我国中小银行应借鉴美国社区银行市场定位

　　美国社区银行长盛不衰的重要原因是其准确的市场定位。它采取了典型的“求异型战略”，在目标客户、服务区域及业务的选择上凸现自身特色，与大银行形成互补之势，从而提高了自身的竞争力，获得了良好的发展。美国社区银行的市场定位战略和行为模式对我国中小银行的发展有重要的借鉴意义。

　　银联信分析：

　　准确的市场定位是保持竞争力的重要原因

　　社区银行源自美国，根据美国独立社区银行家协会的定义，社区银行是指在特定地区范围内组建并独立运营，主要为当地中小企业和个人客户提供个性化金融服务、并保持长期业务合作关系的小银行，资产额介于两百万到数十亿美元之间。经过100多年的发展，美国社区银行已形成了成熟的运作模式，成为中小银行发展的成功典范。而准确的市场定位是美国社区银行长盛不衰的重要原因之一。

　　一、中小银行市场定位战略

　　市场定位是由美国学者艾•里斯(AL•Ries)和杰克•特鲁特(Jack•Trout)首先提出的市场营销学中的一个十分重要的概念，是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。准确的市场定位对于社区银行等中小银行来说至关重要。很明显，中小银行无论是资金实力、人才都不如大银行，为了获得竞争中的优势，中小银行必须通过市场定位，确立自己独特的地位，以便创造出具有特殊性的服务。中小银行在市场定位的过程中，能通过市场分析，辨清自己在市场竞争中的地位，有利于其充分发挥各自的主导优势，形成有序的竞争机制。

　　“C-A-P”模型描述了企业市场定位的三维要素，即客户(Client)、竞争地(Area)和产品(Product)，一个“C-A-P”组合就是企业的一个“定位单元”，每个“定位单元”都表示着企业在既定经济环境中的一个具有自身特点的市场定位。本文利用该模型对美国社区银行的市场定位进行分析。　

　　中小银行的市场定位战略是其根据自身的特点，扬长避短，选择、确定“客户-竞争地-产品”的“C-A-P”最佳组合的系统步骤和方法，以达到中小银行资源的最优配置和最佳利用。由于中小银行市场定位战略是其用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及充分有效利用资源的大方针、大原则，因而它是中小银行最基本和最重要的战略。按照金融机构总体竞争框架的异同来划分，金融机构的市场定位战略有两种：跟随型市场定位战略和求异型市场定位战略。跟随型市场战略的核心内容是金融机构在相当长时期内，选择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系。如果某一银行采取市场跟随型战略，就会在金融产品或服务提供上、在目标客户选择上以及主要竞争地确定上，显示出强烈的与竞争对手相同或相似的现象。求异型市场定位战略的要点是金融机构在相当长时期内遵循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系，即在金融产品或服务的提供上、在目标客户的选择上以及主要竞争地的确定上，显示出强烈的与竞争对手相异的现象。

　　大银行的优势在于运用标准化贷款合约向信息透明度高的大企业发放贷款；中小银行的优势在于向信息透明度不高的中小企业提供关系性贷款。因此，从理论上中小银行在与大银行的竞争中宜采用求异型市场定位战略，扬长避短，与大银行形成互补之势。

　　二、美国社区银行的市场定位分析　

　　(一)客户定位　

　　美国的社区银行以中小企业、社区居民和农户为主要客户，凭借其深厚的信息积累和优良的服务，通过简便的手续和快速的资金周转，用少量的资金解决客户之急需，因此深受美国下层社会和中小企业的欢迎。在美国，资产规模在5亿美元以下的银行(大多是社区银行)对中小企业的贷款占其总资产的比重达到10%以上，占其贷款额的比重达到50%-80%；而资产规模在100亿美元以上的大银行的上述比重分别为2.3%和15.6%。统计表明，大银行对中小企业的贷款大多数集中于规模较大的中型企业，对小企业和微型企业的贷款主要是由社区银行来满足。社区银行与中小企业之间存在着明显的共存共荣关系，社区银行的存在和发展成为中小企业能否顺利获得发展所需要的外部资金的重要条件，而中小企业旺盛的融资需求也是支撑社区银行在激烈的市场竞争中生存下去的重要支柱。

