译/林秋彬  章飚

　　编辑/《零售银行》编辑部

　　在上篇中，我们反复提到小微客户需要灵活多变的产品服务包。那么，一个典型的小微产品服务包应当是怎样的呢？我们制作了下面这个表格：

　　然后再看一下主做IT企业和出口外贸型企业业务的印度工业信贷投资银行(ICIC Bank)具体的小微业务产品包构成：（备注：“|”代表有这项）

企业类型	担保服务	现金管理服务	设备融资服务	保理业务	信用贷款	大额透支	风险管理	贸易融资	营运资金管理
汽车工业	有			有	有	有	有	有	有
基建行业	有		有	有	有	有		有	有
生命科学行业	有	有		有	有	有	有	有	有
IT行业		有	有	有	有		有	有
土木工程	有	有	有		有	有		有	有
教育业		有				有			有

　　产品包需要银行不断地进行创新，这个我们强调了很多次。但在实际情况中，也会有银行出现创新过度，导致产品线铺得太广、产品类目太多，给小微业务的运营带来了很多问题。

　　第一，产品太多，让一线的客户经理们疲于应付，根本无法把每个产品都了解、熟悉到位，就别提把手头的产品进行最佳搭配，然后推荐给客户了。

　　第二，产品多了之后，与之相对应的搭配组合与管理流程也会变多，给银行的销售管理能力和业务处理能力带来极大的挑战。最终的结果往往都是银行疲于应付，客户服务质量严重下滑。另外，产品太多也会带来更多的政府税费，让利润本就不高的小微业务承受更多的成本压力。

　　因此，在小微业务上比较有心得的银行往往都具备这样的一种能力：在不断研发新产品新服务的同时，能及时精简不能给银行及客户带来帮助的产品，不断优化现有的产品包。这类银行会实时关注自己产品的销售状况，结合目前这类产品所需的成本及利润对产品进行调整。每一个产品都在银行的监控和掌握之中，每一个产品包都能与时俱进，不断调整，这是打造高效小微业务的基本前提。

　　除了银行的监控和管理之外，一线营销管理团队也应被赋予简化和强化产品包的权限。他们是直接与客户接触、沟通的人，这样的应变能力能帮助他们更有效地服务自己的客户。据我们的调查分析，高效的客户管理团队能主动对自家银行的产品包进行筛选，挑出最适合客户的产品给到对应的客户。更值得关注的是，市面上有超过六成的小微业务产品只不过在给银行徒增成本，而并未给银行的盈利带来实质性的帮助。

　　产品包的搭配也意味着交叉销售。小微业务存在相当多普通零售业务及私人银行业务的机会，这个已成为业内共识，银行要做的就是如何把这种跨条线的合作有效地捏合到一起。

　　银行要理清各条线之间合作的关系和流程，分享各自条线的数据与管理方案，以一个整洁直观的形式提供给客户。一个需要关注的服务细节是，跨条线的交叉销售需要银行具备实时反应能力。也就是说，如果一个客户跑到私人银行部，提出了一些小微企业融资的需求，对应的客户经理不能说：“好的，您的需要我帮您记录在案，等我跟上面沟通协调之后马上联系您。”这样的延宕现在看来不算什么，但在未来的竞争中将会是致命的！产品服务包不仅要能跨条线整合，还必须能实时发挥作用，小微客户往往没有其他客户那么多的时间和耐心可以等待。

　　当然，为了实现有效地跨条线交叉销售，对应的考核激励制度一定要到位，每一个具体的业务衔接点都必须标清、每一笔业务所涉及的条线客户经理也要有明确的痕迹，这样才能奖罚分明，激励得当。但银行也必须为跨条线交叉销售设定一条红线，以不让客户感到烦扰为标准。这需要银行加深对自己客户的了解，拓宽收集、分析客户信息的渠道。反过头来，客户对于交叉销售的意见反馈，也能帮助银行对自己的产品和条线进行调整。

