胡昌荣慎思前任风波 泰康人寿长江计划三关待破

　　本报记者 马 斌

　　上海报道

　　胡昌荣接管上海泰康

　　近日，刚从北京出差回来的胡昌荣接受了本报记者的采访，这也是他蛰伏上海三个季度以来第一次面对媒体。

　　作为泰康人寿最年长的管委会成员，53岁的泰康人寿(下文简称“泰康”)副总裁胡昌荣似乎把上海当作了其职业生涯的最后一站。

　　2005年初，胡昌荣被调任上海。在胡以前，泰康上海高层换防的频繁程度，已经创下了上海中资保险公司的最高纪录。可惜似乎收效甚微。曾被泰康人寿董事长陈东升寄予厚望、出身纽约人寿的原泰康上海分公司总经理杨伟民，因在销售和业务员培训方面的专长被重用，最终却因挖角同业、滥用信息员制度导致代理人大面积套利，招致公司内外颇多非议。

　　2003年10月，在杨伟民极力斡旋下，且受“聘才”计划的高额佣金和管理津贴吸引，大量同业业务员投奔泰康。以太平人寿为例，太平人寿上海分公司一营业部经理以及个险部临时负责人投奔泰康，前者被升格聘为总监，跟随两人前往泰康的还有该公司百余名业务员。此次恶性挖角直接导致刚成立两年不到的太平人寿上海分公司代理人规模一下从700余人跌落到500余人。

　　业内人士透露，2005年1-6月份(杨伟民4月中调往宁波分公司担任总经理)泰康上海13个月的保费继续率和25个月保费继续率等关键性业务品质指标几乎是全行业最低。胡昌荣也苦笑称，现在总公司每个月的业务检讨，上海分公司都是首当其冲的一个。

　　个人营销的艰难并不仅发生在泰康。实际上，增员似乎已经成为最近几乎所有寿险公司最为头痛的问题之一。围绕增员的主题，各保险公司招数不断，可是过不多久就销声匿迹。而泰康上海分公司在胡昌荣之前的两任也曾经分别拿出世纪精英计划和“双佣金”的财务支持，但均未收到预期之效。

　　如今，经过一年多的清理，泰康上海一度号称4400人的代理人队伍(其中一半以上是无证信息员)已经缩减到500人左右。

　　尽管对于这样一个局面，胡昌荣也自称“勉为其难”，但不同于前两任，胡到任至今并没有对原有的内外勤进行主动“洗牌”，其中，仅营销部经理和培训部经理追随杨伟民前往宁波。

　　在经过半年的准备后，泰康在胡的统筹下，针对保险代理人财务支持的长江计划成型并推出：与以往的财务支持相类似，长江计划对保险代理人提供长达14个月、每月2400～3000元不等的财务支持。

　　谈及该计划，胡昌荣称并不是以在短期达到怎样的保费规模为目的，更重要的，在于闯出一种可以推广复制的个人营销模式。

　　“这至少需要两年以上的时间。”胡昌荣指出，长江计划在实行过程中，至少要越过三大难关：第一关，增员关，确保需要的人能被吸引，第二关，客户关；第三关，建立团队。

　　让胡昌荣可以稍微松口气的是，长江计划第一期一共收到了1700多人的简历，最终筛选出约70人，其中仅一人未通过代理人资格考试。

　　至于泰康上海能否安然渡过之后两大难关，尚未可知。

　　快速扩张后遗症

　　作为比陈东升高两级的

武汉大学经济系校友，胡昌荣曾经是泰康除北京之外第一家分公司——武汉分公司(后改为湖北分公司)的筹备负责人和总经理，经历了从筹备到开业的整个流程。由于早期向各地分公司输送大量干部，泰康中高层干部中，湖北籍的人数众多：29家分公司的总经理中，出身原湖北分公司的就占了5名。

　　在1997年加入泰康以前，胡是湖北省政府政策研究室的副主任，对区域经济兴趣浓厚，虽然很早以前就和师弟陈东升约定要做一家企业，但胡并没有想到过自己最终会结缘人力资源。

　　胡昌荣回忆，无论北京还是武汉分公司，最初的情况都比较令人满意：在北京，泰康开业后的一段时间内，在件均保费、人均保费和继续率等多项业务品质指标上均为同业领先；至于武汉分公司，由于是老三家保险公司之外唯一的新进入者，泰康亦开局顺利，甚至被误以为是外资。

　　可是，接下来的两桩事情最终打破了原先的波澜不惊。

　　2000年3月28日，胡昌荣调任北京，同一天，董事长陈东升宣布开始推行沿海战略，由胡昌荣负责实施。经过三个多月的调研之后，泰康开始了成立以来的第一次大规模引进同业。

