民生人寿换帅罗生门：原总裁王耀华受限董事会

　　本报记者 孙轲 北京报道

　　中国第一家民营保险公司——民生人寿正在经历着一场前所未有的人事震荡。9月22日，民生人寿总部召开大会，包括办公室、财务部、个险部等六七个部门的总经理被宣布更换，到会的分公司总经理们似乎也觉得惴惴不安。

　　这一切都开始于一个月前民生人寿的重要人事变动，8月22日，民生人寿成立伊始就担任总裁的王耀华被董事会免去总裁职务，接替他的是中国出口信用保险公司原副总经理段景泉。

　　民生人寿的换帅风波具有多重版本。较为官方的说法是，民生人寿原总裁王耀华即将年满60岁，退下来属于正常退休，但实际情况是王退休时间应该是2006年底。另一个说法是，民生人寿的业绩快速下滑使得董事会对日前经营状况不甚满意，截至2005年7月，民生人寿保费收入仅为3.48亿元，同比减少5.49亿元，降幅高达61.2%，7个月的时间仅完成去年全年保费的28%。但是，另有民生人寿内部人士分析，正是由于董事会迫使王采取收缩性的市场策略导致了保费的下降，而王本人一直是“市场规模论”的执行者。

　　一切似乎带有罗生门式的味道。

　　“限制”王耀华

　　民生人寿的董事会换届应在2005年4月进行，但早在2004年12月，民生人寿就进入了一个“换届过渡期”。

　　据一位接近王耀华的人士透露，董事会在换届之前就采取一些措施限制总裁王耀华的权力，使其在用人和用财上都受到束缚。

　　首先是在财务上设立临时财务总监，由原来的董事会秘书担任，并规定动用两万元以上的资金需进行双签，即总裁和临时财务总监都签字认可后方可使用，而动用20万元以上的资金则需三方同意，即除了要有总裁和临时财务总监的签字，还要得到董事长的认可。而在此之前，用钱的决策权完全是王耀华的一支笔说了算。

　　其次，董事会还规定在此期间内经营层不得再为员工加薪、选聘新的人员及建立分支机构。

　　同时，员工的利益也受到影响，员工的年度奖金也被推迟几个月发放，原本明文规定的补充养老保险办法也被突然叫停。

　　王耀华在任期间一直注重民生的福利制度安排，他认为比较理想的状态是薪酬水平不一定最高而员工福利尽可能有保障。2004年，王曾向董事会提出为员工建立住房补贴和补充养老保险，但仅有后者得到认可。

　　董事会对王的“管制”，一方面是无权聘任新的人员，另一方面是挡不住的人员流失，王耀华领导的民生人寿在长达8个多月的时间里都处于维持运行的状态，据称这段时期民生的内勤人员流失近100人，营销团队流失两三千人。

　　上述人士说，“王总在当时也是无可奈何。”

　　王耀华于2005年3月向董事会递交了辞呈，这比他最初的愿望提早了三年。

　　对于经营层感受到的董事会过度干涉，民生人寿原董事会秘书现副总裁王宏坚决予以了否认，他表示，民生人寿一直完全按照公司法和公司章程运作，并且任何一个公司都会在换届过渡期有一些过渡期的办法，其原因是无论董事会还是经营层都不希望在过渡期有风险发生，而民生人寿在换届之前领导班子并不是很健全，尤其需要在过渡期防范风险。

　　按照《公司法》规定，股份公司的经理有权提请聘任公司副经理，但直至王耀华离任，三年来民生人寿一直未配备副总裁，而只是在开业一年以后提拔了两位比副总低半级的总裁助理。

　　对此，王耀华表示，一直没有聘任副总是因为找不到合适的人选，经营班子的配备要有一个过程，而对于已提拔的两位总经理助理，王曾考虑在一两年后提拔到副总的位置。

　　而据接近王耀华的人士透露，王在任期间曾多次因人力成本问题跟董事会一些成员发生争执，因董事会有些成员认为王所花费的人力成本过高。而王的观点是，目前保险人才严重匮乏，人的价值对于保险公司来说尤为重要，因为新公司不断涌入，保险业的人力成本近两年来确实水涨船高。

　　一位早期曾供职于民生人寿的某寿险公司高管表示，王在任期间确实存在用人不当的问题，主要表现在选拔非发达地区的保险公司分公司管理人员到民生人寿总公司担任管理工作，以及由行政管理经验丰富的人员分管业务工作，而这些人员又有很大一部分来自于王耀华的老东家——中国人寿(资讯 行情 论坛)。

　　但是，所谓的“换届过渡”，按照《公司法》规定，首先应完成董事会的换届选举，再由新的董事会聘任新的总经理。但是，在已经完成总裁更换的今天，民生人寿董事会的换届工作仍未进行。

