中国平安的舞蹈：从小舞台跳向大世界

　　本报记者 田宇 见习记者 江光南 发自深圳

　　“从蛇口走出来，一步步发展成为今天中国乃至国际知名的企业集团，平安的成长让我经常想起CCTV的一则广告：一个跳舞的红衣女孩，从农家小院里跳到了大都市，最后在一座摩天大楼的顶端翩翩起舞。这则广告的主题是‘心有多大，舞台就有多大’。”一位在平安保险服务逾10年的老员工说。

　　1988年3月21日，中国平安(集团)股份有限公司(下称“中国平安”，2318.HK)的前身——深圳平安保险公司在被称为中国改革创新摇篮的深圳蛇口工业区诞生。2004年6月24日，中国平安首次公开发行股票并在香港联合交易所主板正式挂牌交易，公司市值超过100亿美元，跨入国际大型金融保险机构行列，并最终发展成为一家以保险业为核心，涵盖证券、信托、银行等业务的金融控股集团。

　　中国平安的元老之一、公司副首席执行官、执行董事孙建一在总结中国平安17年来的成长经历时说：“如果说平安取得了成功，那是有多方面因素的，但核心就是两个字——‘创新’。正是因为创新，平安形成了与同业之间的一种差异。”

　　“只有变化才是不变的”

　　“在平安，只有变化才是不变的。”公司董事长兼首席执行官马明哲如是说。

　　由第一家股份制保险公司到第一家由外资参股的保险公司，再成为中国第一家由企业法人持股的多元金融控股集团，在这个发展过程中，中国平安已经创造了一系列的业界之最，而这个发展过程，也正是中国平安创新不断的过程。

　　因为在保险业内的创新及领先，中国平安自己研发出的一些产品或多或少会被同业复制，不过，平安认为，别人可能复制到其产品，但却无法复制销售和服务，因为后者需要更多支持的内容。服务一直以来被认为是中国平安的强项，为其赢得了口碑。早在1996年，中国平安在同业中首创客户服务月活动，至今已持续多年。公司还为客户提供超出保单价值的附加价值服务，在1997年首家推出了“海外急难援助服务”。开通

电子商务PA18网站。在2000年，中国平安全面整合服务体系，首家推出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务体系，初步建成由中国平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。接着又推出国内寿险业首家全国统一客户服务专线——95511,实施24小时、365天的“全年全天候无间断”随身服务。自2002年始，中国平安又斥资逾10亿元开始在上海浦东张江构建集团统一的后援中心。该中心建成后，包括财险、寿险及养老险公司后台系统将全部撤销，客户资源全部统一到后援中心，实行统一标准的服务。

　　在今年年初，中国平安高达17.5亿美元(约合人民币136.5亿元)的外汇资金获国家外汇管理局批准境外运用。这是外管局批复的中国第一家保险公司获准在境外运用外汇资金。

　　综观中国平安的发展史，其无论在制定公司发展战略、引进投资者还是开发产品、提供服务等，都在引领业界之先。深圳之于全国，平安之于行业，从这个意义上说，颇为相似。

　　国际化发展战略

　　只有创新、变化还不够，企业还需要做大做强。中国平安发展战略的制定和决策者“心”很大，他们希冀通过国际化战略拥有一个更大的舞台。

　　中国平安的国际化战略主要表现在两方面：与国际上行业高手合作及引入号称“洋枪洋炮”的海外军团参与公司管理运作。

　　中国平安的境外投资者们都可谓“来头不小”。从早期的摩根士丹利和高盛到后来的汇丰，全是业内赫赫有名的高手。与高手的合作可以迅速提高内功，少走弯路，平安的决策者很清楚这一点。

　　马明哲曾表示，合作对象为中国平安建立国际化标准发挥了重要作用。这其中，与世界一流的咨询顾问公司麦肯锡的合作对于中国平安具有极其重大的意义，他们之间的合作也被认为是业内的一项经典案例。

　　平安也与当时中国的很多企业一样，经历过一个业务高速增长、规模高速扩张的时期。马明哲为首的中国平安的管理层意识到公司在快速发展中，管理滞后的危机可能带给企业的隐患，开始努力寻求解决的办法。此时马明哲的一次台湾之行成为了问题解决的契机，台湾的国泰蔡氏家族向平安引荐了世界一流的咨询顾问公司麦肯锡。

　　作为“企业医生”的角色，麦肯锡首先针对中国平安的投资体系进行了诊治，之后提出了策略性建议。它建议公司把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司的资金统一使用，将投资权限集中到总部，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托转向清理资产、回收投放到非金融领域的贷款。

　　这些建议中，仅投资国债一项就使中国平安获益甚丰。加之国债具有良好的流动性，符合保险公司资产流动性强的要求。而全面清收资金之举，使中国平安回避了当时经济过热接近尾声时的高风险，极大降低了不良资产。这些成果让中国平安人认识到高手的价值，为以后双方全方位的合作奠定了基础。

