网点发展岔路口
开篇
网点是商业银行服务及产品销售的主渠道，是商业银行未来可持续发展的宝贵资源。网点布局、定位的准确与否、软硬件水平的匹配程度、对外形象的优与劣、经营效益的好与坏，对每一家银行来说都意义重大。
过去的几十年间，国内银行的网点历经了一个波澜起伏的发展过程。到今天，银行网点的发展与扩张已经成为国家经济发展、进步的印证与缩影。从目前来看，网点发展仍大致处于数量扩张的高峰期。但伴随着国内各家银行网点数量的与日俱增，对于网点未来发展的思考与定位也成为银行面对的种种难题之一。
网点的发展是一个破旧立新的过程，是对原有组织格局、经营理念、业务流程的调整和梳理，需要不断的探索与实践。也就是说，大多数银行站在了网点发展的岔路口，无论选择怎样一条道路继续下去，前路都密布着各种各样的压力和阻力。银行需要正视困难，认清客观形势和内部条件，与时俱进地摸索出最适合自己的一条网点发展道路，才能在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展。
Part 1 网点发展的“那些年”
文/章飚
如同人生从少年走向青年走向壮年，由懵懂到青涩到成熟。国内银行网点的发展，也有“那些年”一路走来的曲折与感慨。
回溯过往，国内商业银行网点发展主要经过了下面三个阶段：
1、低效率网点的盲目扩张阶段
1998年以前，国有银行为寻求市场份额的快速提高，采取“网点战术”和“人海战术”盲目地扩张网点，过度招收人员。由于这些网点所处理的业务，基本都是低附加值的行政管理、普通交易及后台处理业务，不仅没能给银行带来利润，还增加了大量的经营成本和管理成本。
2、集约化调整阶段
1998年之后，四大国有行开始向商业银行转轨，股份制银行走上前台，国内银行业竞争态势日趋激烈。为应对激烈的同业竞争，降低经营成本，各银行开始集约化管理改革，对经营效益较差的网点进行了大规模撤并。以中行为例，1998年-2001年，中行的机构总数由15251家下降到12529家，到2004年，这一数字为11307家。
3、转型时代的全面扩张
进入21世纪，伴随着国内经济的高速发展及金融市场的日渐开放，国内银行先后开始了网点的转型工作，以网点改造为主导的转型之路正式铺开。伴随着网点转型的逐步推广、深入，网点的数量和类型也发生了明显的变化。
一方面，国有大行、股份制银行的网点类型、功能区分日渐明晰，为高端客户提供个性化服务的贵宾理财中心、财富管理中心、私人银行中心已初具规模；另一方面，股份行、城商行、农商行也在不断补强自己的网点短板，进行大规模的网点扩张。总体来看，国内银行在不断保持、加强网点数量优势的同时，开始注重对于网点布局、定位的细分，网点扩张进入数量、质量齐增的新时期。
据中国银行业协会公布的《2012中国银行业改进服务情况报告》显示，截至2012年末，全国银行业金融机构网点总数达到20.51万家，全年新增网点超4200家；银行业金融机构拥有自助设备50.9万台，全年新增10万台。
从2012年的数据来看，在网点增量方面，建行以新增540家网点的数量位居国有大行头名。紧随其后的是工行，新增434家，中行新增296家，交行新增64家，农行新增21家。股份制银行中，各家银行新增网点的数量均在100家以内，虽然绝对值少于国有大行，但增幅上远远超过国有大行。其中，中信银行、民生银行增量居首位，二者均增加112家。
作为国内银行业的“第三梯队”，城商行的网点扩张在经过几年的“疯狂”之后，网点增量大幅下滑。过去十年，五大行的市场份额下降了13%，而城商行的市场份额每年却增加0.5%。截至2013年一季度末，全国城商行总资产12.93万亿元，占银行业金融机构比例的9.16%。城商行的网点发展将如何进行下去，会在很大程度上决定城商行规模增长速度能否持续。
另外，截至2012年底，我国农村合作金融机构法人总数2411家，包括农村商业银行337家、农村合作银行147家、农信社1927家，共有机构网点7.4万家。尤其值得关注的是处于野蛮生长状态的村镇银行。自2007年首家村镇银行获准开业迄今，六年时间，中国的村镇银行从无到有，数量已达到1502家（含分支机构）。
