新常态下城商行如何发展零售业务(下)

　　【组文】新常态下城商行如何发展零售业务(上)

　　国内城商行要着眼长远发展，明确零售业务作为发展转型重点及未来盈利的一个重要来源，加大投入，整合、优化资源配置，在“大零售”战略下获取客户、抓住客户，形成有竞争力的业务布局。

　　Q：互联网思维的核心是什么

　　A：客户体验

　　文/陈一洪 编辑/徐昭荣

　　在国内经济新常态下，受利率市场化及传统存贷利差收窄等因素的影响，城商行的零售业务增速逐渐放缓。为了改变这种不利局势，寻找新的业务增长点，城商行迫切需要打造零售业务发展的新动力。

　　在上一期中，我们已经对城商行增速放缓及三个打造零售业务新动力的措施等问题进行了详细的分析与介绍，本期，我们将继续为大家呈现另外两个城商行零售业务发展的新动力以及助推城商行形成零售业务核心竞争力的四大措施，供大家参考。

　　4. 布局社区金融，加快服务模式创新

　　网点是银行零售业务的基础经营单位，是最重要的业务承载渠道。虽然，互联网信息技术的发展使电子银行、网络银行等新兴渠道越来越受到银行的重视，但是，物理网点仍然具有不可替代的作用，特别是在提供个性化金融服务、复杂性业务的办理以及需要增加客户接触面的金融咨询服务等领域。

　　根据德勤咨询顾问公司2013年发布的《银行网点转型3.0：构建区域性银行零售业务的核心竞力》报告中指出，相比于全国性银行，地方银行受自身发展战略、客户基础和业务特点等因素影响，对网点的依赖程度更高。而植根基层、贴近百姓的特色使社区金融成为城商行扩张零售业务、推动经营服务模式转型的重要着力点。因此，国内城商行应该积极围绕社区金融服务，推进社区支行建设，有效发挥经营机制灵活、信息沟通便捷、管理扁平化和决策链条短等诸多优势，使社区金融服务涵盖传统储蓄、支付结算、信贷融资、财富管理、非金融增值服务等诸多业务，加速推动社区金融成为零售业务转型发展的新动力。

　　正是在此发展策略指引下，国内许多城商行都积极布局社区金融并取得了显著成效。如长沙银行在2014年新设社区支行近100家，全行建成开业的社区银行数量达到155家，随着社区银行建设进程的加快，长沙银行零售业务客户基础得到有效夯实，2014年末零售价值客户、财富管理客户分别较2012年末增长108%和281%，对私管理资产规模达到399亿元，较2012年增长了近20倍。

　　另外，得益于居民财富的持续增长，消费结构水平的逐年提高，一些城商行进一步深入基层，以“用更少、为更多”的方式推动提供覆盖广、可持续、高效优质的金融服务。例如，汉口银行着力打造了“邻里金融”品牌，在武汉地区设立邻里金融全能店6家，筹建邻里金融便民店19 家；同时，进一步完善邻里金融管理制度和“邻里金融”理财类、消费信贷类、贴身伴随类、便民类、惠民类、社会关系促进类等六大类服务体系，充分满足了社区居民除了基础金融服务需求之外更为复杂的需求。

　　依托社区支行这一创新服务渠道，国内城商行正在从客户定位出发重塑网点策略、定义网点功能，在有效扩大网点辐射区域的同时，大大提高了网点所能覆盖的潜在客户群体，为构建零售基础客群、夯实业务发展根基奠定了坚实的基础。

　　5.优化组织架构，加快治理体系改革

　　现阶段，零售银行业务发展的内外部环境正在发生深刻变化。一方面，利率市场化加速推进、资本市场日渐成熟，个人客户资产配置多元化需求与传统的以存贷、支付结算为主的零售银行业务之间的矛盾逐步深化，“大零售”、“大财富”成为城商行零售业务转型的重要方向；另一方面，国内城商行传统的“以块为主、块强条弱”的业务治理架构已经难以适应当前零售银行业务种类不断增多、业务体系日益复杂的发展要求，城商行亟需建立以客户为中心、贴近市场、快速反应的条线管理体系，提高其在零售业务领域的专业运作能力。

