|
“谁是那些你能向他提供目标服务的人，谁就能帮助你赚得钵满盆满”，所以关键在于分割 如果银行能够像孩童一样自主选择自己在操场的哪边玩的话，那些年龄在18至35岁之间的顾客是他们最不愿意选择的顾客，因为他们相对而言，收入偏低，账户大多收支不平衡，还往往有偿还助学贷款的压力。 然而在加拿大皇家银行(Royal Bank of Canada，RBC)，管理层意识到，有朝一日这些贫穷的年轻客户中的一些人会变得富有，成为让银行有利可图的客户。因此，RBC的分析师统览了该行所服务的年轻人的相关数据，希望能将其中非常有可
能实现收入迅速增长的人归成子列。他们的分析发现，医学院、牙科学生和实习医生这个群体，具备了很大的成为有利可图的客户的潜力。因此，2004年，该银行集中实施了一项工程，着重去发现那些处于财政窘况中的年轻的医学专业学生的金融需要，包括帮助他们办理助学贷款，为医药设备以及首个办公室提供抵押贷款。短短一年，RBC在这部分客户中的市场份额，迅速从2%增长到18%，从每位客户上得到的收入是其他普通客户的3.7倍。RBC金融集团的副总裁兼CIO马丁•李普特认为，RBC愿意为年轻专业人员的起步提供帮助的积极做法，使得他们能以更低的成本获得更多的回报。
终身价值等式 将计算客户终身价值用于金融服务行业可能不太合适，因为如果有的话，也是极少数的银行才会测算5年以上的客户价值。这种计算通常会考察客户的年龄、任职情况、所消费过的产品和服务数量以及获取新产品和服务的倾向减去目前的产品和服务可能给他带来的影响。然后这个估算的客户综合价值就可以用于计算出关于每项产品和服务的利润率。 “我们可能无法从一些客户身上赚到钱，但是我们认为这更大程度上是我们的问题，而非客户的。”李普特说，“我们的机会在于，发现客户的需求在哪里然后为他们提供所需的附加产品，既满足他们的需求，自己又能获得利润。” 当很多公司声称自己是以客户为中心的时候，RBC仅仅是少数几个基于客户需求而非自己需求来分割客户的机构之一。通过专注于这些需求，RBC的市场资本从6年前的180亿美元增长到今天的500亿美元。 到目前为止，很少有公司能像RBC一样在分割客户上达到炉火纯青的地步。很多公司根本不做客户分割，还有一些做了，但是用了错误的原则和方法因而收效甚微。以需求为基础的客户分割要求极其精确，在其初始阶段极费时间，困难也很大。但是，它还是值得一做，因为它能通过向目标客户提供他们所需的产品和服务从而实现成本效益最大化。这种精确的目标定位，减少了大量无效的邮寄，避免了轰炸投递所带来的在传达与客户相关的产品信息时的疏远感。这是非常经典的双赢模式：客户获取了自己所需要的，并且以后会购买更多；公司减少了浪费，增加了销售和利润。 “你为客户做得越多，在下一次选择时，他就越可能考虑选用你的服务，”《回报客户》一书的合作者，Peppers & Rogers集团的联合创始人马萨•罗杰斯说。但是“公司往往没有尽全力去做。”
错误地分割客户 目前很多的企业在分割客户上徒劳无功，原因在于他们运用了错误的原则和方法，哥伦比亚商学院金融经济学名誉教授，《天使顾客，魔鬼顾客》的合作者拉里•塞尔登认为。因此，组织经常停止实施客户分割，认为它耗费了大量资源而不是用更有效的方法运作业务和满足客户需求。从便捷因素考虑，那些有一系列产品线的组织往往通过客户所购买的产品将其分类。但是这种做法在两个方面可能会疏远客户：其一，那些偶然一次买了好几种产品的客户，受到多种不相关的产品信息的轰炸；其二，那些曾在一类产品上花掉大笔钱的客户，也很恼火自己从未收到过另一类自己打算购买的产品的信息。 利用人口统计学信息进行分割也非常普遍，但是除非客户需求刚好与人口统计属性高度一致，否则它就没什么作用。例如，垒高(Lego)拼装玩具公司的客户需求是随年龄变化而改变的。学龄前儿童与5到14岁儿童之间的需求差别很大，垒高公司将后面的那部分称为学龄儿童。而另外3万多名成年人顾客则是爱好者，发烧友，他们的思维方式和需求也完全不同。然而，光考虑年龄远远不够；垒高还关注用户是如何玩他们的玩具砖木的：学龄前儿童喜欢在玩的时候搭建模型，因此他们需要光滑的砖木；而那些专注于角色扮演的人，则需要主题砖木。现实生活中，仅仅把人口统计属性作为需求指示的案例极其少见。 很多公司根据收益来分割客户，直观地认为收入相对于利润而言，是个很好的指示器。但是，塞尔登认为，那也不能一概而论。他主张，有效的分割战略必须从利润率分析开始，将获利最少到获利最多的客户分成10类。