文/娄毅为

　　为了在下一轮的发展与竞争中占得先机，银行有必要开始考虑精简自己的核心产品组合。若想实现相关业务盈利的可持续性，尤其是银行自身管理的集约性要求，当前这种产品满天飞的场景必须得到遏制。

　　产品多不等于收入多

　　关于零售业务究竟是发售的产品越多越好，还是少发产品会更符合银行和客户的客观需要这样一个话题，在大洋彼岸的美国已经成为业界思考的重要问题。在实际工作中，我们都习惯了越多的产品带来越多的收入这样一种观念。但实际上，这个观念是否科学，对于零售业务的发展究竟是正面影响多过负面影响，都没有真正科学的结论。

　　对于产品数量多寡的思考主要还是源于一部分客户的反馈意见。一方面，银行发售的产品如此之多，而且在交叉销售理念的指引下，相当多优质客户都会被自己的客户经理“过度打扰”，不胜其烦；另一方面，客户是否真的需要这么多的产品呢？很多银行引以为豪的交叉销售率、产品覆盖率，对于客户来说是不是一种莫名的负担呢？

　　在这样一种理念的启发下，已经有银行开始反思自己的产品策略。经过反思，我们可以发现大部分银行都走入了产品越多越好的误区。在聊到客户管理的时候，银行总给自己的客户经理灌输，若想留住这个客户，获得客户的认同，就一定要合理配置、审慎销售。但另一方面，银行的考核指标似乎又完全没有贯彻这种理念，销售业绩最大化成为主要的，甚至是唯一的导向。

　　站在客户管理的角度，向不同的客户推销不同的、最合适他们的产品，才是实现银行业务可持续发展的关键。漫无目的地推销产品只会断送掉客户的耐心与信任。也就是说，银行必须转换一下目前的价值导向，将盲目推销产品，获得高额短期收入的做法转为科学销售、针对性销售，这样不仅短期的收入并不会下降，也能让银行的业务开展获得持久的动力。

　　另一方面，产品的数量过多其实也造成了银行自身的资源重叠和浪费。不管是零售业务还是公司业务，无论是在国内还是在国外，都存在这样的一种疑问：我们推出的林林总总、如此繁杂的产品体系，究竟有哪些是有继续存在的价值与意义的？有多少产品能实现其预期的目标？又有多少产品只不过是在耗费我们的时间与成本？有哪些看起来不错的产品其实利润率低的可怜，又有哪些产品设计得过于复杂，看起来很美，但是很少有客户经理会主动去推销它？

　　由于产品数量的泛滥，现在2/8法则也同样可以应用于银行产品了：20%的产品提供了80%的利润，另外80%的产品，则仅贡献了很小一部分的利润。但问题是，为了维持那绝大多数的重复、低利润、高复杂度产品，银行需要搭建比原来更复杂的后台系统，设计更多的销售、考核流程，招聘更多的客户经理，花费更多的时间与金钱让一线销售人员熟悉这一产品、推广这一产品，最终换回并不可观的利润。最重要的是，过多的产品必然导致过度的营销，这往往导致客户的体验的急剧恶化。以笔者的感受来看，这无疑是一种杀鸡取卵的过程。

　　突出核心产品，做到“对症下药”

　　如前所述，银行之所以形成了产品越多越好的思维惯性，首先是因为从实际情况来看，更多的产品确实带来更多的收入。对于利润导向极其明确的银行来说，既然能赚到钱，那多发点产品又何妨呢？

　　其次，如今的产品研发已并无新意。或者说，市场的真实需求和反馈没能真实传递到产品研发部门，导致产品部门频繁推出各种新产品，然后业务部门用指标和考核的方式将这些产品下发到一线，完成既定的销售任务。但实际上，由于有的产品并未关注到客户的真实需求，把这样的产品卖给客户只会让银行的客户满意度受到损害。

　　最后，在激烈的同业竞争中，产品的数量多寡似乎已经成为衡量一个银行实力与创新能力的关键指标。银行推出的产品越多、卖给客户的产品越多，就意味着银行的实力越强，在市场上占据的份额越多。这样一种仔细想来有些莫名其妙的观念，真实地存在于大部分从业人员的脑海中。

　　如果银行不能精确定义自己的目标客户究竟是谁，自然也就不能推出最精炼、合适的产品组合。从这点来看，目前产品泛滥的局面其实也是对银行现有客户管理能力的一种讽刺。客户管理不等于客户维护与客户销售，也意味着大量的客户数据收集与分析，意味着对于客户的深入了解与全面研究。优秀的客户管理不是说能把更多的产品卖给客户，反过来看，这样的说法其实是银行内功不扎实的一种体现。

　　作为一种长期的发展策略，产品的专业化与集中化是银行必须着手进行的工作。也就是说，在选定自己的目标客户群体、主要业务领域之后，银行必须围绕目标客户、目标业务领域的不同阶段、不同需求打造出一个精炼的核心产品组合。

　　只要能确定自己的目标客户群体、目标业务领域，银行其实就不必担心自己是不是能具备自己的核心竞争力。因为每一类客户之间的差异都是相当明显的，只要银行能准确把握到这些客户的特性与需要，怎么可能再走同质化竞争的老路？对于单个客户群体、业务领域的钻研越深，这些客户的特性、业务的要素就变得愈发清晰、透明，以银行的实力来看，除非熟视无睹、反应迟钝，推出具有独特市场竞争力的产品组合并不困难。

　　那么，专注于某些特定的客户、特定的领域，推出特定数量的产品，会不会影响银行的营收呢？从国内外同业的摸索经验来看，这样的担心是多余的。相反，最应当为自己的盈利能力担心的，其实是那些只顾着多发产品，想着把所有客户都揽入怀中的银行。只要银行能科学、准确地定位自己的核心优势与核心业务，精简后的产品体系所迸发出来的盈利能力是不可限量的。因为市场上毫无目的、缺乏特色的产品太多，一旦有好的产品入市，很难不受到客户的欢迎。

　　从现实操作的角度来看，即使是做得最好的那些银行，要想实现笔者上面提到的这些目标也并不简单。这倒不是说选定自己的目标客户群体、目标业务领域是件特别难的事情，而是因为这样的一个选择的过程必须与银行自身的收支状况、中远期规划等因素结合在一起。改革肯定有风险，谁都希望把风险控制在可以接受的范围，然后尽量提高转型的成功率。这需要银行开展相当多的前期工作，光对客户的分析与产品的分类、选型，就需要包括人口社会学、数量经济学等方面的专业工作。没有什么事情是可以轻而易举实现的。

　　总之，一定要记住，银行不仅是一家药店，而是一家诊所。客户去到任何一家药店，同样的感冒可能会有十余种不同的感冒药可供挑选，但功能实际上都差不多，在这种情况下，客户要么挑自己最熟悉的买，要么就按照店员的推荐来买——店员推荐的不一定是最好的，但一定是佣金最高的。这样的局面谈不上我们一再强调的客户管理，反而是对客户的一种敷衍与伤害。但诊所不同，会先检查客户的问题究竟在哪，可以用哪些产品来解决，然后诊所的医生就会把自己诊所中最适合解决客户相关症状的几样药品卖给客户。我们不能打包票说，这个诊所所推荐的产品是市面上最好的，但一定是最适合这个客户的。

　　编辑：章飚

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