　　2001年10月，也就是中国加入WTO前夜，原本只有6家分公司的泰康一口气被批下23家省级分公司和150多家中心支公司。

　　泰康大规模扩张的大幕由此拉开。

　　可是由于人力、流程以及管控制度等诸多短板，快速的扩张给泰康带来全国市场的同时，之后的形势发展却有些出人意料：经过2001-2003的两年时间，泰康年FYP(首年保费收入)达到了20多亿的规模。具有戏剧性的是，由于在分支机构建设等项目上的大笔投入，2002和2003年度也成为泰康经营九年以来亏损最严重的两个年头。

　　成本并不仅限于当期的亏损。三年多间，泰康各省级分公司之间渐渐表现出巨大差异，部分地区的动作变形让泰康的管理层始料不及，上海分公司曾在短短一个多月的时间内增员上千人，“无论如何都是不正常的”。一位上海寿险公司总经理指出，至于大面积套利这样异常现象，按照常理，财务、业管、客服等内勤部门本应会有所觉察并尽早制止，可是终究还是发生了。

　　屋漏偏逢下雨：随着机构扩张的基本结束，泰康2002年以来的业绩膨胀难以为继，2004年保费规模开始徘徊不前，至于上海分公司，更是一下从高峰跌至谷底，每月的个险FYP仅百万余。

　　内部人士称，面对种种不利，泰康人寿决心彻底转型：2005年春节前，在泰康全国分公司总经理参加的内部大会上，不包括上海分公司，共有10多家分公司一把手被调整岗位，这是泰康成立以来力度最大的一次人事调整。

　　转型之难

　　毫无疑问，两年多的扩张已经使泰康偏离了原先设计好的运行轨道。事实上，在上海，此前的每一次总经理变动，几乎都导致了内外勤的人力和业绩的大幅波动，而个人营销已经是过去每一任总经理的滑铁卢。

　　内部人士透露，目前个人营销各项指标的全系统排名中，泰康上海仍旧位列20名之后。

　　不同个人营销“过山车”式的波动，泰康上海的另外两大事业部——团险和银行保险，多年以来管理人员一直保持稳定，并且在三年前就开始做每年两期的业务员培训，其业绩和人员一直稳步增长：2005年上半年，泰康上海团险保费收入增长18%，在泰康系统内名列前三；银行保险保费收入增长37%，在上海市场也在三名之内。

　　胡昌荣说，泰康2005年开始的转型，只有在竞争最激烈的

长三角地区完成增长模式的转变才有可能实现“回归中心城市，回归核心市场，回归寿险本原，回归基础管理”的目标。

　　按照胡昌荣的计划，除今年长江计划一期之外，2006年还将推出三期长江计划，考虑到合格代理人发展团队的因素，如果一切顺利，到明年年底可以新建一支500多人的代理人队伍。

　　可是，这样看似顺理成章的增员目标，除友邦和平安之外，几乎没有一家真正实现过。并且，上海保险代理人整体数量也在迅速减少，2003年底全上海尚有代理人43000余人，目前仅剩30000余人。

　　除却增员本身，在竞争最为激烈的上海，产品和渠道是任何一家寿险公司不得不绞尽脑汁的另两大重要问题。

　　业内人士称，保费收入过分依赖银行保险存在隐患多多。2005年，出于维护银行本身信誉的考虑，工商银行上海分行开始停卖所有的分红保险，受其连累，以工行为主要银行保险销售渠道、银保保费收入一度雄踞上海市场第一的太平人寿，银行保险急剧缩水，跌出前三名，被与建设银行关系密切的新华人寿取而代之，而泰康亦因为银行保险渠道主要集中在建设银行的关系，侥幸逃过此劫。

　　胡昌荣称，为避免类似事情将来在泰康上演，已经敦促银行保险部门加大对其他银行渠道的拓展。

　　产品似乎也是泰康的另外一个短板：事实上，即使上海最风光的两大寿险巨头，一年多以来的业绩逆市增长与产品不无关系。在上述两家公司的个人营销保费收入中，万能寿险的比例均超过50%！

　　泰康则是上海市场唯一一家没有万能险产品的公司。

　　一位业内人士称，在上海市场，如果没有总公司在产品、精算、财务等后台部门的支持，单凭分公司自己的销售力量很难突破，他认为，这可能也是泰康上海第二任总经理邱希淳在上海失利的主要原因之一。

　　或许正是吸取了前些年的教训，泰康上海在争取总部的支持方面不遗余力，胡昌荣透露，泰康上海已经斥资400万元拿下了延安路高架近外滩的一块大广告牌，这也是泰康上海成立以来的第一次。