译/林秋彬 章飚

　　编辑/《零售银行》编辑部

　　 中小企业业务已经成为商业银行未来最重要的增长机会之一，但是其类型和需求的多样性使得他们很难成为传统意义上的目标客户。要想在小微业务上实现盈利，银行必须落实在零售业务上常见的细分客户策略，推出客制化的客户管理方法。而要理解小微业务上的客户管理细节，银行首先要能回答下面这四个关键的问题：

　　 ■银行怎样才能更好地了解小微客户的真实需求？

　　 ■如何根据客户的需求，搭配正确的产品，提升银行的服务水平，提供多样的渠道来逐一匹配？

　　 ■在市场细分到位之后，如何利用有效的客户管理将收入机会最大化？

　　■如何依照小微企业的服务周期概念来有效地进行客户管理和维护？

　　在进入接下来的管理指南之前，银行最好先从上面四点对自己检视一番。只有这样，银行才能对小微企业客户管理的益处和挑战形成框架性的认识。本指南分析了实践小微企业客户管理的最佳办法，揭示如何通过小微企业不同服务周期的特点，挖掘业务的潜力，并给出建设性的意见，帮助银行在小微业务上获得成功。

　　小微企业客户管理为何重要

　　与银行以前细分的几大主力客户群体不同，小微企业客户在规模、行业及金融服务需求的复杂性上都让很多银行感到陌生、头疼，如何成熟有效地运行小微业务更是极大的挑战。原因在哪里？我们认为银行还不够了解自己的客户，也不曾深入分析客户的切实需求，银行应采取新的客户管理理念和模式，用客户服务周期的方式来看待小微企业客户，塑造自己提供给细分客户成熟产品和服务的能力。银行可以加深对于小微企业客户的私人接触，通过对客户的私人了解，银行可以优化自己的风险和定价决策，交叉销售更多的产品，通过后续的数据收集与分析，更为深入地了解与追踪自己的客户。

　　选择合适的客户管理策略究竟有多重要？根据我们的调查，在小微企业业务上，领先的银行往往可以通过有效的客户管理，实现高达23%的净资产收益率，排名较后的银行则为负数。

　　小微客户管理的实施从细分不同类型的客户并加以了解开始，这样银行才知道能利用客户周边的网点和渠道做些什么事。良好的细分必须利用外部的信息（包括市场调查，行业焦点问题分析研讨）和内部的数据（包括交易数据，产品特点，盈利前景），以便银行清楚地了解每一个细分类别下的经济情况，并对客户形成360°全方位的了解。

　　下一步是选准目标客户群，并获得新的小微客户，通过系统的分析排列，按一定的顺序来与客户联系。在获得目标客户的细分信息后，银行要尽快匹配相对应的产品和服务，为日后的交叉销售提供基础。

　　依据行业领先者的数据，平均来看，小微客户购买三个及三个以上的产品才能让银行实现盈利。通过经过优化的报价战略以及事件营销和专题营销活动，银行可以增加交叉销售的机会，并实现小微客户的产业链覆盖，这些都是驱动小微业务成功的关键。特别是在新兴市场，在金融服务之外，为客户提供各种各样的服务与建议来深化客户关系，已经被证明是一个非常成功的策略。土耳其经济（TEB）银行和尼日利亚的Access银行的经验就是很好的案例。

　　在客户服务周期的整个阶段，银行都要采取独到营销手段。从账户开设、激活、续约、休眠、保留……整个过程都要纳入一个全局的营销机制中，使得客户在某个特定的情况下出现特定的活动时，银行能自动应对。这样就能让银行的活动量始终保持较高的水准，并积极挽留、联系边缘客户。

　　最后，客户管理的效果还可以延伸到信用评估和不良率监控等方面。通过开发能够有效地实现早期警示的指标来防止信用恶化，仅仅是银行努力的一小步。做得最好的那些银行往往会采取多层次、多角度的管控策略，这样客户一旦违约，就可以将损失降低到最低限度。在有的案例中，良好的财务模型和评估可以让银行决定什么时候推出什么样的还款策略，或者通过自己的策略调整来影响整个产业结构的金融生态，以此支持客户的发展。极端情况下，银行甚至会建议客户与客户之间进行合作、兼并，并提供专门的专家小组负责这些复杂的操作。

　　具体说来，要达成全方位了解客户的效果，数据信息的收集最为关键。银行必须建立一个单独的小微客户数据库，并建立专门的团队进行维护、分析，这种数据并不仅限于传统的金融数据，范围可以更广、更杂。收集了大量多样化的数据组之后,银行就可以相关的数据分析模型，了解自己的客户并预测客户的行为。例如，银行可以通过与信用有关的数据分析，来预估客户违约的可能性，或者用客户管理分数值来评估客户购买产品或离开银行的可能性。设计得当的价值模型都可以估计具体客户的可能需求，为银行后续的产品设计与测试提供参照。

　　在这些模型和数据的帮助下，银行还可以推出相当多应用于前端销售服务的工具。站在一线管理人员的角度，这些工具就包括营销管理套件，用来优化自己营销成本和产品搭配，及时跟踪营销效果。对一线销售人员来说，这些模型可以提供最优产品推荐和价格建议,可以为每个客户提供针对性的服务引导，并跟踪每位客户的后续行动。