网点总量方面，国有大行仍然牢牢把控着第一梯队的位置。网点数量超过1万家的银行总共有五家，五大行占据四席。先后为农行（23472家）、工行（17125家）、建行（14121家）、中行（10512家）、交行（2701家）。也就是说，五家国有大行拥有的网点数达到6.79万家，占全国银行业网点总数的33.1%。另外，邮政储蓄银行的网点达到3.9万家，在所有国内银行中排名榜首，行业占比高达19%。
所有股份行的网点数量均未超过1000家。股份制银行中，招行网点数量位居行业第一，达到961家。中信银行和浦发银行位列二、三位，拥有的网点数分别为885个和824个。
上市银行网点发展情况可见下表：
银行名称 网点总数（境内） 新增网点（境内） 网均创利
农业银行 23472 21 618万
工商银行 17125 434 1392万
建设银行 14121 540 1368万
中国银行 10521 296 1236万
交通银行 2701 64 2161万
招商银行 961 未透露 4711万
中信银行 885 112 3506万
浦发银行 824 83 4149万
民生银行 702 112 5350万
兴业银行 717 未透露 4842万
华夏银行 475 50 2694万
平安银行 450 55 2978万
北京银行 236 未透露 4946万
宁波银行 173 未透露 2351万
南京银行 100 11 4012万
依照上表列出的数据，我们可以发现：国有大行网点数量占据绝对优势，增幅总体来看也保持较大势头，但网均创利能力明显滞后与股份行和城商行。为此，五大国有行在保持一定的网点扩张速度的同时，纷纷展开了网点优化、提升的工作。
农行零售业务部相关人士曾表示，农行网点数量在五大行中位列第一，数量远超其他国有银行。因此，农行目前重要的不是新设网点，而是优化配置。年报显示，农行2012年共完成1140个网点的布局迁址和3701个网点的标准化转型建设。工行2012年加强了对营业面积小、从业人员少、产出效能低的网点改造，共完成对547家低效网点的优化调整。交行2012网点机构总数增加了64家，但实际情况是新开业87家，撤销了低产网点23家。中行则不断完善网点的服务功能，至2012年末累计建成大中型全功能网点1876家，以期发挥大中型网点服务客户的标杆作用。建行更是掀起了网点“三代转型”的浪潮，力图在业界打造“蓝色银行”理念，又一次走在了大行网点转型的前列。
另一方面，以民生、兴业、招行为代表的股份行，虽然在网均创利上遥遥领先于国有大行，但却又非常明确地表示出对于网点扩张的野心。
民生银行2012年新增112家网点，位列股份行网点扩张之首；招行在马蔚华时代就非常注重网点的扩张，由建行出身的田惠宇接班之后，已明确放出加强网点布局的信号；至于刚刚完成收购动作的新平安银行，今年第一季度就开出了3家分支机构，全年计划新增55家；同样出身于“建行系”的中信银行行长朱小黄，更表示计划年内新增200家网点，并不排除收购小银行补强网点短板的可能……
至于异地扩张受阻、IPO上市遥遥无期的众多城商行，在监管层的引导下，已经把网点扩张的触角深入到本地市场。增设本地网点、加速网点转型、设立特色网点成为大部分城商行的首选，省内异地分行网点的不断完善，一方面让城商行呈“燎原之势”深入到二三线城市，另一方面也着实给地方金融的发展带来了方便。
此外，村镇银行也成为一个银行网点发展的突破口。尤其是对于一心做大，但又扩张受阻的城商行来说，由于村镇银行可以帮助自己突破地域的限制，改善经营的业绩，因此城商行发起设立村镇银行的热情要远大于国有行和股份行，这也直接推动了村镇银行在县乡一级遍地开花。