　　而要实现上述转变，国内城商行就需要深入推进以零售条线专业化运营及营销组织体系优化为基础的管理体制改革，逐步集中零售银行业务的相关职能，建立专业化组织架构，部分城商行甚至开始逐步向零售银行事业部推进。如大连银行于2014年打破原有个人银行部、私人银行部、信用卡部部门分割，成立零售银行总部，正式实施向“大零售”业务治理体系转型。

　　新的“大零售”板块按照前、中、后台进行职能整合和流程梳理，设置市场与客户管理部、渠道与服务管理部、零售风险管理部三个一级部门：市场与客户管理部作为业务前台，主要负责零售业务资产、负债、利润、中间业务收入等指标实现，根据不同业务类型下设银行卡、规划与数据、营销企划、小微金融、私人银行客户服务、消费金融、财富管理等业务中心；渠道与服务管理部则主要负责全行零售业务资源管理，下设绩效管理、服务管理、团队发展、渠道管理等部门，保障前台业务发展；零售风险管理部负责零售业务风险控制、资产质量控制和产品政策审批，下设个贷审批、信用卡审批、风险管理和信用卡风险控制等中心。纵向上，“大零售”业务板块采取“总分总”模式，即总行三大一级部门整合为零售银行总部是为“总”，三部门内设不同业务部门是为“分”，而在分行层面，零售板块又合并成零售业务和零售信贷两个部门是为“总”。

　　随着零售业务专业化分工趋势逐渐增强，除以大连银行为代表的零售业务总体架构改革外，城商行还可以顺应当前银行业治理体系改革趋势，成立专营机构为客户提供更加专业化、集约化的服务(包括信用卡业务、理财业务、消费金融业务等)。如北京银行在2014年8月的董事会第三次会议中通过决议，同意设立信用卡中心，2015年6月，北京银行信用卡中心正式挂牌开业，信用卡中心作为具有二级法人资格、相对独立运作的专营机构可以在总行授权范围内依法合规开展信用卡业务，包括信用卡发行，信用卡项下的本外币贷款、结算、汇款、结汇和外汇兑换业务，代理国内外各类银行卡的收单业务等。而哈尔滨银行、长沙银行等则成立了消费金融事业部、信用卡和消费金融事业部等专营机构，以此强化专业化经营。

　　城商行如何形成零售业务核心竞争力

　　在利率市场化加速推进、银行息差逐步收窄的背景下，零售银行业务作为整个银行业务组合里面低成本资金的来源越来越受到各大银行的青睐，与此同时，国内经济增长方式的转变、生产型社会向消费型社会的转型以及大众居民财富的不断增长、资产配置的多元化需求使零售银行业务迎来了新的发展机遇。如前文所述，无论是消费金融、财富管理等结构调整，还是社区金融、互联网金融等渠道转型，抑或是组织架构、治理体系的改革优化，国内城商行越来越重视零售业务发展，且都在加快转型布局。

　　然而，由于零售业务属劳动密集型业务，其投入的人力和时间比较大。再加上，银行长期以来“重批发、轻零售”的理念使零售业务一直未得到重视，导致目前总体发展水平还处于初级阶段。因此，国内城商行要着眼长远发展，明确零售业务作为发展转型重点及未来盈利的一个重要来源，加大投入，整合、优化资源配置，在“大零售”战略下获取客户、抓住客户，形成有竞争力的业务布局。

　　1.优化资源配置，确保转型发展落实到位

　　在当前发展环境下，城商行实施零售战略转型已迫在眉睫，然而，长期以来对公业务为主的发展结构使零售业务处于边缘地位，资源配置相对不足。城商行亟需改变当前按规模分配资源的配置手段，从战略高度重点扶持零售战略转型，兼顾中长期与短期发展目标，用“胡萝卜+大棒”(胡萝卜加大棒通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策；是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。可做名词解释)的“组合拳”引导分支机构向零售业务发展转型。

　　在财务资源配置方面，城商行总行要以扶持的态度将信贷资源和营销费用向零售业务倾斜，通过合理的资源配置实现最优的投入产出比；在人力资源配置方面，随着零售业务的专业化、精细化发展，对条线人员素质的要求越来越高，要加强对零售条线人员的优化配置，提高岗位人员的综合素质及专业能力；在绩效考核方面，要强化考核的战略导向作用，突出零售转型这一指挥棒，增加零售条线考核指标在综合考核评价体系中的权重，引导分支机构强化零售业务的发展。

