马蔚华：服务是银行的本分

　　-　招商银行行长 马蔚华

　　银行业是为社会提供融资、支付、信息资讯和风险管理等金融服务的服务性行业，银行之间的竞争，实质上就是服务水平的竞争。服务质量的好坏、服务效率的高低，是衡量一家银行生存发展能力的重要标志。在经济金融全球化不断推进的现实背景下，随着中国金融市场的加速开放，特别是外资银行的涌入，国内银行业市场日益呈现出主体多元化、需求多样化、竞争白热化的趋势与特征。面对新的形势，国内商业银行只有坚持不懈地提升服务水平，改进服务质量，才能更好地服务于社会经济的发展，也才能在国际竞争中赢得更大的生存发展空间。

　　服务是商业银行的本质职能

　　无论是过去、现在还是将来，银行业都是一种服务行业，为客户提供金融服务，不断满足客户的需求是商业银行的本质职能。

　　银行向消费者提供的所有产品都是服务，是能为客户解决金融需求的服务手段、服务工具和服务方案。与实物产品相比，银行服务具有以下明显特点：一是无形性。客户在购买银行服务之前，不可能看到、听到或感觉到这种服务，甚至客户在购买到某种服务以后，也可能没有取得任何实体持有物。二是银行服务的生产与消费在时间上具有一致性。银行服务的生产过程同时也是消费过程，两者在时间和空间上几乎是不可分割的，而且客户必须加入到生产过程中来。三是不可储存性。大多数银行服务不可能像实物产品那样被储存起来，以备营销人员在市场上出售。四是同一服务产品品质差异的多变性。对于多数实物产品来说，生产企业基本上实行机械化和自动化生产，所以它们的品质基本上是标准化的，而银行业主要是以人为中心的产业，不同的服务人员为不同客户提供同一种服务，在服务品质上很难一致。由于客户直接参与服务的生产和销售过程，客户自身的知识、兴趣、态度等个性心理特征，会直接影响银行服务的质量和效果。银行服务的这些特点决定了商业银行必须自始至终地将提升服务水平放在各项工作的首位。商业银行要生存、要发展、要赢得竞争，必须恪守自己的本分——服务，把服务工作做好。

　　服务是银行创造价值的手段。众所周知，银行信贷资本运动是包含着货币资本、商品资本和生产资本三种资本运动的两重支付、两重归流、四个转化的有机过程。在这个过程中，银行既是引导和整合价值流、物流、信息流的“平台”，也是价值创造的平台，银行通过为社会提供金融服务，实现了社会资源的优化配置，促进社会经济发展及企业、个人财富的增长。从这个意义上讲，服务好的银行一定是价值创造能力强的银行。

　　良好的服务是银行的生存之道。银行业的竞争主要表现为规模竞争、价格竞争和服务竞争三种竞争策略。规模竞争是银行通过不断扩大经营规模和提升市场份额来赢得竞争对手的一种竞争策略，是以量取胜；价格竞争的核心是通过银行不断向客户让利，以价格优势取胜；服务竞争是银行通过服务水平的提升、服务效率和服务质量的提高来赢得客户，讲求的是以质取胜。实践经验表明，规模竞争和价格竞争都缺乏持久性，都容易陷入粗放经营和价格战的陷阱。而服务竞争则体现了银行业的本质，具有旺盛的生命力，是银行参与市场竞争的主要方式，优质的服务是银行生存与发展的基础。据零点调查公司2005年的调查显示，49.7%的市民最常去的银行是自己认为服务最好的银行，只有33%的市民表示，最常去的银行是自己认为实力最强的银行。2005年招商银行聘请了国际知名的AC尼尔森公司就招商银行的市场

竞争力进行了详细调查，调查的结果显示，客户选择招行的首要理由是优良的服务。因此，银行之间的竞争，实质上就是服务水平的竞争，银行的竞争力主要表现在为客户服务的能力上。

