中国建设银行董事会秘书 陈彩虹

　　建设“流程银行”，将极大提升银行的价值创造能力。从我国银行业现实来看，由传统“部门银行”向“流程银行”转变，应当是银行业的重要转型之一。

　　目前，流程银行尚无权威的定义。20世纪80到90年代，为了更好地应对来自客户、竞争和环境变化的挑战，欧美商业银行基于哈默的“企业再造”理论，掀起了一波银行流程再造浪潮，以期提升核心竞争力。银行流程再造理念开始形成。2005年，我国银行监管部门在监管中，发现银行普遍具有“部门银行”特征，给银行经营管理、外部监管带来大量问题，由此提出了改造“部门银行”，建设“流程银行”的要求。这是“流程银行”概念首次提出。它一经提出，便在我国银行业界引起了广泛共鸣。

　　结合各方观点和业界实践，我们认为，流程银行，就是以客户为中心，从企业级高度，以流程为主线，以流程绩效为目的，通过持续优化再造业务和管理流程的一种银行运营模式。这一定义的核心有两点：一是强调以银行客户为中心；二是强调银行整体的流程运行。简单说就是“顶层设计，流程为王”。

　　提出建设“流程银行”，主要基于两方面的原因。第一，传统部门银行在满足客户综合服务需求方面，弊端不断显现。主要体现在以下三方面：一是部门利益至上，强调内部便利，规避部门责任；二是纵向层级多、管理链条长，对客户和市场反应相对较慢；三是流程存在重叠、交叉和缺位，协调成本高。因此，建设流程银行，就是要最大限度地解决传统部门银行的这些弊端，为客户提供便捷、多元、差异的综合性服务。具体讲就是，以客户为中心，以流程为基础，将分工协作由外部不痛不痒的关联转变为内部“不能不为”的关系；基于客户需求来设计流程，按流程节点确定部门职责分工和角色，实现无缝衔接，降低协调成本。

　　第二，“流程银行”建设也是构筑未来银行核心竞争优势的基础。银行业竞争非常激烈，而银行业的产品说到底只有两个，即货币资金和金融服务。在竞争中银行的整体成本和综合效益，是决定银行存在的关键所在，它们只能通过企业级业务流程和管理流程的再造，才能实现。具体说，无论是成本领先，还是差异化和目标集聚，其实现的关键都在于流程。成本领先依赖于效率的提升和业务的集中处理；差异化主要体现在产品、服务上，而其背后的支撑就是流程；目标集聚首先是要通过特定的流程发现和识别客户，并提供与众不同的服务。可以说，未来银行与银行的差别，本质上一定是流程的差别。外在产品和服务的竞争，就是内在流程的比拼。复制产品容易，复制流程难，复制固化在IT系统中的流程就更难。因此，流程是构成银行核心竞争优势的重要基础。

　　“流程银行”建设是一项系统工程，必须从整体上进行设计，避免零打碎敲，避免局部和整体产生偏差。总体而言，“流程银行”建设涉及以下六个方面。

　　公司治理方面，主要是协调和统一认识，确定流程银行建设目标，配置建设资源；战略规划方面，流程银行推进目标要清晰、具体、针对性强，步骤、时间、方法要明确、内容周密、可操作性强；业务流程再造方面，推进端到端的流程再造，渠道整合和管理，前后台分离，后台营运集中化；IT平台优化方面，快速响应客户需求，IT应用组件化，实现信息共享；组织体系方面，基于流程节点确定清晰的部门职责、边界和相互关系，建立以客户为中心的营销体系，整合一致的渠道服务体系，快速响应的产品研发体系，纵向集中与横向整合的营运体系；企业文化和激励约束方面，培育流程文化，建立基于客户需求的持续流程优化机制，建立与不同部门在企业级的客户、产品、渠道中的贡献相适应的考核评价体系等。

　　上述六个方面中，业务流程再造是流程银行的核心引擎，IT平台优化是强有力的支撑，但流程优化与再造只是流程银行建设的必要条件而非充分条件。必须看到，流程银行建设不可避免地带来体制、机制的变革。

　　从2005年我国银行监管部门提出“流程银行”概念以来，国内许多银行都在积极地推进业务流程和管理流程优化。理论上讲，流程银行建设的选择大体有三种：一是业务的前后台分离，属于最小范围的建设；二是业务流程的梳理和再造，属于中等范围的建设；三是整个银行的再造，当然是最大范围的建设了。从实践来看，国内银行已经有了前两种流程银行建设的安排和运作。相信如此的实践，将带给中国银行业新的竞争力和竞争活力。