中资银行如何借鉴外国银行人力资本管理理念

　　⊙王炳奎（中国银监会上海监管局）

　　最近，我带队赴澳新银行和西太平洋银行考察调研，就外国银行人力资本管理的理念和做法做了重点考察。从外国银行人力资本管理实践，引发出改进中资银行人力资源管理的一些启迪。

　　一、澳新银行和西太平洋银行人力资本管理实践

　　（一）澳新银行人力资本管理实践澳新银行成立于1835年，总部位于澳大利亚墨尔本，是澳大利亚五大商业银行之一，总资产3350亿澳元。其人力资本管理主要做法是：

　　（1）人事政策高度透明

　　澳新银行的人事政策有极高的透明度，所有的人事政策都在网上，还专设了一个人力自助中心（call center），专门为员工就职务升迁、劳资问题等人事政策进行咨询服务。该岗位的工作人员需要经过专门培训后才能上岗，要非常熟悉与人事有关的各种政策和制度，能对员工不清楚的人事问题及时给予解答，并当场解决员工所遇到的问题。对于不能解答和解决的问题也要及时请示并予以明确，或者给员工指明应该找哪些部门解决这些问题。公司所有的员工都可以在工作时间内给人力自助中心电话，既可以询问职务升迁后的薪资情况，也可以是发表对上级的意见。

　　（2）注重教育培训

　　银行非常注重对员工的教育投资，建设了网上学习中心，鼓励每个人不断学习，所有的员工都可以利用网上学习中心进行学习。这是一个很大的投资项目，澳新银行2006年就对网上课堂投资了5000万澳元。网上学习中心的内容非常丰富，既有业务课程，比如

零售业务、

理财业务等；也有生活方面的课程，比如钓鱼、家政等。学习方式分为自选课程和必选课程。自选课程是由员工根据自己的兴趣爱好选择课程学习，必选课程是根据员工各自所处岗位而规定必须学习的课程，学习完毕还要通过考试认定。2006年共有9万个自选课程、3万个必选课程完成。

　　（3）重视能力培养

　　银行协助员工制定职业发展规划，确定职业目标，并帮助其不断发展。人力资本部门专设了“突破主管”，其主要职责就是培养员工的能力。每个员工都会被送到该部门进行培训。“突破主管”鼓励员工进公司后要先适应后发展，要努力表现自己的能力，不断突破自己原有的框框，实现自我突破，个人能力不断发展和更新。既实现自己发展，也帮助公司发展，公司也会帮助其发展领导才干。

　　（4）员工招聘方式多样

　　在招聘方式上，一是内部招聘，二是公开招聘，三是通过猎头公司寻找人才。在招聘新人时，首先会在内部招聘，每位员工都可以通过这种方式申请短期或者长期的工作机会。通过猎头公司招聘时，人力资本部门会对负责招聘的个线经理进行招聘培训，由他们通过猎头公司寻找人才，猎头公司必须遵守澳新银行的有关政策。

　　（5）努力解决员工后顾之忧

　　比如：帮助员工管理自己的财务，为员工的家庭问题提供协助等。即使是对离开银行的员工，人力资本部门也会与其保持联系，如果其还愿意回来工作，银行也非常愿意接纳。银行还设有自愿者日，每个员工每年都有一个工作日带薪去做一个志愿者，比如为某个慈善机构义务劳动等。澳新银行还特别重视为女性员工解决后顾之忧，建有幼儿管理中心，需要照顾家庭的女性可以在银行兼职工作，也可以为其停薪留职。2002－2006年连续五年被评为女性首选雇主。

　　（6）员工可以正常流动

　　澳新银行招聘新员工之前，都会首先实行内部招聘，员工可以选择新岗位。也就是只要符合招聘要求，员工就可以在银行内部流动。每年都会有员工流失，少数员工跳槽，少数员工被淘汰。银行认为只要流失的比例保持在一个较低的稳定水平就属正常，是可以接受的。员工的正常流动有利于提升人力资本的竞争力。