也就是说，目前国内银行业无论如何强调其他渠道的改革和发展，但对于物理网点的依赖并未减轻，甚至比以前更为狂热。在银行看来，网点是银行提供与客户面对面服务的触角，也是银行在市场竞争中的前沿阵地。随着金融产品和服务复杂性的不断提升，银行理财产品的种类急剧增加，客户的服务期许和理财意识也日渐高企，这都需要银行加大网点布局的力度，优化网点布局的范围，提升网点服务的能力，以满足客户越来越多的“面对面”、“一对一”专属金融服务的需求。
但问题在于，无论是国有大行还是股份制银行，亦或是城商行、农商行，在网点的扩张和布局中都存在着相当多的问题。虽然在总数上已经蔚为可观，但很多银行网点的建设存在一定的重复性和盲目性，没有明确的规划、定位、统筹，导致网点冗余、效率低下，落后于市场的需求。
未来，银行业的生存空间将会发生深刻改变，迫使银行必须节约资本发展各项业务，资本消耗太高的粗放模式已在淘汰边缘。国内银行网点未来的发展，需要合理控制网点总量、准确定位网点选址、提高网点布局的效率。这已经不是一个“大鱼吃小鱼”的时代了，而是“快鱼吃慢鱼”的时代。想活下来，就得找准方向，拼命奔跑。站在网点发展的岔路口，银行准备好了吗？
Part2：银行网点模式多元化是趋势
国内商业银行经过几个不同阶段的发展，目前的银行网点类型和功能分区已经变得越发明晰；不管是国有大型商业银行、股份制商业银行、城商行、农商行还是其它的小型银行，他们在布局、定位和建设自己的网点时不会再像以前一样，只是简单地复制与照搬，而是更加重视网点的功能与特点，从中考量，积极创新，努力营造独具特色的功能型网点。若从网点功能与定位的发展趋势来看，未来的银行网点将主要会以专业零售网点、社区银行网点、小微网点、地铁网点等几种不同的模式出现。
1、专业零售网点
专业零售网点，即传统零售网点，但在功能与定位的时候更加清晰和专业。目前全国各地的银行都在积极推进网点实现转型升级，而转型升级之后的零售网点便更趋于专业化。如小型县域支行、大型贵宾理财中心、财富管理中心、私人银行中心网点等等。通过转型和升级，以前的营业面积小、从业人员少、产出效能低的网点形式将得到全面的改革，功能分区明晰、人员配置合理、信息系统强大的新型特色化、专业化、个性化的零售银行网点成为未来网点发展的主流趋势。
不合理的网点将会撤并，独具特色的网点将会重点发展。转型升级之后，网点的生产效率，服务质量将得到极大提升，客户群体更加明晰，个性化的网点服务将更具针对性，客户满意度会大大地提高。
由于专业零售网点包括了小型县域网点、中型网点、大型财富中心网点以及私人银行中心网点，各种网点的规模、功能与定位各不相同，所以在网点设计上可根据物业和门面房的形状与大小，适当调整来满足业务需求，始终保持统一的品牌形象。而在业务方面，将不断地优化操作流程，构建高效的客户关系的管理系统，完善各种业务体系（如电子银行渠道体系）；针对不同的客户群体，提供不同的服务方式和服务渠道，从而有效地降低银行成本，提升专业零售网点作为主要交易渠道的重要作用。
目前，全国各大银行都在积极地推动自身零售银行网点的转型升级之路，尤其是国有四大银行在这方面投入了极大的人力、财力和物力，力争将传统落后的银行网点模式改造成应对不同客户群体，不同客户需求的专业性零售网点。
2、社区银行网点
过去，各家银行在网点渠道的经营上，大多数根据网点所在周边环境的特点进行设置网点功能的定位，如全功能型、销售型、简易型（金融便利店）、自助型等来简单定位和划分网点类型，根据功能定位来确定提供金融服务和产品内容，这种是从银行渠道经营的角度来定位市场。经营数年后，随着各城市经济的发展，一些银行渐渐发现这种简单的功能定位划分方式因为所处的区域不同、客户群的特征不同，很难找到具有共性的经营方式，不能很好地服务到目标客户，传统的渠道经营方式没有考虑到以客户为中心，更多地是以银行提供服务和产品为中心来进行网点功能定位。事实上，地处不同特质区域的网点，因客户群聚集特点，有着相近的经营方式。例如，同是地处医院、学校、政府机构等区域内的网点对客户的经营也存在着共性的地方。因此，一些银行开始提出根据网点周边客户群聚特点来经营。这也是社区银行的雏形。
