文/J.P. NICOLS

　　在竞争激烈的财富管理市场中，中小银行并非全无机会。只要中小银行能够逆向思考，独辟蹊径地采取非常规的竞争策略，在大型银行的手中抢得份额也并非难事。

　　在金融危机之前，银行业有过一段突飞猛进的好日子。财富管理业务更被大大小小的银行视为未来的“梦想之地”，不仅因为光明的业务发展前景，也因为宽松的外部环境和充裕的资金来源让财富管理业务的开展变得是那么的理所当然。使不尽的人才，挖不完的客户，廉价的融资成本和丰厚的业务回报，让银行在财富管理这一领域内挥霍着自己的资源，奢侈的投入也换回了一片大好的局面。可惜好时光总是太短，随着内外部环境的剧变，银行的好日子一去不复返了，虽然财富管理业务那“梦想之地”的地位并未动摇，但银行用来抵达这一“梦想之地”的资源和策略都发生了彻底的改变。特别对于中小银行来说，如何利用有限的资源，采取针对性的策略切入财富管理业务，实现高效的运营水平，是亟待解决的头等问题。

　　在《点球成金》这本书中，奥克兰运动家棒球队总经理比利•比恩通过一套独特的组队策略，避开与豪门球队比拼总体投入，也避免支付过高的球员薪资，在维持较低投入的情况下实现了有效资源的整合，并打造出一支常胜之师。中小银行的管理者们应当向比利•比恩看齐，不用跟大银行们比投入、比规模，也不用跟大银行们比技术、比人才，而应当把注意力集中在怎样把有效的资源以一个合理的价格，在最合适的理由的推动下，用在正确的项目、正确的人和正确的机会上。

　　那么，银行究竟应采取怎样的措施，才能达到“点球成金”的效果呢？以笔者自身的研究和体验来看，可以概括为以下六点：

　　1、 大不等于好。

　　财富管理这件事要求一对一的个性化服务，提倡银行的员工与客户建立更多的私人联系，可以说从一开始这就是一种很难大范围铺开的工作。这也是为什么有相当实力与能力的大银行们更愿意把精力放在私人银行级别的财富管理业务上，明眼人都知道，既然都需要好好地维护和跟踪，那把自己所需维护和跟踪的客户群体不断精确化、高端化是必然的选择。不止大银行，几乎所有具备一定规模的银行都已经意识到了这一点，开始努力发展更多的高端客户，高端客户的财富管理是零售银行业近几年来为数不多的机会之一，银行不愿错过。但银行也很少真的想明白过，要采取怎样的策略来争取这一部分客户。跟风入市和常规服务的堆砌成为很多银行存在的问题。

　　麦肯锡的分析也证实了这一点：在未来几年当中，高端客户及超高端(顶级)客户的需求将会是整个财富管理市场中发展最快、体量最大、利润最高的部分。问题在于，很多大银行并没能很好地匹配到这一部分客户的需求，表现得十分生硬、迟缓。不管原因是大公司病还是本来就能力不够，这都给广大中小银行提供了乘虚而入的机会。只要中小银行能抓住这一增长的契机，在高端财富管理领域内击败那些高高在上的银行巨头们也并非难事。

　　2、专注于合适的评定标准。

　　在《点球成金》中，比利•比恩推翻了棒球界沿用百余年的球员评定标准，引入全新的数据分析、评价机制，让被埋没球员的价值再次彰显，球队也以此用极低的代价获取了耀眼的成功。这种做法延伸到财富管理行业，就意味着银行要从传统的评定财富管理业务成功与否的几大标准中解脱出来，采取更为灵活、更为长远的标准。以前银行更关注客户即使的金融资产和财务状况，现在，银行更应关注客户的发展潜力和盈利可能。

　　3、过程重要，结果更重要。

　　比利•比恩推翻的一项令人印象最深的棒球界的习惯是：以击打数来衡量一个球员的能力。传统的思路认为击打数更高的球员能打出更多好球，帮助球队赢球。但比利•比恩认为这只是一个禁不起推敲的谬论。银行业也存在这种问题，各种各样的时点、单项、条线考察成为判定业务发展成功与否的标准，但实际上呢？实际上财富管理业务成功与否同这些因素的关系并没有我们想象的那么大。只要最终能获得良好的结果，不走寻常路又何妨呢？

