基金公司事业部制改革样本

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　　基金公司事业部制改革样本

　　文/本刊记者 宁鹏

　　从事业部制改革到股权改革，中欧基金曾引领基金行业变革之先河。

　　成为行业中第一个吃螃蟹的人，往往意味着能获得较多红利。在2014年改制前，中欧基金不过是百亿元规模的中小型基金公司，然而改制不过两年，其资产管理规模已超过千亿级别。

　　回顾过去两年的发展历程，中欧基金总经理刘建平认为，除了天时地利之外，改革成功最核心的两大关键在于“系统化的制度设计”和选择“适合自身的发展路径”。

　　变革激励机制

　　自中欧基金率先尝试事业部制改革以来，不少基金公司纷纷跟进，一时间事业部制改革蔚然成风。

　　业内人士认为，公募基金的事业部制改革，不仅体现在改变了既有的兑现机制，更重要的是公募平台开始思考如何为员工提供更多价值。然而，既然牵涉到利益的让渡，无疑会增加改革的阻力。

　　刘建平认为，中欧基金系统化制度设计的五个环节，依次是所有权结构的调整、治理结构完善、激励机制改革、推进扁平化的架构以及合伙人文化建设。

　　在事业部制改革之前，中欧基金已推进股权改革。在刘建平看来，基金行业是高度依赖人才的行业，公司决策机制能否科学合理，最终要靠完善的公司治理结构来支撑。无论是事业部制的改革，还是其他改革的推动，均需以公司治理为保障。

　　正是基于这种逻辑，中欧基金在所有权改革的基础上，进一步推动治理结构的完善，不仅使管理层在公司的话语权明显提升，亦让公司在决策机制上更加科学合理，并能依靠治理机制来支撑公司的长远发展。通过两年多的验证，中欧基金确实拿到了先行者的红利，在短时间内实现了跨越式发展。

　　激励机制的改革，尤其是事业部的激励机制最容易受到市场的关注。

　　在股权结构和治理机制的支撑下，中欧基金启动了以事业部为代表的激励机制的改革，并得以长期坚持。刘建平认为，这些激励机制的设立有多重目的，并非简单的收益划分，而是要实现股东、员工和投资人长期共赢的局面。

　　“激励机制的设定有多重目的，要能有效地吸引和筛选人才，要适应并促进公司战略的实施，要兼顾股东、员工和投资人的利益，因此要综合考虑，比如激励导向、方式、力度是否合适等。”刘建平告诉记者，中欧采取短期和长期相结合的考核方式，短期考核相对简单易操作，激励大家“做事情”；同时，引导事业部对业绩做好长期规划。

　　“我们对基金经理的考核是，3年一次小考，5年一次大考。如果5年达不到业绩目标，事业部负责人就有可能被要求离开，这是在最初签订合伙协议时就有的约定。”刘建平认为，这样的机制设定不仅让事业部更专注于长期业绩，也让他们能自然地融入公司的企业文化之中，实现事业部发展和公司战略的步调一致。

　　同时，公司鼓励事业部负责人、基金经理将收入奖金投资于自己管理的产品，并锁定一定的期限，从而将基金经理和持有人的利益绑定在一起，使得他们更关注长期目标，谋求长期发展。

　　在推行事业部激励机制之后，中欧又系统化地设计和完善了研究、营销和运营三大平台的激励制度，这种整体机制使得投资事业部与三大平台的激励和利益导向一致，也保证了彼此之间的高效协作。

　　改革演变史

　　值得注意的是，中欧基金的改革并非一蹴而就，其演变过程中经历了多个重要的时间节点。

　　2012年，中欧基金开启“持基计划”，并开始为股权改制的实施做进一步准备；2014年4月，中欧基金成为自新《基金法》颁布以来，国内首家成功实现股权改革的公募基金公司；2015年末，中欧基金成功组建起十个风格不同的投资策略组，包括权益投资、固收投资、量化投资和绝对回报等类型，形成“共享平台+多样化的投资事业部”商业模式，多策略精品店布局基本形成。