其实，最早提出社区银行概念的并不是中国，而是来自于美国等西方金融发达国家，其中的“社区”并不是一个严格界定的地理概念，它既可以指一个省、一个市或一个县，也可以指城市或乡村居民的聚居区域。凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行都可称为社区银行。如今，社区银行在西方发达国家已经形成了一种特有的经营模式。而对中国银行业来说，社区银行的概念与模式也在近几年内逐渐深入人心，还得到了众多银行的认可，目前已有多家商业银行采用了这种网点经营模式。
比较典型的是，作为国内最大城商行的北京银行，早在2007年便与战略投资者ING集团合作，引进了社区银行的概念和模式，并进行了适当的改良。当时，北京银行对他们的社区银行设计了七个模块，助力金融业务实现转型；并且，选择了北苑路支行作为第一家试点行进行社区银行网点改造工作。北京银行通过三个项目小组，对该社区支行实施了客户智能、产品打包、支行营销、支行布局、营销文化、支行结构、业绩管理等七大模块试点改造。同时，将社区银行的服务目标定位为便利、亲和、专业。
在试点成功后，北京银行严格按照这七个模块的指导，以优异的客户服务、通过专业的员工并辅之简单有效的流程，改造了20余家营业网点。至此，该行社区银行模式在全行网点全面铺开。在完成20家网点的改造工作后，2008年北京银行正式推出社区银行品牌“社区金管家”，通过为社区居民及中小企业服务，北京银行将“心喜理财”、“现金优管家”等金融产品植入社区支行网点，让社区支行网点成为服务对象的“财富管家”。
北京银行的网点发展只是国内社区银行模式创新的一个缩影。随着社区银行概念的不断实施与推进，国内四大银行、股份制银行、农商行以及其它城商行均在不同程度地引进和建设属于自己的社区银行。总之，社区银行网点将会是银行物理网点重点发展的方向之一。
3、小微网点
面对中型、小微型企业队伍的不断壮大，融资需求的日益强烈，各家银行近几年纷纷进军小微企业的金融服务业务，既给小微企业的融资带来了福音，也使银行自身获得了巨大的收益。随着银行对小微企业金融服务的不断深入，以及小微企业对金融服务的需求日益扩大，银行开始有针对性地对一些支行网点进行改造，并不断地以小微企业的金融服务需求为中心，根据小微企业行业属性、客户群体、供应链条的不同，创造性地打造了一种以行业企业为中心的、一站式服务的新型物理网点——小微网点。
小微网点的创立，为银行支行网点的发展开辟了新的道路，是一种全新的探索。这种网点模式的发展较为突出的国内银行有民生银行、上海银行、东亚银行等，外资行如汇丰银行等。其中，民生银行的小微企业网点发展最早也最具特色，其专业化、特色化经营已成为该行拓展“小微金融”战略的重要思路。为了发力小微企业，民生银行曾制定了“用三年时间建立100-150家专业支行，为特定产业的小微企业群体提供更具特色、更加专业的服务”的发展策略，并且建立了诸多独具特色的专业化小微网点。例如水产支行、石材支行、茶叶支行、服装支行、灯饰支行（中山）和轻纺城支行（广州）的设立，都是发展小微企业网点的体现。而采用了这种小微网点经营和发展模式的民生银行也在小微企业金融服务中大有斩获。
除了民生银行以外，汇丰银行成立了中小企业中心；东亚银行设立了首家致力于为小微企业提供量身定制金融服务的专营支行——上海张江支行；上海银行也于去年在沪开立了首家全功能一站式服务的小微专营网点——桂林路支行。上海银行小微支行的设立，有利于为小微企业提供更加专业化、精细化的金融服务之路，有针对性地为小微企业解决“短、频、急”的融资需求，寻求可复制的专业服务模式。综合上述，小微企业网点已经成为各家银行物理网点发展的又一趋势，也有助于为小微企业的金融服务提供专业化、个性化的解决方案。
4.地铁网点