他按照收入为一家大型零售商的顾客进行分类时，发现有一些创造了最大收入的顾客，所带来的利润却是最低的。为了得到关于利润率的真实看法，银行应该考虑到他们必须集合相应的资金用于那些高风险的客户。 这也并不是说所有处于同一分割区间的客户行为肯定很相似。理解哪些客户是有利可图的哪些不是，是个很好的开端。诀窍就在于钻研每一类利润分类客户，以寻求有无可能再分子类，也即他们的行为方式或特征可能会表明他们有一些需求未被满足。RBC发现年轻的医科专业人员共同的未满足的需求了，就能够提供集中的服务满足他们的需求，在这个子类中获取更大的利润。“分割的目标是基于客户共同的需求进行归类，而你也能面向他们提供相应的解决方案，”塞尔登说，“因此，谁是那些你能向他提供目标服务的人，谁就能帮助你赚得钵满盆满。”
RBC的做法 发现客户的需求非一日之功，但好消息是你并不是第一个要这么做的，你有前车之鉴，而且他们做得很好。例如，1992年，RBC刚开始做客户分割的时候，只分了三个类别：高利润率，一般利润率和低利润率。随着时间的推移，他们的分类也越来越复杂。现在，RBC的数据库里已经有80多种客户模型，每个月，RBC根据一个相关的战略战术模型对这些符合要求的客户进行打分。例如一些已经在RBC拥有信用的客户，就不会再用一个预测这位客户是否会购买RBC的信用的模型去分析了，而那些选择不将RBC所发的促销信息作为参考的人，根本不在打分的范围之内。 RBC的战略模型包括利润率、生命阶段、潜力、违约风险、客户认可度和忠诚度以及总体风险，能够帮助银行掌握客户的需求和偏好。RBC的战术模型——例如购买偏好、终止购买某项产品或服务的可能性、客户对所购买的产品的使用状况等，可以用于发现收入的机会和为那些直接与客户打交道的员工创建一份指导清单。 每月为这80多种模式的客户打分有助于RBC每月创建1300多万份指引手册，其中约600万份用于销售人员与客户的联系，700万份用于客户自发与RBC的联系。那就意味着销售服务代表和分支能够在处理完客户的需求后向他们提供他们所需的目标产品。 RBC副总裁Gaétane Lefebvre认为推动RBC业务的最关键的3个模型为利润潜力、目前的利润率和生命阶段。“如果你有了这三样东西，你基本上就能管理好你的业务了”，她说，“这是我们早在1996年就开始用来证明我们一些观念的要素。”RBC用于测算每个客户利润率的方法是如此个性化和保密，以至于Lefebvre不愿意讨论这个话题，除了强调它不仅只是个生命价值计算。“利润率非常重要，它也是你希望开始的地方”， Lefebvre说，“但是对于理解客户需求而言，它并不能提供很多信息。”出于这个考虑，RBC很大程度上依赖于生命阶段模式。他们采用这个模式(以专业集团、调查和第三方研究资料为补充)将个人客户分成以下五类： 1、少年：低于18岁的年轻人。 2、起步者：这些客户大多为18岁到35岁之间，正经历着人生的诸多第一次：毕业、第一张信用卡、第一辆汽车、第一笔贷款、结婚、第一个孩子。 3、建设者：这些客户通常为35岁到50岁，处于赚钱的高峰期，通常他们借入的资金大于投资额，因为他们还要创建家庭和事业。因为花销很大，他们的基本目标就是有效地管理债务负担。 4、积累者：大多位于50岁到60岁，这些客户开始考虑为退休储蓄，投资非常理智。他们想知道是否已经为退休存够了钱，他们是否要在退休后改变生活方式，还是他们是否还要继续工作以补充退休收入。 5、保存者：这些客户都在60岁以上，他们的基本需求是扩大退休收入，保持他们所向往的生活方式。他们通常管理多种收入来源，并开始房地产投资计划。 Lefebvre和她的团队还对于这些生命阶段类别采用了其他战略模式，比如利润率、潜力、客户信用和客户脆弱性(离开组织的风险)，并使这些战略与银行目标一致：保持有利可图的客户，扩大有潜力的客户、管理和控制高风险的客户，优化获利相对较少的客户。这样，他们就能发现市场机会。每当银行发现一个高潜力群体，就会用模型分析这个机会群体，看看他们有多大的可能和潜力来增加业务。接着，RBC会集中向100到200名客户提供对应的服务提议，或拜访他们。如果这些业务提议很复杂或要占用大量银行资源，RBC就会通过进一步的定性研究和调查、测试不同的提议、在大规模推广前先在几千客户中试推行等方法来进一步证实可能的结果。