　　因您而变：招商银行的服务理念及其实践

　　作为国内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，招行经过20年的努力，已从当初偏居深圳蛇口一隅，只有1亿元资本金、1个营业网点和36名员工的区域性小银行，发展成为截至2006年末资产总额近万亿元、净资本超过600亿元、机构网点500 余家、员工2万余名，并成功在境内外上市的，具有较强规模和实力的全国性商业银行。招行之所以发展得比较好、比较快，市场影响力不断扩大，这是与我们始终坚持 “因您而变”的优质服务理念分不开的。

　　现代管理学中有一句经典名言，“理念决定行动，行动决定命运。”这深刻地揭示了理念对企业发展的决定性作用。中外企业发展的历史经验也表明，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，企业首先必须确立服务理念，营造服务文化，通过不断地满足客户的需求而赢得客户，赢得市场，从而使企业发展获得永不衰竭的动力源泉。招行积极借鉴国外先进银行的服务经验，提炼形成了“因您而变” 的服务理念。首先，“因您而变”体现了招行的自我定位。北宋司马光有诗云：“更无柳絮因风起，惟有葵花向日倾。”客户是太阳，招行是葵花。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的支持，招行就无法发展。其次，“因您而变”是一种目标追求。葵花围着太阳转，我们必须不断地满足客户日益增长的金融服务需求，将满足客户需求作为招行一切工作的出发点和落脚点。再次，“因您而变”是一种思想方法。我们需要辩证地分析问题，以发展的观点看待客户的需求和银行服务的关系变化，前瞻性地创新和改进自己的服务。

　　招行成立20年来，始终秉承“因您而变”的服务理念，从服务方式、金融产品、基础建设和内部管理等方面入手不断改进服务质量，服务水平不断提升，树立了优质服务的良好口碑。

　　坚持贴近市场，不断革新服务方式。招行成立初期，从实力、规模到声誉都无任何优势可言。我们将优质服务作为安身立命之本，在国内同业率先实行“四个服务”，即站立服务、微笑服务、面对面服务和上门服务，同时在营业大厅设置了自助点钞机、碎纸机、饮水机、叫号机，很快赢得了客户的好感和信赖，受到了社会各界的广泛赞誉。上个世纪90年代中期，随着市场竞争的日趋激烈，我们深刻地认识到，单凭简单的“微笑服务”已无法满足日趋复杂的客户需要，为此我们引进开发了出纳业务电子化操作系统、电脑验印系统等，进一步完善了柜面服务流程，全面启动了包括客户关系管理系统在内的管理信息系统建设，提高了服务效率。为满足客户日益增长的理财需求，近年来，我们不断细分市场，针对目标客户推出差异化、个性化的服务，将一般客户的服务诉求归类为“微笑”和“效率”，而对贵宾客户的服务诉求归类为“专业”和 “情感”。对大众客户，我们努力提供方便、快捷、安全、高效的标准化服务，鼓励和引导客户通过自助设备、网上银行等渠道办理业务；对金葵花客户，则配备专门的客户经理，一对一提供各种个性化的理财服务，并提供专门的服务空间、专属的贵宾客户优惠以及多种通畅的服务渠道等。通过采取以上措施，优化了资源配置，提高了服务水平。

　　围绕客户需求，持续创新金融产品。持续的产品创新是银行提高服务水平的关键。上世纪90年代初期，招行在国内同业中率先构建了全行统一的电子化平台。依托这一平台，我们立足于市场和客户需求，率先开发了一系列高技术含量的金融产品。1995年，我们在国内率先推出第一个基于客户号管理的借记卡—— 一卡通，目前发卡量接近4000万张，卡均存款余额是全国平均水平的2.5倍；1999 年，在国内首家全面启动的网上银行—— 一网通，技术性能和柜面替代率一直领先于同业。一网通曾获得了被国际IT界誉为奥斯卡奖的“国际计算机应用大赛(CHP)”提名奖，这是国内企业首次获此奖项；2002年以来，在国内推出了第一个面向高端客户的服务品牌体系——金葵花理财，第一个面向公司客户的全面服务品牌——点金公司金融，第一张符合国际标准的双币信用卡，都获得了广泛认可。其中，信用卡四年来发卡超过1000万张,并且盈利状况和资产质量达到国际先进水平，被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，被哈佛大学编写成MBA教学案例。创新为招行赢得了巨大的市场，不断拓展了招行的服务功能。目前，我们正在构建新一代理财平台，为客户提供包括本外币受托理财计划、各类信托产品、转债宝、基金超市、保险、证券等多品种、多业务在内的综合理财服务。