银行地铁网点，顾名思义，就是开在地铁站里面的银行网点。不管是白天还是晚上，银行客服人员都可以通过远程视频系统指导人们办理各种业务，市民都可以通过智能系统与远程客服进行视频咨询，申请的储蓄卡可以当场拿到，信用卡则会邮寄到申请人指定地址。除了智能机器，还可以根据需要每天会有几名工作人员现场为市民提供理财服务。它与传统自助银行不同，既有能够实现“自助服务+人员值守”的服务网点；也可以是独特的人工智能的服务模式。而且营业时间贴近地铁早晚高峰期，个性化非常强。
目前，工商银行和广发银行[微博]在地铁网点方面发展较好。其中，工商银行于2009年在上海设立的第一家自助服务加理财服务于一体的地铁网点，就很好地结合了地铁网络，重点布局在地铁客流中心区域站点与居民聚集、旅游集散区域站点等区域，到2013年前已经完成了20余家地铁网点的开设，并逐步实现每个站点都配备至少2台自助设备。此外，广发银行在北京设立的地铁网点更加独具特色，它采用了全智能的运作模式，除了可实现传统自助银行的存取款和转账功能之外，还能自助开户、自助申请储蓄卡，并当场办卡和自助申请信用卡。地铁银行的开设无疑方便了广大的上班族，使他们在上下班的途中就可以办理存取及交水电费等银行业务。
5.楼宇银行网点
楼宇银行即没有沿街门面，面积只有传统银行网点的1/3，几间精致的洽谈室，两个低柜服务窗口，不做现金业务，只盯小微企业的特殊型网点。虽然该种网点并不多见，但是它仍然是物理网点模式创新的一种。
目前，浦发银行在楼宇银行网点这块做出了尝试。据了解，浦发银行市北高新园区支行就是首家新型“楼宇银行”的代表，该楼宇银行网点主要服务于楼宇经济，以服务科技型中、小、微企业为特色，辅以文化产业型、贸易融资型、生产经营型中小企业，并辐射网点周边区域经济和小微企业，通过“贴身、定制、便捷、周到”的营销模式和服务理念为科技、小微企业提供银行产品。
以上这些银行网点模式只是网点发展方向中的典型，不管是专业零售网点、社区银行网点、小微企业网点还是地铁网点，他们都融合了银行从业者们探索银行网点发展模式的各种精髓，值得业内各界人士的推敲与实践。在优胜劣汰的银行体制下，今后的网点模式或许还有更具特色的网点形式产生，然而，不管网点以哪种方式出现，它都离不开客户的需求；只要你找准了客户的口味，你的网点就会被吸引。因此，未来的网点模式将会更加多元化。
Part3 网点改变，正在发生
网点是银行重要的销售服务渠道和宝贵的战略资源，在银行业发展的过程中起着举足轻重的作用。作为最基本的经营机构，网点有助于商业银行进行市场定位、客户细分和直接为客户服务的主要功能，因此成为商业银行发展各项业务的主要渠道和参与激烈竞争的重要阵地。即使电子渠道迅速扩张并成为未来的发展趋势，网点依然是商业银行不可忽视的客户接触点和营销渠道。
纵观我国商业银行网点的发展历程，主要经历了盲目扩张、集约化调整、转型时代的全面扩张等阶段。据中国银行业协会统计数据显示，其中某五家大型商业银行拥有的网点数量占全国银行金融机构网店总数的三分之一。
经历了近十年的改革发展期之后，各家银行在网点建设的战略上出现了分化。国有大行的网点数量增长几近停滞，而中型银行则仍然走在扩张的道路上。
网点建设进入布局调整阶段
网点是银行最重要的销售渠道和战略资源，是银行进行业务拓展和获得经济利益的基础平台，银行网点布局是否合理关系到整个银行经营战略的科学性。
业内人士认为，当前大行网点建设进入到调整布局的阶段。对于网点基数较大的四大行，重心仍然是网点布局优化和功能调整。农行提出了“稳定乡镇网点，调整县城网点，优化城市网点”的网点建设原则；工行则加大了在发展迅速的城市新区和县域地区合理拓展渠道网络；交行提出了“探索构建以综合型旗舰网点为主，传统型基础网点为辅，特色型或专业化网点为补充的网点布局。”
股份制银行无法在网点数量上与国有大行抗衡，但会倾向于建综合性的大型网点，面积和人数都会更大。而对于广大区域性中小银行，增设网点面临着更为严厉的监管限制，尤其是跨区域开设网点已经完全没有可能。
网点转型是主要的发展趋势
