如家5年疯狂复制86亿

　　“黄房子”如家5年疯狂复制86亿

　　以每年50家的规模扩张，你能想象那幢“黄房子”还有多少故事吗？

　　理财周报记者 胡卉/文

　　如家酒店连锁有限公司上海总部，标志性黄墙，短期财富膨胀神话的缔造地。

　　面对理财周报记者，CEO孙坚开场白轻描淡写“我们其实没有什么秘诀，就是埋头苦干。”这位前百安居中国区副总裁是如家核心团队中的“后来者”，虽不是酒店业科班出身，却在掌舵如家三年的短短时间里引领其走上了高速扩张之路——如家酒店从24家到170家，市值86亿元。

　　如家，如此温和的命名，却破解出了一条财富积累的凶猛道路。

　　市场机会最大化

　　从百安居到如家，闲时喜欢打

高尔夫球的孙坚同其他家庭的普通爸爸一样喜欢陪女儿玩耍，跟女儿打羽毛球，孙坚从没想过他的个人财富有一天会达到多少，他称自己“不关注股价，只关注市场”。他认为如家的诞生，就是抓住市场缺口的表现。

　　2002年，酒店行业不景气，年平均只有约50%的出租率，沈南鹏、季琦和梁建章在携程网上做酒店销售数据分析时，发现有一类酒店供不应求，出租率高达90%，就是像锦江之星、新亚之星这样的经济型酒店。季琦他们敏锐地抓住了市场供给与需求的巨大反差。

　　接下来，就是如何把市场机会最大化。经济型酒店面临的第一个问题是：为什么客户愿意订这样的酒店，他们选择的价值在哪里。在孙坚看来，如家抓住了特定消费群体的生活方式，一方面具备基本的商业元素，另一方面又添加了上网、畅销书推荐等符合现代人的生活方式。生活方式的变化，对应的是消费方式和产品特性的变化，需求由此而产生。

　　如家早先是复制了经济型酒店的现有模式，当国内酒店行业在以争评星级来掩饰低出租率的尴尬的时候，传统行业都在原先定位好的路子上走，顶多只是改变产品档次和功能，却往往从未想过重新定位。孙坚以标准职业经理人的思维来概括机会如何转化为财富，“是否做，是否做好，是否持续地做好”。

　　即便是强调重点的时候也是语速缓慢而温和，孙坚曾经在如家的小门前与员工相遇，双方互相让路长达一分多钟，最后，还是孙坚坚持为员工让路进门。这位被员工称之为“儒雅”、“温文”的CEO，在扩张管理之道上，是平稳而有计划的。

　　两架马车：“赚钱”和“省钱”

　　没有历经如家攻入市场的开创时代，作为“守城”大将，孙坚来到如家之后，就开始强调“复制”的概念，他认为，小本经营到产业化是企业做大的必经之途。

　　2002年6月至2004年底，如家只有26家门店，从2005年开始，进入高速扩张阶段，2006年底，一年之内发展到134家。如家是借助于互联网的“空中服务”网状营销模式，完成全国布点，落地成真正的网络。

　　2007年一季度公布的数据，旗下已有门店145家，据最新了解，截止到二季度，如家布点已经覆盖全国60多个城市，超过170家，目标在2008年达到200家。

　　如家的扩张在于其解决了连锁企业最大的困难，标准化经营的问题。孙坚数年零售行业从业经验会更注重连锁企业中的系统标准建立，CRM(嘉宾会员卡)和CRS(中央预定)两大系统的建立发展了如家自身的供养循环，一个强大的中央客户配送系统正在不断完善中，75%的客户将由中央客户系统输出和管理。现在每天打开电脑，他就能看见全国布点的图和中央客户配送的流程，由“母体”向四肢运送血液。目前如家已经基本能够保持稳定客源，通过中介公司的客源不到9%。

　　孙坚的体会是，经济型酒店“克隆”母体是扩张的赚钱方式，而“压缩”成本则是有效的省钱方式。每一分钱都是利润，利润体现到收入，“赚钱”和“省钱”是同时进行的。

　　孙坚对早期的如家打了个生动的比喻——委屈到胡同里。如家连锁的很多门店由旧的物业改造而成，与繁华地带和商务街区的星级酒店相比，造价成本控制得非常严格。

　　“经济型酒店是在用相对低档的价格来体现相对舒适的服务，那么利润追加到哪里？追加到造价成本和管理成本上”，孙坚说。从如家的成本结构上来看，成本和收益的主要来源都来自直营酒店，直营部分收益占总收益的70%左右。

　　如家在经济型酒店的“精简”二字上同样下了不少功夫。酒店人员精简，客房数与员工比例只有1∶0.3，同类型的经济型酒店是1∶0.5，而与之相对应的星级酒店是1∶1. 2，；美容院、休闲吧等娱乐场所剔除，取消桑拿、KTV等服务；中央空调改造成分体空调；房间只有小圆桌、床等家具，多余摆设去除；日用品的容量控制在“够用”，顾客使用率低的用品撤掉；公司办公室的空间被划分为两块，顶灯永远只开人所在的那一半。