　　2. 加强产品创新与管理，构建零售业务核心竞争力

　　产品是一切营销的源头，成功品牌的一切市场行为和奇迹，都是依托强有力的产品而存在的。而强大的产品创新和管理能力是城商行保持持久竞争力的利器，是零售银行实现资源有效整合，提高市场竞争力的重要手段。虽然国内多数城商行已设置了产品经理岗位，甚至单独设立相关管理部门，但是缺乏有效的产品管理体系及产品管理理念，产品开发与销售脱节以及产品推出后的跟踪评估体系不健全，使城商行产品管理及创新长期处于相对落后的地位。

　　随着零售业务向精细化管理、强调效益和价值创造增长模式的转变，未来城商行需强化以市场为导向、以客户为中心的产品管理理念，围绕构建高效、科学、贴近市场的产品创新与管理机制，着力推进实施“市场研究与客户需求调查—产品开发设计—产品销售推广—销售结果反馈—产品设计修正”一整套流程的全生命周期管理，坚持自上而下的产品指导与自下而上的产品反馈相结合及区域化定制的产品创新原则，重视产品组合及合作创新，有效地拓展产品创新的空间。

　　3. 坚持“以客户为中心”，完善客户基础与客户关系管理

　　客户是核心资产，是银行转型发展的支柱所在，所以，树立“以客户为中心”的核心价值观是零售银行经营的根本。只有牢牢把握住客户，抓住客户需求、为客户着想，零售业务转型才有发展的空间。

　　因此，客户基础及客户关系管理是影响城商行零售业务发展最深层次的因素，城商行需聚焦客户提升、多维度扩大基础客群，并通过客户信息及服务体系的有效整合，逐步构建起先进的客户关系管理体系，实现客户精细化管理与精准化营销：一方面，扩大与其他金融机构(如保险公司、证券公司、基金公司等)和服务机构(如零售商、航空公司等)的合作，通过共享客户资源来扩大基础客群；在此基础上，整合核心业务系统及其它系统的客户信息数据库，不断补充与完善客户信息，建立统一视图的客户档案，并通过引进先进的数据挖掘技术进行客户信息分析，对现有及潜在客户群进行有效细分；另一方面，持续完善客户分层服务体系，通过标准化产品及规范化服务做“简低端”服务，以更加合理的成本、简捷高效的服务提升广大基础客群的体验；多维度细分中端客群，以“组合化产品”及“综合化服务”巩固中端客群，提升核心基础客群；健全财富管理体系，有所为有所不为，以“个性化产品”及“差异化服务”介入高端客户。

　　4. 善用互联网思维做金融，线上线下联动促体验提升

　　当前银行业金融服务正在向全面客户体验时代转变，城商行亟需通过改善金融服务渠道让客户感受到尊重和理解，以此抓住客户注意力，改变客户消费行为，从而创造银行金融服务的价值与生存空间。尤其要紧紧把握金融互联网化发展的契机，立足“客户体验”这一互联网思维的核心，积极探索互联网金融背景下的渠道转型之路，通过技术、服务、模式等一系列创新举措，努力提升渠道智能化水平，使零售渠道服务效率、服务质量、用户体验明显提升。

　　首先，要结合互联网金融打造O2O服务模式，将线下物理网点和线上网上银行、手机银行、微信社交平台等有机结合起来，实现线上线下联动：一方面，借助线上渠道，积极探索与推行线上业务预填和预约、线下网点进行服务的模式；另一方面，在营业网点提供免费WIFI及具有互动功能的二维码墙，方便客户通过移动端随时扫码购买相应产品或登录APP体验最新金融服务，从而实现线下到线上的服务模式。

　　其次，强化跨界混搭创新，通过建立相对完备的互联网商业和金融生态，实现金融与客户行为的深度融合。积极探索与第三方支付、电商企业、电信运营商合作，开发有针对性的金融产品，借助其平台推广应用；同时，加强与各类金融机构合作，共同研发具有特色、适合互联网应用的金融产品，形成产品优势。