为抢占竞争的高点，商业银行在网点上的投资不断增加，纷纷重新制定各自的网点战略，优化网点布局，调整网点定位，通过网点分类、功能分区、客户分层、业务分流的策略加快网点转型的步伐，推进银行网点的变革。农行年报显示，2012年共完成1140个网点的布局迁址和3701个网点的标准化转型建设；工行年报显示，去年加强对营业面积小、从业人员少、产出效能低的网点改造，完成了547家低效网点的优化调整；交行2012年报显示，报告期末，境内银行机构营业网点合计2701家，较年初净增64家，值得注意的是，净增加数目中，新开业87家，撤销低产网点23家。
网点是银行业最为重要、最为直接的渠道资源和服务界面，大量的产品销售、客户营销、关系管理、形象宣传都需要通过网点才能得以实现。传统的网点经营和管理模式远远不能适应这种职能要求。只有加快推进网点转型，调整网点定位，丰富网点功能，改进服务手段，才能提高网点的综合竞争力和产出水平，使商业银行网点成为银行效益的发源地。
在网点数量不能大规模增加的情况下，要保持现有的市场份额并取得市场份额的增长，必须提高银行网点的经营效率，在现有人力资源的支持下，达到网点地点、规模、生产率、服务效率、销售能力的最佳组合，才能适应市场竞争的发展需要,网点转型成为必然。
国外银行的网点转型经验表明，成功的网点转型需要综合考虑网点战略、网点网络优化和网点运营提升这三个方面的因素。
1、明确网点为谁服务、提供什么样的服务是网点网络优化和运营提升的前提。
2、 无论是网点的扩张还是网点网络的再造，国外优秀银行均从战略的高度思考网点网络优化。
美国市民银行与美国最大的食品零售商和食品分销商GIANT EAGLE、美国银行与零售商SAFE WAY和VONS的合作，在零售商店建立“店中店”，方便客户在同一地方完成每天、每周需要完成的各类银行交易。
3、 成功的网点转型还必须包括运营的提升，即通过网点流程再造、组织与人员变革、网点内部设计与IT技术，提升网点的运营效率、增加销售、改善客户体验。
未来的网点模式
可以说，银行网点的发展先后经历了设立物理网点到物理网点加上自助渠道及网点整合这两个阶段，目前已经进入第三个网点差异化的阶段。即银行基于各网点不同的市场定位，并根据网点周边环境的不同，明确相应的网点设立模式。不同于以往发展阶段，根据不同目标市场和目标客户定位，网点设立模式体现了网点的多样化和个性化特点，主要包括：超市型网点、社区型网点、小微网点、专业型网点、离行式自助网点（地铁网点）等。
以社区网点为例，这种模式在美国取得了实践上的成功，在我国当前的网点发展形势下，是很有借鉴意义的。在我国银行业金融的体系中，四大国有银行在确保降低不良贷款率的压力下，全面撤并基层网点；全国性股份制商业银行主要是在经济发达地区和城市设立网点；大量地区性金融机构经营水平参差不齐，尤其是全国3万多家城信社、农信社，总体来说风险状况比较突出，人才不足，服务手段单一落后。由此可见，现有银行体系对中高端客户争抢有余，对普通客户服务不足，导致金融供需的结构性矛盾产生。在这样的情况下，积极引入社区银行这种有效服务中小企业和大众的经营模式或许恰逢其时。
推广社区银行可通过两种方式。一是推动小型金融机构向社区银行转变。针对大中型商业银行留下的市场空白，城信社、农信社及部分资产规模较小的城商行、农商行，应准确定位，合理细分市场，在贷款条件、利率定价、担保机制等方面进行制度创新，完善风险内控机制和服务功能，有针对性地提供差异化、个性化的金融产品和服务，满足广大中小企业和居民的金融服务需求，树立在地区市场中的品牌，使我国真正形成分层次、全方位的银行服务体系。
二是大中型商业银行可部分引入社区银行经营模式。中高端市场由于风险小、利润高而成为各大银行角逐的焦点，但同时也会摊薄盈利，造成垒大户现象，增大信贷风险。另外，中小企业资源丰富，个人理财需求日益增强，这些都是不容忽视的市场空间，有利于银行调整信贷结构，降低信贷集中度，形成新的利润增长点。因此，大中型银行应因地制宜，选择部分处在经济欠发达地区以及中小客户聚集区域的支行网点，引入社区银行经营机制，通过与地区客户的良好互动，来争取这一块潜力巨大的市场。