　　回顾整个过程，可以发现中欧基金的整体改革是从股权改制开始的，股权是治理的基础。根据经济学规律以及企业的经营实践经验，给予管理层部分股份，可以有效解决代理问题，提升企业的经营效率。

　　不过，知易行难，改革过程中有诸多困难要面对。在刘建平看来，中欧有各类股东，股东结构比较典型，要调整股权结构，其实并不容易。

　　值得注意的是，股权改制时又恰巧处于上一轮熊市。祸兮福之所倚，据刘建平回忆，“当时处于一个困难的环境下，但也因此存在着特殊的动力。在困难的环境下，大家对改革的愿望反而更强烈、更一致。”

　　回顾整个改革路径，刘建平强调，中欧基金改制取得成功的一个重要因素是选择了合理的实施路径，“不同时期有不同的发展重点”。

　　在最初阶段，中欧基金把资源集中投入到投资研究平台上。当这一突破取得成效之后，公司有了足够的资源，再有效推进研究、营销和运营三大平台的建设。刘建平认为，尽管平台建设在投资事业部之后推进，但这样的实施路径比较适合公司发展，能实现经济上的整体平衡，是稳健和可靠的。

　　这两年，中欧基金改革发展的重心在逐步发生变化。从2015年开始，中欧基金进入完善平台建设的阶段，重新修订了研究、营销、运营三大平台的激励机制方案。“除了事业部之外，公司内部的其他部门也进行了诸多机制的调整，因为整体的激励机制必须要协调。”刘建平说。

　　在改革过程中，遇到困难在所难免。刘建平坦言，“2014年事业部改制初期是公司管理团队最艰难的时刻，虽然公司未来改革的大框架、结构等已经有了初步方向，但不是所有的同事都能够清晰地理解改革的目的和原因。那段时间最主要的工作就是和团队进行深度、多次的沟通，让整个团队统一步伐和方向。”

　　刘建平表示，在引导公司转型的过程中，不光是制度的创新改革，还要面对人员流失和文化的问题。在磨合的过程中，会有一些伙伴因为各种原因离开，比如有更好的发展机会，对公司的改制不是非常理解产生一定的困惑等。

　　立足未来

　　截至目前，中欧基金已经建成了11个投资事业部，其中包括8个权益类事业部、2个固定收益类事业部和1个量化投资事业部。

　　各个事业部的投资策略和风格迥然不同。在权益类事业部中，有的事业部侧重于相对收益，有的则以绝对回报为目标。两个固定收益事业部的投资策略也各有偏重：一个注重于宏观策略，一个注重于信用研究投资。

　　“事业部的投资风格各有千秋，正体现出中欧基金打造‘多策略’精品店的战略。在未来合适的时候，我们还会增加事业部。”刘建平表示，在具体的事业部布局时，中欧会比较注重策略差异，找风格互补的投资人员，只有实现策略差异性，才能真正建成多策略精品店。

　　近两年，公司对各业务体系进行了系统化改进，不仅三大平台建设的投入力度大，而且事业部与三大平台的激励导向是一致的，这样事业部和三大平台的协作就有了内在的动力。整体团队的运作效率和战斗力有所提升。在刘建平看来，中欧基金未来很重要的优势在于三大平台，事业部发展要依靠这个平台，并与平台之间互补、合作。

　　从管理的角度来说，中欧基金亦在经历一些改变。刘建平认为，最主要的变化是管理上的合伙制，在公司内部推行扁平化、多团队的管理思路，对管理岗位做了大量的分权设计。几位重要的合伙人得到了很多授权，大家各自分摊一些事情，总经理居中协调，并把控风险。实际上，这样的治理设计不仅让管理者可以站得更高看得更远，更大大提高了工作效率。

　　在刘建平看来，经过几年的运行，这样的管理模式已经有了很大成效，并与一般垂直管理的公司有了很大差异。

　　刘建平认为，中欧基金已经建立起“共享平台+多样化的投资策略组”商业模式，吸引大批业内优秀人才加盟。通过合伙企业的机制设定，使得目前的商业模式得到更有效的管理。合伙人有共同的目标，追求共同的利益，发挥各自专长形成合力，在“互补、平等、包容、守约”的合伙人文化下，最终实现利益的最大交集。