　　之后，麦肯锡又在公司的发展战略上帮助中国平安确定了以寿险为核心的发展方向，为此设计了完善的投资架构和工作流程。它又通过建立合理的绩效考核体制来体现导向，令中国平安理解、接受了国际最先进的企业管理理念和方式。麦肯锡对于中国平安的人才培养强调方法论的作用，着重训练员工的思维模式。经过这整个过程之后，中国平安在公司的组织模式、经营管理、产品服务以及后台技术等各个方面都产生了巨大变化，公司由此走上了专业化、精细化、规范化之路。

　　引进“外脑”是中国平安国际化战略的另一重要方面。中国平安目前有65位高管来自海外，是中国大型公司中管理层国际化程度最高的企业。随着今年7月在上海开业的平安银行行长陈昆德的到任，现在执掌中国平安总公司以及旗下产险、寿险、

证券、信托、年金、健康险、资产管理公司及银行8家子公司的海外将帅已全部就位。而中国平安的总精算师、信息总监等高级技术职位也均是由外籍人士出任。

　　在与国外成功企业的深入交流中，中国平安自身得到了提升，同时也认识到了差距。在初期，为了提高自己干部的综合和专业素质，公司曾将很多员工送出去学习，时间从一个月到一年不等；也请进来国外同业精英、学术理论界权威来公司讲课、培训，但这些方式受到很多方面因素的制约，效果并不如管理层希望的那样快。管理层认识到，直接从外边聘请人才回来，直接让其为公司服务，同时与本土员工在工作中形成互补，这样会对公司总体提升更快、更有效。

　　深圳，搭建起平安的舞台

　　中国平安是伴随着改革开放而诞生、发展起来的，是深圳这个中国改革的窗口、实验田为它搭建起了一个舞台，同时也见证了它17年的甘苦历程。

　　孙建一说，当年国家批准成立平安，在当时是个政策性的突破。为什么会批(设立平安)，就是因为深圳。没有深圳，就不会有平安；即使有，可能会晚很多年。1987年交通银行的一个保险部就存在了，但3年后太平洋保险才成立。正是因为有了平安这个中国的第一家股份制保险公司，才会有后来的太平洋及其他保险公司。

　　中国平安得益于身处中国改革开放的最前沿，制定了合理、准确的战略方向并能够持之以恒地坚持和实施。但在过程中，中国平安也经历了很多坎坷和艰难时刻。在上世纪90年代中后期，公司曾处在了一个发展的困难时期，当时由于国家进行金融分业整顿，中国平安的金融集团化发展之路严重受挫。面对公司遭遇到的困境，深圳市政府表现出全力支持的态度。虽然适逢市政府换届，但几位分管市长都曾去北京一个一个部门游说，请求保持中国平安现有架构，同时在深圳还正式下达文件维护中国平安。孙建一说，政府的这种支持对当时的平安非常重要，平安人会一直铭记在心的。

　　近年来，出于全盘的战略考虑，中国平安将新开设的一些子公司如平安养老险公司、平安健康险公司、平安资产管理公司以及平安银行的总部设在了上海。但孙建一认为，深圳作为区域性金融中心依然还有其种种的优势，例如距离香港特区较近等地缘因素。另外，如果深圳能够依靠经过多年已搭建好的平台和积聚的人才资源，加强创新意识，提高政府的效率和服务理念，制定出台一些政策、制度，尤其是利用好“小政府、大社会”这种已成型的城市行政体制做好文章，这样还将会继续在全国保持领先的地位。

　　深圳在25年间成就了一个小渔村变身为中国南海岸一颗明珠的

神话，诞生、成长于此的中国平安也从偏安一隅的小舞台投身到了更大、更广阔的天地。

　　深圳见证了中国平安的过去，也将见证它精彩的未来。

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　　平安经历的三个阶段

　　从1988年至1993年为创业期。1991年，为了公司的发展，中国平安将总部由蛇口迁到了深圳。

　　1994年至2004年中国平安在香港上市，这十年是公司发展的第二个阶段，即向国际化迈进的准备阶段。

　　1994年，著名投行摩根士丹利(MorganStanley)和高盛(GoldmanSachs)以超过每股净资产数倍的价格取得中国平安13.7%的股份，中国平安成为了中国内地第一家引进外资股东的金融企业。也正是由这时起，中国平安开始利用外资来增强自己的发展能力。1996年，平安证券公司、平安信托公司和平安海外控股公司相继成立，中国平安的金融控股集团初具规模。而继高盛和摩根士丹利后，2002年10月，汇丰集团(HSBC)通过汇丰保险以6亿美元溢价认购了平安增发的2.467亿股外资股份，以10%的持股比例成为公司的第二大股东。也是在这一年，中国平安保费突破500亿元，总资产突破1000亿元。

　　2004年6月，平安在香港地区整体上市，至此，中国平安初步筑就了国际化发展的战略平台。继成功上市后，中国平安又进入第三个阶段：以国际化标准发展的金融企业，在下一个十年成为国际领先的、以保险业为核心的金融服务集团。2005年7月，平安银行在上海开业，其成为中国内地第一家由保险公司出资控股的银行。至此，中国平安孜孜以求的金融控股集团之梦终于成真。