无论未来的网点最终有多少种模式，但这些网点总体目标是不会变的，那就是：
1、未来激烈的竞争环境下，通过在网点提供最佳服务和产品提高客户忠诚度和销售额；
2、提高网点网络的整体运营效率和有效性从而降低网点的整体运营成本；
3、为网点提供先进、灵活和有弹性的基础架构。
Part 4:网点的歧路:亡羊之惑
文/厉增业
虽然在整个金融结构中，银行仍占据主导地位，但银行隐然感受到金融脱媒的压力，传统信贷业务面临直接融资与息差收窄压力冲击，而新兴中间业务增长并不顺利。作为银行金字塔结构桩基的银行网点，是客户关系搭建与维护的第一环节，围绕网点建设与优化的命题，一直存在歧路亡羊的困惑。通过将要素合理整合，实现最适宜的数量控制，最有效的资源调度，最优化的结构布局，并不是一个轻松的问题，摸着石头过河的过程中，也走了不少弯路。在银行发展的黄金期，这些错误被掩盖，不赚钱的业务被赚钱的业务覆盖，不赚钱的网点被赚钱的网点养活，不太关注成本控制的业务扩张总能带来业务量的攀升，并落地为看似更丰厚的利润和市场份额。但随着温暖季风季的过去，银行“钱荒”、资本充足率、存贷比失衡与资本收益率下滑成为新问题，零售网点下一步如何发展，价值挖掘何处着力值得思考。
网点扩张黄金期的终结
银行业可能是中国经济高速成长与一轮又一轮货币扩张的最大受益者之一，受益于持续的基础货币扩张与金融深化，银行利润水涨船高。货币池子扩容中，银行从容分羹新生的金融资源和金融需求，较典型的便是四大行占全量金融资产比值份额相对下滑，但是各行的绝对量都经历了爆发式成长。四大行之外，股份制银行快速异地扩张，城商行、农商行以及一度经营困难的信用社都如鱼得水，效益蒸蒸日上。行业性繁荣的背景环境正发生潜变，经济成长速度放缓与M2/GDP的高悬，昭示货币信贷扩张的基础性支持力面临弱化，极大支撑银行资产业务的投资拉动（政府基础建设投资与企业扩大再生产）、贸易贡献（外贸企业的产能扩张与贸易融资需求）与个人按揭贷款业务成长度趋缓。网点型扩张进入到金融密度过饱和的阶段，基础金融资源不足的网点面临着生存的难题，温州等有效金融需求出现下滑的地区，一部分扩展激进的银行面临进退维谷的尴尬局面。
另外，维持一个网点开业的运营成本则快速攀升，营运网点不论买入还是租入，成本都极为高昂，前者占用大量经济资本后者则面临租金不断抬升，此外人力资本与设备投入上，让一个网点运转流畅并实现盈亏平衡并不容易。实践中，一些传统居民区的纯储蓄型网点，因为难以实现收益的成本覆盖，而被调整为离行式自助银行，以控制运营成本。
一般认为，个人客户对于主办行的选择上，物理距离的便捷性是一个重要的因素，因此网点密度是支持零售业务成长的重要基础，这也是传统四大行零售业务竞争的核心优势之一。股份制银行的扩张中，新开网点对公可以采取挖人渗透法人客户的捷径快速落地生根，但是零售业务往往由于网点密度不足，单点式的网点布局无法满足个人客户使用便捷性的需求，而发展欠佳。但是随着零售银行客户对网点依赖度的下降，物理网点的便捷重要性在弱化，而电子银行应用、资金汇转费用支出与信用卡用卡优惠等零售产品的体验亮点权重提升，招商银行以小型自助银行的渗透来弥补物理网点的相对不足，也可以实现零售业务的正常发展。
外部经济环境变化、内部营运成本攀升与客户物理网点依赖度下降的综合影响下，网点规模制胜的观念面临挑战。
零售银行门外的跨界野蛮人
当银行业内在踟蹰最佳网点的定位的时候，零售银行门外的搅局者已经纷至沓来，这些传统银行的门外汉，跨界进入零售金融领域，不遵循以往的陈规旧俗，大有打破各种条条框框的架势，从银行的视角，这一群人俨然就是冲进来的野蛮人，但就是这拨人或许会加速零售金融变革，加速利率市场化和金融自由化的进程，因为他们某些胆大的行为实质上绕行或突破了现有的金融监管规则。