　　事件营销的重要性

　　如上篇中提到的那样，成功的交叉销售不仅需要极具竞争力的产品包和业务条线配合，事件营销也是银行必须把握的一个契合点。依据行业领军者的经验，所谓的事件营销就是要准确把握客户账户开设、续约、休眠、保留这样四个关键时点，对小微客户进行卓有成效的市场维护工作。有的银行已经能将这样的事件营销实现自动化、定制化、程序化，一旦客户即将达到这个关键时点，便可以提醒、帮助客户经理开展相应的工作。

　　优秀的事件营销建立在银行对于客户某个时点的预判与分析上。这需要银行能准确掌握客户的运营状况和运营数据，并对客户具体的交易时点有一定的预判。刚开始进行预判的时候，难免会出点岔子，只要银行能及时调整更新，不断调整数据收集的门类和预判模型，最终得出最使用的预判分析工具。

　　在交叉销售部分，我们要介绍的案例是西班牙国际银行(Bankinter)。作为世界领先的交叉销售执行者，西班牙国际银行究竟有哪些秘密呢？

　　西班牙国际银行成立于1965年，由桑坦德银行和美国银行合资成立。2001年，西班牙国际银行引入第一资本金融公司(Capital One)的资金和技术，在小微业务上取得了长足进步，成为西班牙银行业内小微业务的佼佼者。在同业竞争者交叉销售的产品普遍不超过4个的时候，国际银行的平均数达到了5.6个，独领风骚。

　　国际银行成功的秘诀之一是强有力的多渠道营销策略。在西班牙，国际银行率先推出网上银行和手机银行业务，还率先推出了虚拟网点，将所有小微企业需要的产品与服务集成到一个专门的网站上，客户足不出户即可完成所有可以在网点里办理的业务。除了在这个网站完成普通的自助服务之外，客户还可以通过视频会议、邮件咨询、在线问答等多种形式完成那些以往必须在网点完成的复杂交易。客户还可以从网站上获得小微企业的行业动态、最新讯息，在网站的论坛上与同行交流、讨论。

　　在这种创新的渠道之外，国际银行采取了以下两大措施，加强了自己在物理渠道的服务：

　　■ 有针对性地在工业中心、贸易中心等小微企业集聚的地方搭建完善的小微服务网络

　　■ 注重与各种行业组织/协会、政府机构、社团机构的沟通与合作

　　国际银行的产品研发和营销能力是他们获得成功的又一秘诀。国际银行的产品涵盖了小微企业各行各业、由小到大的各个细节，所有的产品都能在所有的渠道以一个有竞争力的价格提供。根据客户类别、层级、行业的不同，国际银行的客户维护方式也十分多样、灵活，从简单的电话、邮件沟通到专门的一对一服务、咨询，每一个细分类别的客户都可以在国际银行获得不错的服务体验。

　　在客户经理这边，所有的客户信息能通过一个完整的后台系统体现在他们面前，即使是一个新客户经理，在接手这个客户的时候也能马上对这个客户有全方位的了解。所谓全方位的了解，包括客户的详细信息、盈利能力、交易渠道、历史记录、交易关系人等等，每一位面向客户的客户经理都能获得这些详细的信息。除此之外，这套先进的后台系统还能自动分析、推荐客户可能需要的产品及服务，以及最为关键的：客户可能的交叉销售需求。客户经理通过这个系统，不仅可以知道单个客户可以去交叉销售哪些产品，还能知道这个客户的关联客户可能需要的交叉销售产品。

　　为了扩大交叉销售的产品范围，获取更多的客户数据以提高交叉销售的精准度，国际银行与几家保险公司、经纪公司、基金公司签订了数据互通协议(当然是在法律允许的范围内)，客户通过国际银行不仅可以买到国际银行自己的产品，还可以买到这些合作企业的产品，以此实现了跨行业、跨公司的交叉销售。

　　最后，为了保证客户服务的质量，国际银行特别注重自己的服务质量。国际银行每个月都会抽取部分客户进行客户满意度的调查，并将客户满意指数视为银行经营的核心指标之一，与所有客户经理的考核指标挂钩，体现在最终的薪资上。