瞄准雪鸟 一旦你发现了那些似乎有共同需求的客户群，你必须要决定你是否能提供相应的价值来满足他们，你自己还有利可图，关键就在于找到以下两方面间的平衡点：强调每个客户的需求，成本将非常昂贵；类别分得过粗，你无法提供客户所需的个性化服务。有时候，将客户分类的做法可能不太划算。塞尔登发现沃尔玛就将所有2亿顾客归成一类，因为它假设每个人都喜欢物美价廉的东西。 “通常，一个公司刚开始做时分的类别较少，相对粗糙一点，”塞尔登说，“但是如果你有4000万客户，将他们分成5类，每类800万人，那么同一类别的人高度一致的机会就非常小。”那么目标就应该是将这些大类再次细分成子类，以使你能够提供更有针对性的服务。 “细分子类，”塞尔登说，“正是金矿所在”。 确定一个有用的子类通常要深入钻研一个类别内最有利可图的客户端，以梳理出他们的行为方式。比如深入分析保存者类客户，李普特说，RBC注意到有一些人在某几个月花了大量的时间在国外。他们中很多人是“雪鸟”，去佛罗里达，躲避寒冷的加拿大北风(每年冬季，一些住在较冷地区的加拿大人会去美国佛罗里达度假，被美国人戏称为“加拿大雪鸟”)。RBC在美国有分支机构，他们很快就意识到雪鸟对RBC来讲是另一个非常有潜力的增长点。 为了满足这些客户未满足的需求，RBC制作了一个“雪鸟打包计划”，囊括了健康保险、便捷购买加拿大基金、在线统一账户查询、实时转账、最大化利用加拿大信用在美国抵押贷款以及免税跨境金融服务。RBC还开始介绍雪鸟用户使用它们在美国的个人银行业务，使得客户感受到RBC知道客户、关心客户，并了解他们的业务的重要性。 迎合了雪鸟的需求，使得这个类别的每个客户消费了比同类别的客户更多的产品。对RBC而言，这带来了从每位客户身上获取了250%的税前收入增长，还有同样令人难以置信的是，雪鸟们的违约率下降了45%。因为赢得新客户的成本是保持现有客户所需的成本的10倍，李普特说，违约率的降低极大地增加了银行整体的收益率。借鉴这个打包计划的大获成功，RBC现在又推出了一个类似的通往美国打包计划，比如面向学生和管理人员的，他们通常会在美国待很长时间。 尽管RBC从雪鸟人群最后获利颇丰，但是挖掘其他子类别表明了这对RBC而言需要耗费大量资源。当RBC发现无法获利的行为模式时，会寻找更有效的方法来满足这些客户的需求。例如，同样在保存者类型中，最不可能获利的客户们似乎是那些固定收入随着利率的降低和股票收益的跳水而直线下降的人。由于投资回报率低，他们倍感挫折，包括对金融机构的建议感到灰心。但尽管从他们身上获利少，他们仍然是有价值的客户，因为他们与其他的保存者相比，使用了近两倍数量的金融产品。他们的账户非常平衡，持有大量短期加拿大担保投资证(GIC，加拿大一种存款等价物证书)，并且不断滚动，代替存款。但因为他们在使用CIG时非常善于对其利率讨价还价，对RBC而言，从他们身上获利就难上加难。于是，RBC就开发了一些现金流模式的组合投资提供给这些客户。这些组合投资通常包括共同基金，CIG，根据风险水平和预计投资回报率来确定比例，它还能实现税务分割，提高回报率。客户们非常高兴，因为他们能赚到更多钱，持有更多投资。于是两年内，RBC就创造了2.1万个新的退休收入计划，账户平衡净增长达到10亿美元。
数据具体到不必解释 从客户分割战略中受益匪浅的公司不是光耍嘴上功夫就够了，他们必须要围绕客户需求来组织运作。在RBC，针对每一个客户类别，都有一个高级经理负责损益，此外，RBC还为直接面向客户的雇员提供非常具体、可执行的数据。 “不同的人能对数据作出不同的解释，” Lefebvre说，“所以我们不想提供那些还需要人们去解释的数据。我们的数据非常具体，比如‘向这位客户出售预先确认信用’或‘给这位客户打电话通知登记投资’。”所以，无论客户是打电话到呼叫中心还是参观一个分支机构还是与经理交谈，他总会得到相同的建议，因为与他接触的雇员从CRM系统得到的指示只有一个。 通过客户分割并向他们提供有针对性的、相关的服务，RBC的个人和商业业务分支实现了目标增加了10亿美元的收入。2003年10月以来，客户违约率从8.4%下降到6.2%，而高附加值的客户从17.1%增加到了19.1%，对外，RBC还宣称其资产回报率高达25%。 “我们已经形成了一种文化去识别哪些是对我们赚钱很关键的信息”，李普特说，“很重要的一点是，我们要理解客户分割不是一年一次或一年两次能得到回报的投资。它要随时间不断改善，随组织理解信息的能力增强而不断改善。” “客户分割，”他说，“是个旅程。” 作者：ALICE DRAGOON 出处：CIO杂志2005年10月 编译：然后
| 