最高调的搅局者无疑是马云[微博]，高喊改变银行的口号，手握平台与数据优势，大肆渗透金融，在支付宝[微博]的基础上，阿里小贷从理念上变革当前小微贷款风控和业务流程模式，贷款申请全程网络界面化、信贷审批自动化与风险控制数据模型化，颠覆目前零售贷款网点受理、信贷集中个贷中心后台审批的流程模式；信用支付服务则是无卡胜有卡的在线信用卡生态，直接将信用卡业务收单业务与持卡人的信用透支内嵌在交易平台之内，一头做了收单业务，一头做了信用卡透支；最近呱呱坠地引发业界轩然大波并引发监管层点名的余额宝业务，倘若任其蔓延，将会是对物理实体网点经营的实质性打击。目前支付宝已经构成一个日趋闭环化的资金循环，银行尚有的优势便是支付宝的源头之水还是划转自银行账户，储蓄投资理财等金融功能还掌握在银行体系内。而余额宝以基金公司为管道、货币基金为载体直通银行间同业拆借等货币市场，并实现T+0的资金支付与储蓄切换，余额宝几乎成为超级账户，远胜银行活期储蓄的收益率与流动性，完全打破了现有银行流动性与收益性之间的组合平衡生态，实质上突破人民银行现有的利率管理，直接将已经相对市场化的银行间拆借利率对接到零售级活期账户，这等同于美国货币市场共同基金开放支票账户对银行的冲击。将阿里金融环环相扣，银行的物理网点面临着一个无所不能，并且业务覆盖高度重叠的虚拟网点的冲击，甚至银行网点还要吸纳阿里金融生态负的外部效应，譬如承担了阿里生态客户身份确认（为了对接支付宝，银行为阿里巴巴[微博]做了客户实名认证的工作），又譬如传统高成本的现金货币调拨、投放、清分、回收工作，而支付宝中的记账货币只要一点就可以近乎零成本地转入或转出。
互联网金融催生的虚拟零售银行网点，可能引发传统物理网点网络优势从正资产变负资产，线上电子银行以其轻资产公司架构实现逆袭，物理网点众多的大行反而面临大象转向难的问题——人员结构老化、网点调整缓慢、转型响应迟缓。
零售网点新时代的破茧成蝶之路
当B2B、B2C、C2C等模式落地为淘宝、天猫[微博]、京东等一个个成功的例子的时候，倒逼传统实体卖场竞争的苏宁转型，并借助于在线下的深耕优势，走一条自己的O2O模式（online to offline），苏宁围绕线上与线下即网上商城与卖场的转型，对银行网点建设有一定借鉴意义。
对于银行而言，如何走出行业内竞争日趋红海化，行业外跨界者气势汹汹的局面，应当两个方面有所建树。一是线上-线下的平衡，二是实体网点人员业务双维度的适时而变。
为了降低柜面压力，实现业务分流，商业银行的网上银行建设上一直不遗余力，通过持续努力，从存款理财、转账汇兑、信用卡贷款，都一步步在网银上实现，以前信用卡申请和贷款发放可以从网络端发起并全程透明化流程展示是不可想象的，但是目前越来越多的银行已经将最后这一块难度较大的个人业务也实现了网络化，并通过有限的物理网点落地材料真实性审核来实现效率与风控的平衡。服务体验从柜台延伸到线上应用的易用性和稳定性，客户服务体验评价更大权重在于网络银行部分的体验是否满意，而传统网点更趋侧重于年长客户的服务与年轻层次客户的售后服务与理财建议。
为实现线上-线下和合理分工与能效提升，实体网点人员与业务调整成为又一关键环节。譬如，客户经理客户获取与营销的一部分角色由网络平台来分担；柜员账务处理量会下降，而对财富配置规划能力提出更高要求。一个年轻客户第一次网点实名开户完成后，以后大部分的业务都可以通过网络银行来支持，并以遍布的ATM满足小额现金支取需求，而有限的见面签授权业务，也通过网络预处理实现最大化的效率提升，客户申请一笔住房按揭贷款，客户自助录入所有信贷审批所需的资料并通过预审批，只需要来一次网点审核纸质材料、完成抵押登记手续、签订合同，减少客户占用。而客户在网点需要深入面对面交流的，是更具专业性的理财建议或者实体网点组织的各种理财沙龙、亲子理财教育。
总体而言，近期拉响警钟的银行行业性“钱荒”与支付宝冲击波，警示网点粗放式的扩张道路已经走到尽头，围绕未来网点的建设布局，更趋审慎与稳健，注重收支平衡与价值创造，摒弃以多制胜的业绩规模崇拜，是更可持续的发展路径。并且，在网点功能上，如何突出线下非可替代的优势构建和对网上银行的基础性支持，形成线上与线下的竞争合力，才是避免被阿里金融等新兴跨界者替代的核心保障。