　　产品定价与客户忠诚度管理

　　很多银行给予了小微业务客户经理足够的自由权来支配自己的时间和精力。为了帮助客户经理更好的分配自己的工作，银行有必要为客户经理提供一个客户细分的标准和工具，下面这个表格就是一个简单的细分标准：

　　最高价值的客户匹配最熟练的客户经理，制定最详尽的维护计划、时点目标、前景分析，并由客户经理直接跟踪客户的发展近况。小微业务中，绝大多数的面对面维护机会都留给了高价值客户，其他客户更多通过银行提供的远程自助渠道来完成维护，维护的频率和内容完全由客户的价值与体量决定。

　　当然，自助渠道的维护并不意外着低质量。借助科技的力量，银行同样可以在自助渠道上提供个性化的服务，对于同一类型的客户，银行可以在后台成立专门的维护小组，保证维护的有效、高质量。以客户呼叫中心为例，通过一定的客户识别、分配机制，客户接入成功之后，可以马上获得对应支持团队的服务与支持，这样既节省了成本，也可以保证服务的专业。做得好的一些银行，自助渠道提供的产品和服务并不比客户经理一对一的服务差。前面提到的西班牙国际银行就是一个最好的例子。

　　还有一个影响交叉销售成功与否的重要因素是产品的定价。我们认为产品的价格应当是与客户关系管理挂钩的，也就是说，依据客户的价值高低、客户维护的深入程度，来给提供给客户的产品定出一个合适的价格。往深了说，产品价格必须匹配客户自身的盈利能力，定价的决定要素最终将不是对于客户的风险考量和单笔收益，而更灵活，更注重长远的收益。

　　相当多实践证明，脱离以风险因素来定价的传统可以有效提升银行的盈利能力。事实上，只要能满足最基本的风险管控要求，有些产品定价就基本与风控无关了。也就是说，优化后的定价策略以风控为基础，但引入更多的考量因素，帮助更多的客户获得以前难以获得的金融服务，进而为这些服务的提供标出一个好价钱——客户一般都不会拒绝的。这种定价策略的核心是能准确计算出高风险客户所能承受的价格和银行所需背负的风险成本，然后引入其它考虑要素，最终为产品定出一个对双方来说都乐于接受的价格。

　　理想状态下，定价模型是银行信息系统的组成部分之一，贯穿前后台的各项操作之中。一个优秀的定价模型，能实时更新提供给前端营销经理各类产品的价格。为了保证定价模型的准确性和灵活性，有的银行将很多原本不被纳入定价模型的因素也考虑了进来，例如：客户对价格的敏感度、某一类型客户的市场价值、某一类型客户从事业务的市场前景等……如果一个客户对价格不是特别敏感，对银行的潜在价值又不是特别高的话，银行就会把卖给这个客户的产品定一个较高的价格。在高度竞争的市场环境中，精准灵活的、基于自动化、系统化处理的定价模型是帮助银行挖掘高价值客户、提升自我盈利的有效途径。

　　当然，经验丰富的客户经理应当在整体的定价模型的机制下获得一定的裁决权，银行应保留一定时限和一定价格范围内的，由这类客户经理自主决定产品价格的权力。这类客户经理往往已经维护一部分客户相当长的时间，而这些客户是需要一些费率上的激励的，也只有这样才能向这些客户交叉销售更多产品。如果银行非得等到客户心生倦意了，才开始打价格战试图挽留，最终的结果往往都让人失望。

　　最后一个影响交叉销售成功率的因素是客户忠诚度。聊到小微业务的客户忠诚度时，我们通常都建议银行向经验丰富的零售条线学习，将零售业务中常用的一些提升、保持客户忠诚度的方法应用到小微业务中来。

　　实现客户忠诚度的前提之一是能尽可能长的留住客户。由于同业竞争的激烈，以及小微企业发展的瞬息万变，银行在小微业务上必须有一套快速反应的客户保留和激活机制，通过提升与客户互动的频率来延长客户服务的周期，保证自家银行与客户的长远联系。如前所述，小微企业发展过程中每一个特点的节点都是银行进行事件营销的最佳切入点。最理想的情况是，大部分关键时点的事件营销都能在后台系统的提醒与帮助下自动进行，从而解放一线客户经理，让他们有更多心思直接进行客户的维护工作。