　　（7）改进人力资本管理工作的一个重要指标———参与满意度

　　澳新银行从1994年开始每年都会对员工就工作喜爱、升迁机会、收入高低，生活质量等方面在网上进行匿名调研。调研期间，由上级召开专门会议加以说明，每个业务单元中的每个人都要把结果反馈给上级经理，经理要保证员工100％完成调研内容。调查结果发现与业务绩效积极关联度最高的是员工满意度。如果员工参与满意度大于60分，股值回报率在未来五年内大于22％。在集团每个业务部门和各自区域都有自己的这个统计数据。对于评分较低的，就把员工组成一个一个关注性小组，大家一起来分析解决问题。把这些问题分解出来，在业务单元或地区内专攻解决，提高满意度。2004年为了进一步提高员工工作的主动性，改变了测量方式，从满意度改变为工作参与度（job involvement）。2006年的评分是60分，在澳洲最高。

　　（二）西太平洋银行人力资本管理实践

　　西太平洋是澳大利亚历史最悠久的银行，现总市值超过430亿澳元，雇佣员工27000人。 其人力资本管理主要做法：

　　（1）薪酬福利和绩效考核

　　西太平洋银行的薪酬在新西兰还是有竞争力的。银行每两周付一次工资，年底还会有加薪。只要业绩在年底前达到，就不会影响加薪。得到的表扬越多，加薪越多。表扬的方式多样，比如：经理请吃饭，可以休假一天等。员工享受的福利主要有：一年三周的带薪休假，可以享受优惠贷款，银行还建有幼儿中心，员工如果要换工作，银行可以提供一年的停薪留职时间。

　　绩效考核主要由上级对下一级考核。每个年度开始，员工会设立目标，主管会给予适当指导。年中，主管会与下级一起讨论目标的实现程度。每年年底还会作一个表现评估，评估员工有没有达到业务目标。

　　（2）员工招聘和维持

　　西太平洋银行的招聘方式和澳新银行类似，有一个专门的招聘小组，招聘小组负责培训招聘经理，招聘经理对外进行招聘，每次招聘完成要进行评估。银行内部还设了一个招聘系统（in-house recruitment system），员工可以利用这个系统申请新的职位。2006年通过这个系统共提供了1700个空缺职位。由于人才短缺，银行还鼓励自己的员工推荐人才，如果所推荐的人才被录用，该员工还会被奖励。

　　（3）员工关系

　　负责管理员工关系小组的主要任务，一是给部门提供有关法律建议。涉及雇员健康和安全、雇员关系、人权、个人隐私和假期等方面的法律法规，比如，必须保证员工在安全场所工作，要努力防范员工工伤发生，银行为此还专门提供健身计划；为了缓解员工的家庭压力，银行还提供心理辅导。二是要处理和工会的关系。西太平洋银行有30％的员工加入了工会，工会会通过谈判和罢工等方式维护会员的利益。三是就员工集体劳动合同商讨和拟定等。四是有一个给员工的援助计划。

　　（4）培训和发展

　　西太平洋银行致力于建设一个学习型组织，该银行有句格言：“只有能力不断增长，生活才越有意义”。主要注重五个方面的培训：一是系统思维能力；二是想象力和前瞻能力；三是思维模式；四是对现实的把握能力；五是团队学习能力。银行重视企业文化建设，努力培养 “正直、合作和实效”的核心价值观。

　　二、对中资银行的思考和借鉴

　　今年是我国金融业全面对外开放的第一年，作为对外开放前沿的上海银行业必将面临更多的机遇和挑战，而银行业的竞争实质上就是银行业人才的竞争。 澳新银行和西太平洋银行以人为本的管理理念，至少从以下几个方面值得借鉴。

　　1、树立人力资本理念

　　对于银监系统来说，目前人力资源管理的很多做法和人力资本理念所要求的一致。比如，高度重视教育培训，注重员工的福利待遇，关心员工的成长等等。但是这种人力资源管理理念还只是视员工为监管资源，员工处于被开发和利用的客体地位，还没有确立人力资本管理理念。人力资本管理理念要求视员工为监管资本，员工处于需要保值增值的主体地位，人力资源管理部门工作的重点是不断提升员工的价值。

