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FN记者 牟龄
为应对日趋强化的资本约束和国际化竞争压力，今年商业银行都加快了经营转型的步伐，并无一例外地把大力发展零售业务和中间业务作为转型的共同目标。但是，从目前各家商业银行在拓展新业务中的市场定位、客户群体、核心产品上看，基本上还是大同小异，似乎并没能如期望的那样，借助转型体现银行的差异化经营。由此，不禁令人产生这样的担心
和疑问：商业银行会不会在新的业务领域陷入一个新的同质化，重蹈过去低水平竞争的老路？
这种担心和疑问显然不是杞人忧天。前不久，监管部门对商业银行中间业务不规范竞争的公开批评便很快地佐证了这一点。银监会副主席唐双宁在商业银行中间业务发展论坛上说，目前，商业银行在发展中间业务过程中非理性竞争现象突出，低层次竞争较为普遍，使得商业银行中间业务发展受到了阻碍。随着中间业务日益成为各商业银行竞争的重要领域，各银行为了占市场、上规模，纷纷采取降低收费标准、不收费甚至倒贴的做法，你高我低，你低我免，你免我倒贴，严重威胁着中间业务市场的发育，其最直接的后果是中间业务量与收入不成比例，银行赚了热闹赔了钱。
一直以来，银行在传统经营模式下，由于业务结构和收入结构单一，经营高度同质化。同质化带来的最大危害，就在于银行从客户、产品到服务缺乏差异，形不成独特的竞争优势，从而导致内耗和过度竞争。今天在中间业务发展上暴露出来的问题，至少说明了两点：第一，商业银行在转型中仍在延续旧有的思维方式和竞争习惯；第二，商业银行业务创新能力薄弱，导致了新的同质化。据统计，目前我国银行开办的中间业务已经涉及九大类420多个品种，但这些业务主要还局限在传统的结算、汇兑、代收代付以及信用卡、信用证、押汇等产品上，这些约占中间业务种类的60%，而咨询服务类、投资融资类及衍生金融工具交易类等高技术含量、高附加值中间业务发展明显不足。在业务创新上，不少商业银行奉行“拿来主义”，采取跟随策略，坐等其他银行开发新产品，再抄袭模仿，跟着推出类似产品，并辅之以低价策略，损害了其他商业银行的利益。
我国零售业务和中间业务有着很大的发展空间和上升空间，巨大的空间实际上为银行差异化经营提供了强有力的支撑。而且，在金融市场不断开放、利率市场化稳步推进、银行定价能力逐步提高的情况下，商业银行已完全有可能通过采取差异化的策略和手段，使业务出现实质性的差异，并形成独特竞争优势。目前，要找准市场的差异，并利用差异形成优势，关键是银行一方面必须具备开发和创造市场的创新能力；另一方面必须根据自身的资本实力明确客户和市场定位，实行差异化的战略投入，惟有如此才能避免在特定市场范围内产生直接的碰撞，并达到对市场的进一步细分、拓展和培养，从而提高国内商业银行的整体竞争实力。
国内商业银行不论大小，普遍市场定位模糊，经营粗放；而正因为银行在目标市场上缺乏差异，又导致了一些银行对新产品跟风抄袭，并低价恶性竞争。从这些年外资银行进入中国市场的做法看，他们首先是把客户定位作为经营活动的一个基础，先分析了解市场，明确客户定位，然后再按照目标市场客户的需求，提供相应的产品和服务，这种做法很值得我们借鉴。因为，只有通过细分市场，确定出适合自身发展条件的目标客户群体，在此基础上有针对性地进行产品和服务的各种创新，才能真正建立起有别于他人的相对优势，实现差异化竞争，进而在市场竞争中获取相对较高的利润。
最近，光大银行明确提出市场定位中端客户，今后要做中端市场的领导者。光大银行表示，除了现存的一些大型优质客户外，同时要积极研究一些中等规模的企业和客户，通过寻找与银行自身资源相匹配的客户，逐渐建立优质客户的群体。从长远的发展来讲，无论哪一项业务，银行都需要一个忠诚度稳定、持久的优质客户群体。这个客户群体，无论是对公还是对私，光大银行都要放在中端客户上，要加强对中端客户的研究，提高对中端客户的识别能力和服务能力。在目前的经营转型中，这么明确提出市场定位的，光大银行是第一家。虽然不能说选择了目标市场就等于差异化了，但这的确不失为实施差异化发展的一个正确方向。
产品和客户是银行发展的两大支柱，在发展零售业务和中间业务上尤其如此。寻求差异化经营，是因为银行面对的不再是一个传统的市场，它需要银行产品和服务的创新性和多样性，从宏观讲，这有利于银行资源的有效配置；从微观讲，则有利于推动银行逐步走上具备自身特色的经营轨道。
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