　　下面我们就聊一聊在每个具体的时点银行应当做些什么。

　　首先是客户激活。每当银行发展一个新的小微客户，在传统的业务办理流程之外，一定要记得加入客户教育的环节。客户所拿到的每一份产品、所使用的每一个软件、所接触到的每一个流程，都要有相应的提醒与解释。如果客户的价值较高，除这些自带的解释与教育功能之外，客户经理也必须上门确认客户是否已对相关事项了解清楚，有没有需要补充服务的地方。经过相应的教育过程之后，如果在某个固定周期内(通常以季度、半年为周期)，如果客户对相关产品与服务的使用频率较低，系统应能提醒客户经理进行跟进了解、服务，确认是否需要提供更多的附加服务。客户一旦激活，应被纳入不同的价值模型体系中，帮助客户经理确定自己的联系频率、联系方式和所需准备的产品和服务包等等细节。

　　然后是续约，每一笔业务行将到期之前，系统都应能根据上一笔业务的情况及客户近来的数据反馈，辅以核准后的风险模型，自动将续约通知和续约条件发送至前端的客户经理。如果客户没有选择续约，与银行并没有直接的业务往来(至少一年以上)，也不意味着银行服务流程的结束。在某些特定的时点，以特定的方式，银行应督促客户经理进行再一次的沟通联系，根据各户层级的不同，采取不同力度的联系、维护方式。

　　当客户争取到手之后，银行应妥善地维护他们，让客户尽可能长久地保留下来。这里有一个具体的原则是：尽量别在服务上为难客户。多为客户考虑、总是想在客户前面，把一些其他银行注意不到的细节处理好。当然，银行方面也要做好信息的收集与分析，以预判哪些客户最有可能离开，然后采取相应的措施进行挽留。调查证明，客户离开一家银行的原因不仅因为价格方面的因素，服务的滞后、产品的落后等都是主要原因之一。银行必须弄清楚客户离开自己的原因有哪些，这样即便真的失去了一个客户，也不至于白白浪费掉这段经验。

　　信息收集与风险控制

　　在讨论完客户细分、发生交易、交叉销售、留住客户这四个环节之后，小微客户的服务周期也进入最后一个重要的部分：跟踪客户，收集更多客户的信息，降低业务风险。

　　尽可能多地收集小微客户的信息是银行未来必须重视的一项任务。信息收集的方式分很多种，可以收集客户在具体经济周期内的交易、信用记录，也可以调阅客户在其他领域的公开记录，比如有无法律纠纷、行政处理记录等等。信息获取得越多，小微业务的风控就变得更有底气，整个业务的开展也会更为快捷。在这方面做得优秀的一些银行，往往都具备了下面五个优势：

　　■      制度化的信息收集/优化体系

　　■      基于事实情况的决策/工作机制

　　■      灵活的信息收集/反应团队

　　■      卓有成效的早期预警机制

　　■      切实可用的支持工具和工作流程

　　同业领先的银行能准确地把握客户的各种信息，将客户安排在最合适的服务层级中。不同的层级匹配不同的服务策略和成本投入，以提高银行的效率和收益。对于可能出现的风险，银行所应采取的应对策略也是有所区分的。小客户打电话、发邮件提醒就足矣，经过提醒后，他们往往会配合银行的工作，短时间内解决银行的疑虑，无需客户经理的直接干预。但中等体量的客户及大客户则不然，银行需要有单独的应急机制，整体的策略应该更严厉、更直接，客户经理的接触也要更频繁、更快速，越是重要的客户，就越需要站在法律、制度的层面来实现风险的控制。如果客户表现出合作的态度，但又确实难以做到按时偿付，银行也需要有一套机制进行分析、权衡，决定是否采取救助的策略，帮助客户度过难关。