　　加强基础建设，努力挖掘服务潜能。增强服务能力，离不开扎扎实实的基础性建设。近年来，我们从渠道、IT、队伍等方面入手坚持不懈地加强基础建设，服务潜力得以不断增强。在渠道建设方面，我们一方面加快物理网点和自助银行建设，一方面不断改进网上银行功能。现在，招商银行15%的对私业务、40%的对公业务是通过网上银行进行的。此外，我们还开通了电话银行、手机银行、掌上银行等多种电子服务手段，形成了多元化、立体式的服务渠道，有效弥补了物理网点的不足；在IT建设方面，我们充分发挥其在现代商业银行经营管理中的支撑作用，舍得投入，不断加大更新改造力度，树立了技术领先型银行的良好形象。依托于信息技术，我们构建了一站式的理财服务模式，建立了比较完整的客户资料数据库，完善了各种管理信息系统，有效提升了服务质量。最近我们又聘请了国际上知名的咨询团队以及国内十几位一流的信息技术专家作为顾问，完成对招行IT管理的梳理与诊断工作，并启动了未来三年的IT规划工作，努力确保招行的技术领先优势；在队伍建设方面，我们把提高服务人员的素质作为资源配置的优先考虑问题。招行成立后，我们没有先建总部的办公楼，而是先盖了一座设施齐全的大型培训中心。我们高度重视加强客户经理队伍建设，近年来输送了一批又一批的客户经理到新加坡、香港等地接受境外培训，在全行系统内推广客户经理资格认证，逐步推行产品经理制，逐步构建起关系经理、客户经理以及产品经理有机结合的营销队伍体系，服务团队的整体素质持续提升。

　　强化服务管理，大力提升服务形象。招商银行始终将管理置于头等重要的地位，摆上各级管理人员的议事日程，坚持不懈地抓服务管理。一是推进统一、有序的流程化管理。我们制定了统一的服务标准，对营业网点的营业环境、服务质量、柜台人员服务、网点服务管理等各个方面进行规范管理；建立了从客户发现、客户关系建立到客户关系发展和深化的一整套服务流程，形成了从了解客户需求到满足客户需求的完整的循环体系。二是建立了完善的客户投诉管理体系。我们通过柜面、电话和网络三大主要渠道，受理客户口头、书面、电子等方式的抱怨和投诉。对每一笔投诉，我们均认真登记，并给予及时处理，促进了服务工作的持续改进，以专业的服务得到了客户和市场的认可。我们最近在全国启动了为期10天的“聆听您的声音”客户体验调查活动，举办了“聆听·关爱·共赢”的恳谈会，主动邀请曾对招行提过意见或有投诉记录的客户上门“挑刺”恳谈，这必将进一步促进招行服务水平的提升。三是率先在国内银行业开展客户满意度测评，建立了“客户满意度指标体系”。对内主要通过对客户回访、电话外呼、问卷调查等形式，及时了解客户的期望及影响顾客满意度的因素；对外主要是聘请独立的第三方组织实施顾客满意度调查和研究，并建立模型，形成客户满意度指标体系。从委托AC尼尔森公司所做的调查结果来看，招行的客户满意度在各方面均明显高于亚太地区银行业客户满意度的平均值；与国内同业比较，也有明显的领先优势。四是抓好内部控制，强化风险管理，制定全国统一的业务操作规程，对大额存取款业务或异常账户实施预警跟踪控制，推行分级授权管理制度，引进国际先进技术手段侦测银行卡业务风险，健全贷前、贷中、贷后管理体系，有效保障了招行的资产质量，有力提升了招行的服务形象。