　　业绩萎缩之谜

　　有一种意见认为，王耀华在推动民生人寿规模增长方面做出了一定业绩。2003年民生人寿仅用半年的时间完成保费进帐3.45亿，2004年则达到了12.06亿，完成董事会审议计划的120%。

　　而民生人寿扩张的速度也较其他公司更快，截止到2004年10月，民生人寿已开设10家分公司，除了几个老牌寿险公司外，当属新公司中铺设网点最多的一家。

　　但是，股东们似乎并不看重以上数字，从开业之初，董事会就选择了稳健的发展道路。2003年6月，首届董事会第11次会议从经营层提出的保守、稳健、扩张三种发展模式中选择了稳健发展模式。2004年4月，首届董事会第14次会议强调在坚持稳健发展模式的同时，要求调整业务结构，重点发展内含价值好的个险期交业务。

　　在2004年底的董事会上，经营层提交了两个2005年发展方案：第一是实现较快增长，保费规模比去年翻一番，达到25个亿；第二是适应股东愿望，实现较快盈利的萎缩方案，较去年负增长25%，仅为9亿元。最终，董事会选择了第二个方案。

　　按照王耀华的想法，25亿元保费收入不难达到，他认为走内含价值的道路虽然理论上是正确的，但在中国目前的市场，一定的规模还是应该有的，因此法人业务和个人业务应该兼顾发展。他认为，民生人寿最初的规划是在2008年实现盈利，过早的盈利是违背寿险业经营规律的。

　　但是，虽然从市场上拿25亿元保费进来是经营层可以做到的事，但还有更重要的问题却不是王耀华能够驾御的。民生人寿现有8.73亿元注册资本金，如果按他第一个方案扩张性发展就必然威胁到公司的偿付能力，而这个问题只有通过股东去解决。

　　股东注资、增资扩股和发次级债，三个通常用来解决偿付能力不足的方法都被拿到去年年底的董事会上。首先，股东们因已投入的巨额资金至今未见回报不愿再做注资；其次，因害怕股份被稀释也不情愿增资扩股决；最后，股东们担心发行次级债会增加公司的债务，第三个方案也未通过。

　　于是，王耀华只好在年初确定了2005年萎缩性的业务发展规划，以个人期交业务为主，规模型的法人业务几乎全部停掉，只留一小部分短期意外险业务。再加上过渡期的诸多束缚，年初定下的4.8亿元新契约保费收入到王离任时才完成了1.7亿。

　　据民生人寿一中层人士透露，民生人寿旧有的经营思路可能将被修改，目前公司成立了一个专门的小组，正在进行市场论证，研究新的总体经营思路。

　　两方同管人事权

　　摆在新任总裁段景泉面前的问题很多，除了要走好业务规模和效益的平衡木，如何与股东们进行沟通似乎更为重要。

　　作为五大国有保险公司之一的高管人员，段景泉的工作变动是要通过保监会党委同意的，调任民生人寿似乎有些蹊跷。

　　据中国保监会一人士告诉记者，归保监会党委直管人事的保险公司其实共有6家，除外界熟知的5家国有公司外，还有一家就是民生人寿，而这6家公司都是在2003年中央金融工委撤消时保监会接管过来的。

　　因此，王耀华在今年3月同时向董事会和保监会递交了辞呈，而段景泉出任总裁一职也需要得到两方面的共同认可。与段同时到任的，还有原保监会人身险部副主任张良华，他的最新职务是民生人寿副总裁。

　　民生人寿最初由中央金融工委党委管理与它的发起人是全国工商联不无关系。1994年12月，全国工商联牵头成立民生人寿筹备组，并利用其优势为民生人寿找来了21家股东，其中19家为民营股东，民营股份近80%，而他们中排在前几位的大股东都是国内响当当的民营企业，其中包括鲁冠球的万向集团(持股13.7%)，卢志强的泛海控股(持股13.7%)，刘永行、刘永好兄弟的东方希望集团和新希望集团(共持股15.5%)等等。

　　据一位曾接触过民生人寿董事会成员的人士透露，民生人寿的股东对保监会直管其高管人员一直有保留意见，董事会采取的抵触策略是不给王耀华应有的权力，其中最重要的一点是他并没有像其他公司的总经理一样成为董事会的一员。该人士说，“董事会对王耀华的管理才能似乎从公司成立伊始就不很认同，股东们认为王并没有给他们提交一份令人信服的盈利计划。”

　　民生人寿的关键人物——董事长王以铭——就来自于全国工商联，并担任着副主席的职务。

　　原来民生人寿公司章程曾明文规定民生人寿的董事长从工商联驻会副主席中推荐，但在2003年的一次股东大会上这一条被强行拿下，但不知什么原因监管部门一直没有批准，因此至今未在工商部门备案。

　　“因为多头管理，各方不能平衡，也影响着民生的发展。”该人士表示。