　　具体来说，当较高价值的客户出现违约情况，客户的态度较为配合，但又因为各种原因难以履约时，银行可以采取下面两种策略：

　　1、部分免掉或全免客户违约的罚金/罚息。这对小微客户来说是极具吸引力的条件，因为大部分银行的罚金/罚息都比较高，对于小微客户都是一笔不小的开支。

　　2、在重新估价的前提下延长客户履约的期限。这对于那些并无恶意违约意向，只是短期内现金流无法保证的小微企业来说是极有吸引力的。

　　这两种策略在同业领先的几家银行中被广泛采纳。很多银行并不愿意采取这样的措施，而更愿意将违约的客户诉诸法律，这样不是不可以，只是如果能给你的客户一次机会，从长远来看银行的坏账率还是会保持在可控的范围，盈利能力也会有明显的提升。

　　也许你已经意识到了，对于小微客户信息的收集与处理需要银行维持一个微妙的平衡。如果客户的问题只是暂时的，银行就不必铁面无私、拂袖而去，而应当积极帮助客户走出困境；如果银行收集的信息表明客户是有意违约，那就得果断采取措施控制局面，追回损失。

　　在问题暴露的初期，银行需要通过对于已有信息的分析，推算出客户违约的可能性和问题可能恶化到多大程度。然后由高到低逐一排列下来，对应到预设的反应机制中，进入问题处理的快速通道。

　　如果问题逐渐恶化，银行最好有一个强有力的分析及执行部门来研判处理客户问题的策略，每一位小微客户所遇到的难题都不一样，银行要建立起基于事实的问题处理模型，依据客户多方面的情况作出判断，给出针对性的方案将客户违约的可能及损失降到最低。越大的风险敞口往往意味着对于银行团队的严峻考验，因为这时候之前建立的模型的参照意义已经不大了，最终的判断必须经由团队的专业分析得出。

　　这里提到的专家团队不仅包括最终的决策团队，也包括前端的信息收集团队。实践证明，经由专业的信息收集团队获取的小微客户信息及资料，是银行在小微业务抢得先机的法宝。随着小微业务规模的不断扩大，前端客户信息收集团队的重要性也在不断提升。最理想的状态是银行能通过对客户信息的收集与处理，建立起一套客户风险的早期预警机制。早期预警机制的形成需要银行具备极强的数据收集和处理能力，在小微业务的发展历程中，领先者往往都拥有一套行之有效的风险预警模型，帮助前端客户经理处理客户可能出现的问题。

　　小微企业客户管理的实施方案

　　为了落实上述的小微客户管理策略，银行需要构建自己的小微客户管理金字塔，这样的一座金字塔主要由四个部分组成：

　　我们首先要讨论的是数据管理。小微客户管理要求银行能对客户建立起深度的认识，以此识别最好的客户，完善自己的定价策略并增强销售的针对性和有效性。

　　行业领先的银行在数据管理方面主要突出以下两个要素：

　　I。拓宽数据来源

　　II。整合数据，全方位地将单个客户的情况实时提供给客户经理

　　同业领先的银行特别注重通过各种各样的渠道来收集客户的信息，并采取多角度、高频率的调查活动来获取客户最新的反馈。最简单的做法是在每一次对客户的电话沟通或当面拜访后，系统能马上安排后台人员对沟通和拜访的效果进行调查，得到客户最实时的反馈数据，并将客户提供的信息量化到自己的系统中来，为自己产品和服务的改进、为前端客户经理绩效考核提供依据。当然，除了这种事实的跟踪反馈之外，多渠道收集得来的信息能让银行拥有一个庞大、丰富的数据库，然后通过对各类数据的针对性分析，得出客户行为、偏好的具体特征，并把这种特征与客户的基本信息一起，通过系统的集成与优化，及时传达到前端的客户经理手中。这个工作并不好做，需要调集各方面的资源，因此需要银行建立一个专门的数据管理小组。

　　在上篇中提到的桑坦德银行就是一个很好的例子。桑坦德银行善于将所有的客户数据集成在一起。这些数据包括客户公司的情况，公司老板的信息，主要从事的领域，历史的交易记录，历史的财务记录等等，并能给出一个大致的预判，比如客户对价格的敏感度、客户可能需要哪些产品等等，帮助客户经理进行客户营销活动。