　　正是因为社区银行始终坚持为中小企业和社区居民服务，牢固确保了忠实的长期客户群，从而不但巩固了其在地方信贷市场上的地位，而且取得了优良的业绩。据《美国银行家报》(American Banker，1995)的调查，在全美的“特优银行”(有息存款的利率在3%以下，存贷款利差超过5%，总资产本期收益率超过0.5%)中，社区银行就有206家。 

表：美国不同规模银行对中小企业贷款情况（1996年）

银行资产规模 （美元）	家数	对中小企业贷款占总资产比率（%）	对中小企业贷款占贷款额比率（%）	对中小企业贷款金额（百万美元）	对中小企业贷款件数（件）
1亿以下	6465	12.3	82.7	5.67	184
1-5亿	2548	10.7	52.8	19.74	556
5-10亿	260	6.7	31.7	45.25	1230
10-100亿	326	4.4	22.3	118.17	5137
100亿以上	71	2.3	15.6	494.35	18341
合计	9670	——	——	683.18	25448
全银行业平均值	——	11.4	70.9	17.82	610

　　(二)竞争地定位

　　美国社区银行以“社区”为自己的主要竞争地。“社区”并不是一个严格界定的地理概念，既可以指一个州、一个市或一个县，也可以指城市或乡村居民的聚居区域。从实际情况来看，社区银行多为州立银行，是为州及更小范围的地方经济服务的。社区银行将从一个地区吸收的存款又投入到该地区，从而推动当地经济的发展，有效防止了基层金融的空洞化，因此也比大银行更能获得当地政府和居民的支持。2004年美国独立社区银行协会(ICBA)网站公布：美国社区银行的网点分布从城乡分布看，有54%分布在农村，26%分布在城市的郊区，17%分布在城市。从地域分布看，44%分布在中部，25%分布在东南部，18%分布在西南部，9%分布在东北部，4%分布在西北部。不同地区对社区银行的需求和偏好也是不同的。东北地区对社区银行的需求最小，社区银行分布也较少，而南部、中部和西部地区对社区银行的需求旺盛，其分布比例也大，在20世纪90年代的银行兼并浪潮中保留和新建的社区银行大多集中在这些地区。

　　社区银行地区分布的差异和不同地区对社区银行需求偏好的不同，从根本上来说是由不同地区中小企业发展状况决定的。东北地区是垄断资本的根据地，中小企业较少，因此该地区对社区银行的需求少，而南部、中部和西部过去是农业地区，目前中小企业和农户的经营仍然十分活跃，所以这些地区对社区银行的需求旺盛。社区银行以特定区域为自己的竞争地，服务地方经济，而地方中小企业及农户的发展是社区银行生存的基础。

　　(三)产品定位　

　　美国社区银行最为突出的特点就是针对客户提供个性化服务。鉴于自身的资金规模，社区银行以向客户提供零售服务为主，包括：中小企业贷款和农业贷款、较低收费的支票和一些投资产品、不同种类的楼宇按揭和消费者贷款产品，较低费用的

信用卡和借记卡服务，以及自动提款机和电子银行等服务。同时，社区银行十分注重业务创新，为了在激烈的市场竞争中生存下去，由过去单纯经营存贷款业务转为多元化经营，积极开发信托、保险、

证券、咨询等新业务，以满足顾客的多样化需求。以美国信用卡市场的竞争为例， 虽然一些巨无霸级的大银行已经几乎垄断这个市场，但数量众多的社区银行并没有选择彻底放弃，而是绞尽脑汁，独辟蹊径，频频使出令人叫绝的奇招。

　　三、对我国中小商业银行的借鉴

　　通过对美国社区银行市场定位的分析，我们可以看到：美国社区银行采取的是典型的“求异型战略”，在目标客户、服务区域及业务的选择上凸现自身特色，与大银行形成互补之势，从而提高了自身的

竞争力，获得了良好的发展。　

　　鉴于中小银行和大银行的优势差异，中小银行在与大银行的竞争中应采取求异型市场定位战略，即在目标客户的选择上、主要竞争地的确定上以及业务选择上，应与大银行形成一种互补之势。中小银行以中小企业、居民个人为目标客户群，服务于地方经济，提供个性化的零售服务；大银行则以大中型企业为目标客户群，以大中型城市为主要业务区域，提供规范的批发型服务。这种市场补缺和避强竞争的市场定位战略，将使中小银行的市场业务准入不会面临大银行的强烈阻碍，从而能够发挥自身的优势和特色。美国社区银行的市场定位战略和行为模式对我国中小银行的发展有重要的借鉴意义。

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