　　正是始终秉承“因您而变”的服务理念，招行获得了源源不断的发展动力；也正是得益于这深入人心的服务理念和优质高效的服务供给，招行连续六年被国内权威媒体评为“最受尊敬的企业”，还被国际权威财经媒体《亚洲银行家》连续两年评选为“中国最佳零售银行”。

　　以服务创新促进国内商业银行发展

　　近年来，伴随体制机制改革的纵深推进，国内银行大力营造服务文化，服务水平有了很大提升，但与国外先进银行相比，服务的广度和深度仍然存在着很大的差距。特别是在经营环境发生深刻变化的新形势下，国内银行的服务水平和能力正面临着诸多严峻的考验。首先是柜面服务的经营压力日趋加大。随着市场经济的快速发展，居民收入水平的不断提升，以及资本市场的活跃，社会公众对银行支付结算、融资信贷以及财富管理的服务需求急剧增长。另一方面，国内银行特别是中小银行物理网点数量不足、布局不合理以及电子渠道建设薄弱的局面仍未得以根本性缓解，客户排队现象愈发突出，现有的柜面服务难以满足客户爆发性增长的金融需求。其次是客户个性化、综合化与专业化的需求特征日益凸现。当前，我国居民的理财需求、消费信贷、财富管理需求等正如涌泉般迸发，金融消费的品牌意识不断增强，对银行的金融服务和创新能力提出了更高的要求。再次是外资银行的竞争压力日渐加剧。金融市场全面开放后，外资银行正凭借其雄厚的国际化运作背景、丰富的金融产品、灵活的服务策略和高效的激励机制，同国内银行在优质客户、优势业务和优秀人才等方面展开全方面的较量，这对国内银行的服务能力提出了严峻挑战。最后是银行经营转型的内在要求愈发迫切。利率市场化和直接融资的加速推进，呼唤着国内银行加快推进经营转型，加速发展零售业务、中间业务等低资本消耗型业务，而加快推进经营转型则亟待突破服务滞后的瓶颈制约。

　　面对上述严峻挑战，国内银行需要针对自身存在的差距和薄弱环节，瞄准国际先进水平，着力从以下方面入手全方位提升服务水平。

　　渠道多元化。近年来，西方商业银行零售业务发展得比较快，与其所拥有的发达的通讯网络技术有着密不可分的关系。目前，国外的电话银行、网上银行、手机银行、自助银行、可视电话和个人财务管理软件应用非常普遍，零售业务服务渠道的自动化、网络化趋势非常明显。据统计，与传统银行服务相比，电话银行可降低50%的成本，而互联网系统则可降低88%的成本。成本低廉的高科技手段使银行能更广泛地为客户提供更便捷的多样化服务。适应社会金融需求日益增长，以及零售业务快速发展的需要，国内银行应在加大物理网点建设投入的同时，加快自助银行、网上银行、电话银行以及手机银行建设步伐，加快构建多元化、立体式的销售和服务渠道网络。

　　网点人性化。对于复杂零售产品的销售和收入创造，物理网点仍然是重要的服务渠道之一，物理网点是售卖抵押贷款、人寿保险、投资和支票账户的关键性渠道。但是，只有对传统网点进行改造，使其更加贴近市场，营造人性化的营业氛围，才能真正赢得客户的信赖。一是重塑网点业务模式，把传统的“出纳网点”改造为产品销售中心和利润中心，网点员工柜员转变为顾问型销售员。二是改善网点内部分区设置。对网点的每个功能区域划分精心布局、精心设计，使网点的销售功能最大化。再造网点的经典布局是划分为三个分区：网点前端设数台多功能的ATM和其他自助机具，接待人员根据客户要办理的业务引导客户分向不同的区域；下一个分区是柜员区，柜员的数量较少，一般不处理复杂业务，不进行交叉销售，讲究交易速度；最后一个分区是顾问或销售人员区，这个分区所占空间最大，每位重要客户都有一个设备齐全的独立空间。通过以上分区设置，既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也能高效地销售各种零售产品。三是营造内部人性化环境。过去，网点设计最注重的是安全性和坚固性。而现在，网点的形象设计要更加注重开放透明、便于沟通而又能兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户。