　　具体的预判分析可以通过下面四个要素来完成：

　　I. 风险评分模型

　　II。客户管理评分模型

　　III。价值模型

　　IV。客户偏好模型

　　这四个要素都需要有专门的团队进行管理、研发，都要能把最终的结果形象地、实时地体现在客户经理手上。同业领先的银行一般会自己开发、管理这些工具，并有专门的小组对它们进行分析，定期更新、扩大所使用的数据库。小组的人数贵精不贵多，普遍都不超过50人，但这些资深分析师的资质和经验在业内都是极其苛刻、罕有的，需要有在统计&管理方面的高级学历，超过10年的工作经验等。

　　强有力的评分模型可以帮助银行实现较高程度的业务自动化处理，帮助银行削减成本、提高收益、识别风险，这对于小微业务来说是非常重要的。同样，优秀的评分模型可以给予客户经理一定的自主权，在特定的风险范围内，对产品的搭配及定价行使自由裁量权。

　　需要提醒的是，小微企业客户的类型异常多样，银行要尽可能多地采用切合实际的评分模型来对应他们的特点和需求。同业领先的银行一般至少会有20多种不同的评分模型，以此为评估客户价值、制定营销策略的基础。

　　同样，客户管理也可以采用评分的方式量化进行。大致来说，业内普遍采用的评分项目有下面四种：

　　I. 营销评分

　　II。活跃度评分

　　III。保留/摩擦评分

　　IV。还款评分

　　营销评分指的是某个客户购买某个产品可能性的评分模型，这种评分方式可以让银行的营销经费得到更有效地利用。同业最佳的一些银行会在营销过程中大量地利用营销评分，并为不同的产品开发专门的评分体系。

　　活跃度评分是指客户开设账户后在固定时限内的活跃度评估，用来帮助银行决定是否应该加大客户维护力度、举办针对性的客户推广活动。保留/摩擦评分是评估客户经理维护某个客户状况的模型，以确定客户流失的几率，减少因客户经理主观失误带来的客户流失。

　　还款评分的作用在于预测某个客户在贷款到期之前还清贷款的可能性。这个评分模型对银行非常重要，因为这直接与银行的风控及盈利挂钩。还款评分一般基于风险数据和利率变化对具体客户进行评定。对于可能违约的客户，银行应尽早采取措施，对于有良好记录且评分结果优秀的客户，银行可以采取灵活、优惠的还款措施。

　　类似的模型还有很多，比如客户价值模型、客户偏好模型。前者能综合分析客户的类型、资本状况、风险因素，给出这一客户最终对于银行的价值大小的判断；后者能根据多方记录、数据的收集与分析，帮助客户经理明确客户可能的产品和服务需求。

　　但最关键的是，这些模型需要以一种直观好用的方式体现在客户经理的CRM系统中。一个优良的小微业务CRM系统必须具备以下几个功能：

　　I. 完善的客户服务日历功能，能详细列出每天需要接触的客户数量、每个客户的类型、过往的联系、交易记录、本次服务需要达到的目标等。

　　II. 自动的风险、成本测算功能。能够直观地告诉客户经理可以动用那些资源来维护这一客户，可能需要承担的成本与风险有多少，可能获得的回报有哪些。

　　III. 丰富的子项目测试、修改功能。CRM系统可以将客户归类到预先设定的模型之中，并在需要的时候进行对应的测试，并能将测试的结果实时增补、修改到现有的CRM数据库中。

　　IV. 实时的数据跟踪功能。在每一次客户维护工作发起之后，系统能实时地追踪维护的结果，采集相关指标——如操作指标(例如：打给客户的电话数)以及财务结果(例如：此次维护所形成的销售业绩)之后生成自动报告。

　　V. 在日常维护管理工具之外，提供专门的事件、时点维护工具。

　　当然，满足上面这几个功能还只是第一步。一个良好的CRM系统与一个优秀的CRM系统之间最大的区别在于优秀的CRM系统会更注重人性化设计，采用精心搭配的图像界面，提供交互式的使用感受，可以用最直观的方式研究总结客户的情况。如果预算允许，银行还应当把这一系统引入平板和手机中，方便客户经理随时随地使用。

