解读团队做大之惑 大团队发展面临诸多问题

　  文 李文龙

    我们经常谈到要“做大做强”团队，但做大就一定是好事情吗？团队大就一定强吗？让我们一一解读大团队发展面临的诸多问题

　　我曾经在基层接触到一位业务室主任，他所带的业务室是当地中心支公司最大的一个 业务室，室人力竟有36人之多。我问他，这么多人你管得过来吗？他暗自叹一口气，“我一个人怎么可能管得过来呢，有一次晚上追踪业绩，我给每一个人打了一遍电话，最后打到手机没电了，还没打完。”这位业务室主任确实说的是大实话，这么多人管理起来只能是疲于应付、怎么可能达到因材施教？更别提有效管理了。

　　很多动辄一、两百人的业务部，或者二三十人之多的业务室,在发展中会产生一系列的问题，诸如面临管理瓶颈，团队生机不足，缺乏活力，甚至有可能产生主管压制晋升，整个团队气氛压抑，发展停滞，业绩不能够有序增长等状况。让我们一一剖析这些问题，找出症结所在，从而寻求团队健康持续发展之路。

　　首先谈管理瓶颈问题。一个人的管理幅度是有限的。即使是美国总统，虽然说他管着全美国，但毕竟总统与老百姓之间有很多的层级，总统平常接触的也就那么几个人。现代组织普遍表现为层级结构，一个企业、一个组织，由其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。这种组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。对于一个主任来讲，职责包括管理、辅导、陪访、训练等，同时，自己还要出去展业。如果团队很大，可想而知这些事情肯定不能应对自如。经验表明，一个业务室8-12个人左右就比较标准，主任管理起来也是得心应手。如果团队人员超过一定数量，就要积极进行育成裂变。

　　其次，很多大团队的产生是因为增员不选才。寿险营销模式决定了增员是寿险营销永恒的主题。不增员是万万不能的，没有新鲜血液补充的团队只能是一潭死水、逐步萎缩，但是不加选择的增员会给团队发展带来一系列后续问题。往往在一次成功的大增员活动之后，团队一时间人声鼎沸、士气大涨，这时候其存在的问题也被暂时掩盖住了。所谓“林子大了，什么鸟都有。”团队大了，往往鱼龙混杂。经常在大团队的发展中出现这样的情况：一两个害群之马，成事不足、败事有余，在团队中摆弄事非、兴风作浪，造成团队乌烟瘴气、风气不正、人心涣散。如果团队主管对于这种人采取息事宁人或者“事不关己、高高挂起”的态度，那么主管在团队中的威信便要大打折扣。这样的团队异类，即使业绩很好，但价值观太差了，属于团队的“野狼”，主管一定要痛下决心、当断则断、快刀斩乱麻，以使团队正本清源。同时，团队中可能还存在另一类人，“你好我好大家好”的好好先生一类，价值观很好，但业绩很差，属于团队中的“小白兔”，这样的人，不能采取“食之无味、弃之可惜”模棱两可的态度，该降级的就要降级，该淘汰的就要淘汰。

　　一提到增员选才，很多人觉得太空了，或者说是形式主义，有时候真正按标准选来的业绩平平，倒是一些当时不怎么想留下来的却是做业务的一把好手，让人着实沮丧，如此还要什么增员选才？其实，增员选才没有错，是增员的标准有问题。标准不能只局限于学历、年龄等硬指标，更应该多看看销售经历、人脉关系、性格等软指标，软指标这类东西要靠面谈中增员人的经验来分辨了。只要认真去做选才工作，肯定会有效果。如果仅仅把这项工作当作应付差事，那注定流于形式、没有效果。

　　再谈压制晋升问题。有的人提出，室大了，我的管理津贴自然就多了，有什么不好吗？这就可能造成主管眼光比较狭隘，只考虑自身的一些利益，对一些团队中有意愿晋升的人员，千方百计阻挠其晋升裂变，生怕裂变出去使自己的利益受损。实践表明，这样的业务室肯定长久不了，如果我们把经营业务室当作一项长期的事业，就不会做这种杀鸡取卵的事情。试想如果工作的每一天都身处在毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，想着我的主管总是只考虑自己利益，不管属员“死活”，那么大家怎么可能会心情舒畅地进行销售开拓呢？

　　寿险营销是市场经济的一个产物，也是一个不断向前发展的事业，优胜劣汰的市场机制在这里表现的最为显著，市场是惨酷的，团队往往转瞬之间从鼎盛到衰败。唯有团队主管保持一个前进的动力，不断引领团队向前迈进，团队才能保持活力和冲劲，如果固步自封、只做井底之蛙，守着自己眼前的一亩三分地，团队只会走下坡路。不裂变，团队无法持续发展，只会逐步萎缩。业务室大到一定程度，就促使其良性育成，从动态来看，良性育成的利益更大。不断的良性育成是团队永续经营的必要条件，也是实现职涯目标的必经之路。

　　既不要拔苗助长，也不要压制晋升，依据的准则就是寿险营销的根本大法-基本法，按照一个合理的速度育成裂变，这样的团队发展才能健康、永葆活力。

　　第三、要做强自己的直辖。大家都知道直辖的利益很大。对主管来说，直辖团队是生命之源。通过有效的增员选才，能起到做大做强直辖的效果。一般而言，一个经理的直辖室应该是自己所辖几个业务室中最强的一个，如果直辖室不强的话，一旦其他业务室裂变出去，难以保证持续的造血功能，有时候甚至维持都可能有问题。

　　增员选才、直辖强大和不断育成这三者是一个不断循环往复的过程。不可偏废，如果仅仅强调直辖强大，不育成，那么这个强大的直辖也只会最后由大变小、由强变弱，一个环节做不好，团队就容易陷入恶性循环、走入死胡同。

　　最后，要重视团队文化建设。某些团队似乎一夜之间从人头攒动到门可罗雀，残酷的事实不禁让人不寒而栗，辛辛苦苦建立的团队为什么垮得这么快？恐怕是因为这些团队没有建立一个强有力的文化，团队成员之间没有一个精神层面的东西来维系之间的关系，大家仅仅是为了赚钱来到这个团队。这样的团队貌似强大，实则岌岌可危。一旦遭遇同业恶意挖角、团队个人矛盾之争等变故，团队便树倒猢狲散，大厦将倾。

　　对于大团队来讲，团队文化建设尤为重要，文化能够使一个团队从乌合之众变成威武之师，使团队具有一种无形的凝聚力，渡过危机，转危为安。团队文化建设，提高属员工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。和谐的团队文化意味着真诚、平等的内部沟通，积极向上，良好的学习氛围，共同分享经验，不断总结教训等。

　　有人讲，投身寿险事业，有八字感言“如人饮水、冷暖自知”。即使是业界享有盛名的海尔总裁张瑞敏也一直秉持“永远战战兢兢、永远如履薄冰”这样的理念。管理没有“一招鲜、吃遍天”的灵丹妙药，管理大师彼得-德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行”。很多动作需要在实践中拿捏把握，去检验其有效性，不断调整。也是在这样的过程中，我们才能不断接近、甚至超越我们的目标。