　　产品多样化。产品是服务的载体。对客户而言，一家银行的服务功能强不强，服务水平高不高，主要是看这家银行能不能不断地提供多种多样的、可供选择和比较的金融产品。上个世纪80年代后期以来，以欧盟银行业为先导，国际银行业逐步过渡到全能银行制度，以不同形式的综合金融集团开展全面金融业务经营。与此相适应，银行金融产品呈现出明显的多元化、综合化特征。目前，西方商业银行仅个人理财产品就不下200种。综合不同国家不同类型银行机构的情况，现今的零售银行产品主要由八大类构成，依照复杂程度和对银行利润的贡献程度，从最简单和对银行利润贡献最小的基本账户开始，然后依次是储蓄、保险、直接投资、消费者贷款、信用卡、基金和抵押贷款，基本覆盖了各金融领域的零售产品。每一大类的产品类别下又有众多针对不同类型客户需求的产品。另外，西方银行还可通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行、保险和资本市场产品，交叉销售是近年来国际零售银行业快速提升业绩的一条重要经验。由于历史和实践的局限性，国内银行产品创新的能力已经不能很好地适应客户的需求和自身业务发展的需要。我们只有尽快扭转金融产品匮乏的局面，才谈得上为客户提供更高质量的服务。

　　服务差异化。国外银行在经营业务时，十分注重针对不同客户的不同需求及其对银行的利润贡献度，分别开发和提供不同的金融产品和服务，在加强对一般中低端客户服务的同时，特别对高端优质客户提供更加完善、周到的服务。长期以来，国内银行没有对客户进行区隔和细分，对所有的客户提供同样的服务，造成了大量的资源浪费和经营效率的低下。有效解决这个问题，关键是细分客户，根据不同客户的需求划分不同的类型，提供差异化服务。

　　队伍专业化。客户对银行的要求越来越高，金融产品也越来越复杂，因此对银行从业人员特别是理财客户经理的素质要求必然随之提高。目前，国际上那些优秀的零售银行大都拥有和集中一支由金融、财务、税收和不动产策划、投资、法律以及会计等不同领域的专家组成的理财队伍，理财经理具有很强的专业技能，并且大都具有国际金融理财师(CFP)、注册金融分析师(CFA)、认证财务顾问师(RFC)或者特许财富管理师(CWM)等国际通用的、不同类型的金融理财职业资格。国内银行应通过“请进来、走出去”等方式加强培训，加快提升从业人员的专业素质，同时积极培养两支专家型队伍：一是以注册理财规划师为标准，逐渐建立一支产品经理队伍；二是培养熟悉外汇、证券、基金、保险等方面的投资专家队伍。一名专业的金融从业人员应该能够根据客户在事业发展的不同时期，按照其收入、支出状况的变化，投资者不同的投资偏好、资金大小及个人意愿，制订出合理的储蓄计划、保险计划、投资计划、税金对策等

理财方案。理财师必须在投资产品的运作模式、财富分析、风险防范、统筹规划等专业技能上下苦功。另外，还要拥有良好的职业道德和个人品质，能够站在客户的立场，为客户出谋划策，而不是单纯地推销自身的产品。

　　管理国际化。管理是银行发展的关键。没有先进、有效的管理作为支撑，银行服务水平的提升就不可能持续。国内银行需要夯实服务的管理基础，在内部管理上加快与国际先进银行接轨的进程。比如，以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，强化流程管理，提升柜面服务效率，最大限度地减少业务处理时间和客户等候时间。又如，稳步实施组织架构改革，改变传统的总行以行政管理为中心、分行以经营管理为中心的横向块块式的经营管理体制，重塑总行、分行之间的权、责、利关系，逐步构建起与国际先进银行接轨的垂直化、扁平化、专业化的组织架构。再如，加快提升现代商业银行管理技术，进一步推广和完善已经开发的资产负债管理、内部资金转移定价、客户关系管理和财务核算系统等管理信息系统，同时加强数据仓库建设，完善数据仓库信息内容，为上述管理信息系统的有效利用提供必要的数据支持。-