　　这是“一家”如家的做法，具体到“复制”，孙坚采用的是租赁经营和特许经营相结合的模式来控制成本，特许经营在前期部分缓解了资金压力。目前如家旗下的特许经营占总门店的30%左右，去年一年特许经营收入增长高达248%，考虑到成本问题，如家未来重点会致力于二级城市的拓展。在孙坚看来，如家上传下达的理念是：有所为有所不为。

　　规模化复制模式

　　如家5年造富运动开启了经济型酒店新一轮的浴血拼杀。经济型酒店“传统行业＋新兴技术”的模式似乎都和携程颇有渊源。如家联席董事长沈南鹏是携程的创始人；2006年迅速蹿红的7天酒店CEO郑南雁，曾任携程网主管营销的副总裁；而位列第7名的“汉庭”CEO季琦，也曾是携程创始团队之一。去年底在北京刚开业的桔子酒店CEO吴海，曾是携程的资深副总裁。

　　行业竞争源于市场本身的需求，越来越多的商务人士选择经济型酒店，加大了与市场的吻合度。高磊，如家金卡会员，某外企销售部门主管，是典型的现代空中飞人，平均一周出差一次，每次平均三天，一年有120天左右的时间在外，全年1/4天数会“空降”如家，他表示选择如家是因为干净和便利，“但是由于经济型酒店选择越来越多，考虑价格方面的比较，以后将逐步尝试汉庭或者七天”。

　　孙坚并不否认如家的一大优势在于“跑得比较快”，抢占了市场的先机。如家目前依然沿着五年前定下的投资模型而走，没有偏离过轨道，这就是他向

理财周报记者反复强调的“投资的纪律”，要考虑到企业可持续盈利发展的潜力，预计可以承受的投资范围和投资规模。对现在的如家来说，走稳健的复制和扩张道路才是出售自身的优势。

　　纳斯达克中的不俗表现

　　孙坚称，如家作为国内最早引入风险投资的经济型酒店，与其初创团队成功完成携程的资本运作息息相关。如家在2002年创立初期借助携程资金之际，当年就迅速实现了盈利，也正是这样，吸引了风投的目光，并顺利说服风投介入。连锁的经营业历来都是风险投资感兴趣的一个方向，季琦曾经说过，“在如家酒店连锁公司中，整合了中国旅游行业非常优秀的资源，这些对风险投资商非常有吸引力。”IDG、SIG、AsiaStar IT等海外风险投资先后入注。

　　风投既是提供资金的平台，又是实现利益最大化的有效推动者。如家高管戏称，从此如家是被推上了“被迫”找到发展途径的道路。自从沈南鹏带领如家在纳斯达克上市之后，大规模成功融资使得如家更易于走向迅速扩张。

　　公司市值的稳步增长为风投带来了极大的投资回报率，仅以IDG来看，2002年6月投资如家180万美元，上市之后，即拥有如家7.54%股份。如家财报显示，2006年净利润为600万美元(合约4690万人民币)，就目前经营状况而言，预计2007年总收入同比增长60%-70%。

　　有消息称，今年5月，投资如家的风投AsiaStar IT Fund与IDG分别出售了大约115万份及87万份ADR，套现得利接近7000万美元，IDGVC股权比例将降至4.71%。记者未从如家方面获得证实。

　　八个月前，如家成功在纳斯达克上市，首次公开招股发行790万股美国存托凭证，融资超过1亿。开盘之后，令人惊异的是，其在高科技股云集的纳斯达克地盘上表现不俗，公司市值一夜之间疯涨至7.2亿美元，如同滚雪球一般，对应的股东身家也是水涨船高，这一切，都得益于如家被推上2006年纳斯达克表现最好的IPO行列。

　　有证券分析师说，如家被精心设计好上市，掘走了国内经济型酒店的第一桶金。

　　2002年，如家初创年，季琦怀揣500万人民币向锦江之星和新亚之星(现归于锦江之星旗下)寻求合作的机会，没有得到回应。一年之后，如家成功引入了包括IDG、梧桐创投等境外风险投资，成为国内首家引入风投的经济型酒店，此后迅速上位至国内经济型酒店榜首，这已经远远超出了沈南鹏等当初创立如家的预期。

　　截至2007年7月13日的纳斯达克数据显示，如家发行的3322万股美国存托凭证，按照当日收盘价34.4美元来计算，市值达11.4亿美元(约合人民币86亿)。

　　细数股东和高管们的个人财富，同样随着

股票涨幅呈几何数上扬。新近的普华永道审计报告公布，依照如家七位大股东和高管持有股票比例占总股本的25.6%来看，其中六位的个人财富根据持股比例估算如下：董事长沈南鹏持股市值达到8900万美元，如家创始人之一董事梁建章为6700万美元，CEO孙坚、CFO吴亦鸿和COO梁日新分别为1200万、752万和1300万美元，创始人兼股东之一季琦持股市值7300万美元。

　　这幢黄房子里演绎了财富大转盘的故事。

　　孙坚认为，应对竞争，应当清醒而理智地面对自己的事业。有意思的是，当携程系们在重新瓜分经济型酒店这个大蛋糕时，市场是否还有机会再催生一个类似如家的财富大转盘？