　　为了实现小微客户管理的有条不紊，银行需要在组织架构和技能培训上下苦工夫。具体来说，需要银行重点关注的是下面两点：

　　I. 客户管理小组

　　II。培训与绩效管理

　　客户管理小组是银行运营小微业务的排头兵，与国内对于客户管理的观念不同，我们认为客户管理小组所要担负的责任要深广得多。一个标准的客户管理小组所担负的任务包括：

　　I.  特定小微客户群体的开发与研究

　　II. 对于每一个细分领域的盈利可能的分析与确认

　　III. 开发各类定价、评分及客户评估模型

　　IV. 采集、维护、更新客户的各类数据

　　V. 监督关键产品的使用效果、交付质量，审核客户服务的每一个细节

　　VI. 完成对特定领域、特定数量客户的分析与研究

　　VII. 明确现有产品及服务的问题，寻找简化产品组合、优化服务流程的潜在可能

　　VIII. 不断地创新与测试，完善自己的服务与产品

　　IX. 协调各条线之间的关系，与零售业务合作，实现交叉销售的最大化；吸纳、管理其它条线推荐过来的客户，并完善其它条线在管理这些客户时未曾调查的细节与数据，不管转介过来的客户在之前的条线中有无受到重点对待，都需要按照小微业务的标准重新定位。

　　从客户管理小组的职责来看，我们可以发现小微业务对于银行员工的要求非常高，在员工的选择、培训与激励上，银行必须有足够的重视。

　　小微客户经理这个岗位对于客户经理的营销技能和专业知识的要求要胜过普通的零售业务、公司业务的客户经理。而且每个细分领域对于客户经理的要求都有区别，这让银行的人才培养变得难上加难。一方面，客户经理需要很强的关系维护技巧来获得客户的信任；另一方面，服务小微客户所需要的不仅仅是银行这边的信贷知识，还包括与客户本身业务挂钩的更大范围、更为深广的商业、金融、管理知识。

　　因此，小微客户经理的选拔需要在传统的银行人员选择标准上进一步提升。很多银行已经意识到这个问题，并正在往这方面努力。值得一提的是，需要着重培训的不仅是与客户直接打交道的客户经理，整个小微条线的相关员工，比如电话中心的客服代表，都需要长期的针对性培训。

　　对小微业务咨询顾问的针对性培训的重要性也日渐凸显。这样的培训计划应成为银行小微业务持续专业发展计划的重要部分部分。最后为大家分享新加坡星展银行(DBS)在这方面的案例。

　　星展在几个主要市场(大中华地区，东南亚及南亚)中把自己定位为零售/小微业务为主的银行。星展认为小微业务的开展需要与客户建立密切可持续的联系，增加对细分市场的渗透，不断完善对小微客户的风控。为此星展花了相当多的精力在小微业务的客户经理上。

　　对于比较大的客户，星展会配备专属的客户经理为其服务，满足这些客户的综合金融需求；同时，为服务好那些需求比较简单的客户，星展提供了多渠道的服务方式(网点、电话中心和专属网银)。

　　在客户经理的选择上，星展会挑选那些具备相当深度行业知识及市场经验的客户经理进行专门的培训，在确保客户经理具备小微业务的多种技能及专业知识的积累之后，才会将他们派遣到各自的岗位。星展将自己的客户经理定位为业务合作伙伴，而不是所谓的产品推销员，星展鼓励客户经理在入职之后接受持续的培训，对自己所服务的客户、所接触的行业进行深入的了解，使他们未来可以发展成小微客户的专职顾问，而不仅仅是客户经理。星展会对客户经理团队的绩效进行定期跟踪，在优胜劣汰的同时，确保客户经理团队的战斗力与专业度。

　　在星展小微业务策略中一个非常重要的支柱就是帮助客户开拓亚洲市场。考虑到星展在亚洲各国中的广泛业务往来，星展可以帮助小微客户进行亚洲区域的扩展，并允诺在亚洲各国都能获得星展的及时服务。

　　资料来源：IFC《Customer Management in SME Banking：A Best-in-Class Guide》