　　例如，目前银行在财富管理业务上的销售导向是十分明显的。过于关注销售结果就像是棒球界对于击打数的热衷，看似与最终的胜利息息相关，实际上却引发了人员的高度流动、成本管控不足、客户警戒心不断提升等一系列问题。在财富管理这件事上，客户要的不是银行强大的销售能力，而是多元的方案解决能力和服务平台。银行如果不能改变对于销售文化的热衷，最终受损的只会是自己。

　　4、别老盯着成本。

　　高端客户的金融资产多，风险相对较低，业务需求量大，业务复杂度高，这对银行来说都是可观的利润来源，因此银行纷纷表示要加大投资力度，着重推进高端客户的财富管理业务也是意料之中的事情。问题在于，大家都感受到了业界对于财富管理业务的高度期待，但真正体现在实打实的措施上却又没有预想中那么给力。特别站在银行工作人员的角度，最多的抱怨是：我们背负着比谁都重的任务和指标，但所匹配的资源并没有比以前多多少。

　　问题出在哪？业务部门的要求被财务和行政部门拒绝或延后了。诚然，各个部门、各个条线都有自己的指标和任务要考虑，但有的时候银行最好还是别老盯着成本。以后台IT技术的投入为例，依据我们的调查，业界对于后台技术的投入普遍占到相关预算的2—3成，这似乎已经达到相当高的比例，应该也能获得比较好的效果。但事实却是，只要经过一定的优化调整，这一投入比例完全可以接近6成，从而在短期内推出更新更完善的服务。

　　管理层确实需要在各类投资和成本中权衡，要求各位高管完全不顾成本放手去干也是不实际的。但我们坚持认为，在财富管理业务的后台和前端人员上的投资是多多益善的，或许这会在短期内让财务报表变得不太好看，但收回成本的周期也会比以前更短。一切都在于你怎么看待这个问题。

　　5、前端的应对策略：更多的投资、更多的支持，应对更多的挑战

　　在行业发展陷入困顿的时候，银行首先想到的一招往往是裁员。这能解一时之急，但其实是在伤害银行的长远发展潜力。越是困难的时候越要舍得把钱花在刀刃上，这是我们一贯的主张。《点球成金》中，一贯习惯在角色球员、过气球员里低价淘金的比利•比恩，在遇到必须高代价拿下的关键球员时，也会咬咬牙，赌上自己下个赛季的薪水签下他。

　　钱应该往哪投？答案是营销第一线，银行应不断完善网点的软硬件水准，让客户体验不管在什么时候都能维持在一个比较好的水平。对于员工的培训与支持也不能落下。特别对于中小银行来说，自己发展财富管理业务的优势很大一部分都建基在前线员工更高的素质、更好的服务理念和更完善的服务方式上——这都意味着大量的投入。如果其他银行只投入2块钱，那你就要敢于投入4块钱、6块钱……特别在财富管理业务这块充分竞争的市场上，没有付出就一定没有收获，把钱花在该花的地方比死控成本更重要。

　　6、角色员工比超级巨星更重要。

　　高增长的银行从来不是靠一两个明星经理来撑起自己的财富管理业务的，一支基本功过硬的角色员工队伍才是关键。这里的角色员工就像《点球成金》里面的角色球员，不一定在某个单项上有过人的表现，但胜在能力均衡，可以胜任交给他们的每一项任务。

　　具体来说，在财富管理业务的发展过程中，银行在前端的服务上不需要堆砌过多的专家能手，储备足够多的销售人员和支持人员才是关键。经我们的分析，银行的一线网点中，像贵宾理财经理、信托经理、私人银行经理等等高端的专业人才与日常销售、支持人员的比例应维持在1:1左右(专业人才略少)，这算是比较合理的配置。但在目前银行的文化中，将资源集中在专业人才这种“高产出源头”上成为惯例，而忽视了普通销售和支持岗位的配备和培养。

　　当然，我们也不是鼓励银行打“人海战术”牌，用大量廉价的新手来替代专业人才的地位和作用，正确的搭配组合才是关键。让专业人才去做专业人才应该面对的人群、应该做事，把其他的事务交给角色员工完成。这样既能保持整体业务的规模，还能让服务的水平始终保持在高水准。

　　总之，财富管理业务会是中小银行未来几年中重点突破的一个重点业务。银行需要尽快找到自己的特点与突破口，并推出针对性的发展策略，以正确、大胆的投入和专注、专业的精神，面临可能出现的各种挑战。