　　对于中资商业银行来说，更需要树立人力资本管理理念，通过提升人力资本的价值，增强竞争力。要在用人制度、用工制度、薪酬制度、培训体制等一系列人事与激励约束机制加大改革力度，实现由人力资源管理层面向人力资本管理层面的跨越。

　　2、加强能力培训与考核

　　可借鉴澳新银行和西太平洋银行的有效做法，建立机构统一的网上课堂平台，工作人员可以利用这个平台进行学习。既可以在上班工作的空闲时间学，也可以在下班之余学。倡导“工作中学习，学习中工作”，创造性地做好本职工作。课程设置可以丰富多样，既有理论性的，也有实践性的，还有探讨性；既有业务方面的，也有行政管理方面的；既有专业课程，也有涉及员工生活所需的课程。网上课堂还可以聘请老师进行答疑，解答学员学习中的疑惑。还可以利用这个平台，加强研讨和交流，不断提升人力资本的价值。

　　如何衡量培训效果，目前还没有统一的考评机制。对于网上课堂的学习，也可以借鉴澳新银行的做法，一是课程内容分为规定课程和自选课程，规定课程是必须要学习的课程，特定的岗位其规定课程的内容又有所区别，自选课程由员工根据自己的兴趣爱好和需要进行选择；二是学习考评可以实行学分制，包括规定课程学分和自选课程学分，不同的岗位学分设置又可以有所区别；三是学员必须在规定时间（可以是一年）内学完课程，只有通过网上考试合格后才能获得学分，学分总数达到规定要求后才算考核合格；四是学习情况作为工作考核的重要内容纳入年度考核。

　　3、推动干部的合理流动

　　合理流动能极大调动员工的工作积极性，是优化人力资本配置的有效方式。两家银行均实行了内部招聘，员工可以按照招聘要求应聘。员工的流失有两种情况，一是银行淘汰不合格的员工，二是优秀员工跳槽。两家银行均认为只要员工流失比例保持较低的一定水平就属正常。

　　目前，

银监会系统也在大力推进干部交流，包括与商业银行间的干部交流工作，成效是明显的。我们认为，目前需要加强的是按照岗位设置的要求和干部员工的意愿来推动干部交流，把符合岗位要求并有交流意愿的员工交流到该岗位。也就是既保证岗位和员工的匹配度，又尊重员工的主观交流意愿。

　　4、完善员工冲突解决机制

　　澳新银行和西太平洋银行都非常重视员工冲突的解决，建设了较完善的员工冲突解决机制，比如：都设有人力自助中心（call center），专门帮助员工解决遇到的人事问题；进行参与满意度调研，各部门开诚布公地商讨如何提高参与满意度；对员工遇到的家庭问题进行心理辅导；设有幼儿园解决员工的后顾之忧等。

　　我们认为工作中，一方面要鼓励就工作问题进行的争论，另一方面又要防止工作争论演化为人际关系冲突，并要着力于解决人际关系冲突。在这项工作中，既要充分发挥领导者个人的作用，又要充分发挥各党支部的积极作用，并要充分发挥工会的作用，及时掌握员工的思想动态，进一步关心员工的工作和生活，加强解决员工后顾之忧的工作力度。

　　5、加强内部组织文化建设

　　澳新银行和西太平洋银行均致力于构建企业文化，树立银行的核心价值观。比如，在培养员工对社会责任感方面，规定每个员工每年都有一天自愿者日，可以为慈善机构或者社区义务劳动，也可以是义务植树等等，银行对此还有奖励。

　　作为银监会及其派出机构的各银监局，也有必要努力营造一种既有统一价值理念又有各自特色的组织文化，要树立统一的核心价值观，将其作为全体人员的共同责任。这既需要领导者的个人意志，也需要各部门切实贯彻落实；既需要时刻倡导这一核心价值观，还需要各项具体制度和措施予以落实。（完）