　　有几家做得相当好的银行，会通过一个专门的小微客户管理小组来统筹上述活动，这个小组会就特定的客户类型进行分析,并研发相应的模型与工具，在银行内部，没有人比他们更了解小微客户的真正需求。

　　在人力资源方面还需要银行注意的一点是，小微客户管理需要挑选那些具有很强服务意识、真正理解小微企业生存发展状况的员工，严格培训、奖惩严明，并强调与客户建立长期关系的重要性。星展银行和桑坦德银行就是这个领域中非常好的例子，这些银行培养了一支很强的客户经理队伍，并用合适的激励制度让他们在小微业务中如鱼得水。

　　小微企业客户管理意味着什么

　　小微企业是难以定义的。尤其按照银行目前所采用的管理和营销方式，他们的范围实在太广、牵涉的领域实在太多，如果采用传统的客户管理模式，银行很难将他们划入正确的管理和维护渠道中。

　　关键问题是，小微企业的需求是存在相当大的差异性和复杂性的，它取决于各种因素的组合，银行很难用统一的模型对待。小微企业的规模、行业、市场复杂性、业务成熟度等等，都是导致小微企业需求变化万千的因素。另外，小微企业的规模可以是十几个员工，也可以是几百个员工，规模不同所导致的需求不同，也会让银行无所适从。按照传统的理解，越小的企业要求的信用额度越小，它们的需求也越简单，因为他们的业务经营一般来说都比较简单一些。但实际上，按照银行在小微业务中的实践经验来看，小微企业管理的成本以及金融产品的研发成本都比银行预想的要高得多。

　　最令银行头疼的事情其实还不是研发小微企业的产品和服务，而是不同类型的小微企业对于产品和服务的侧重点几乎是南辕北辙的，这需要银行针对不同类型的小微企业客户的需求对不同的产品进行再调整与再搭配，并根据类型客户的发展而实时跟进，这都意味着银行要付出极高的前期投入。

　　在资本密集型的制造行业中，融资的需求是摆在首位的，在零售/贸易行业中，支付/收款产品的需求最大。几乎所有的小微客户对风险管理产品都不太重视，因为这一类别的企业对这类产品的了解非常有限。总体来看，小微客户对支付、信贷、存款方面的需求是最集中的，偶尔还会使用一些比较简单的租赁产品。总体来看，规模越大的小微客户的风险越小，对产品的要求也越贴近银行现有的产品架构；越小的小微客户的要求越复杂，风险还越高——这也难怪以前银行把小微业务视为烫手的山芋。

　　银行该怎么办呢？我们的答案是引入全新的小微客户管理模式。提出这样的主张并非空穴来风，依据我们对欧美数十家主打小微业务银行的跟踪了解，在客户管理方面做得更好的银行完全可以摆脱小微业务“又累又不赚钱”的魔咒，实现较高的盈利，而在客户管理方面做得一般的银行，则不得不在小微业务的亏损泥潭里沉沦。无论是在我们的模拟实验中，还是在现实世界里，客户管理的优良与否对于小微业务盈利能力的影响都是至关重要的，尤其是在新客户发展、产品定价、交叉销售率、客户忠诚度等关键指标上，客户管理的影响超过了6成。

　　以土耳其担保银行（Garanti Bank）为例。这家成立于1946年的银行是土耳其第二大的私营银行，资产总额超过770亿美金。土耳其担保银行一直将自己定位为小微业务的推动者，成为推动土耳其小微服务市场发展的主力军。现在，土耳其担保银行拥有超过140万小微企业客户，贷款总额超过590亿美金，占据土耳其小微业务市场的十分之一。

　　在土耳其，大部分小微客户年收入都低于50万美金，因此享受不到银行为传统公司业务客户提供的定制化产品和解决方案。正是因为这个原因，土耳其担保银行在向小微客户提供银行产品和服务时，更多采用客户细分管理的方法。

　　土耳其担保银行开发了近20种特殊的产品组合以更好地服务客户，行业门类是用来细分客户门类的依据，再加上一定程度的性别区分。这些门类包括制造、农业、服务业、出口导向、女企业主和获得政府资助的企业。这些类别提出基于不同类别企业潜在的盈利规模与风险回报特性。因此，银行会进行深入的市场研究以确定每一个细分类别的需求，为银行接下来的产品组合与定制服务提供依据。

　　为了显示银行是怎样通过细分客户的管理方法来推出针对性的服务，我们为您分享土耳其担保银行两个最成功的案例。

　　一、土耳其担保银行推出的专门针对女性小微企业客户的服务。这个服务基于前期对于客户的了解与分析，并主打两个关键服务：第一，为女性企业主打造专门的产品包，让数以万计的女性企业主能方便地从银行贷款（目前有效客户超过9500名）。第二，搭建以女企业为主的交流平台，通过这个交流平台，银行掌握了超过3000名女性企业主的动态，与她们交流信息、想法和经历，通过这个平台，女企业主也会定期围绕某个话题进行管理、营销和技术等方面的交流。这时，土耳其担保银行已不再是简单的金融服务商，而成为社区的焦点，它在提供金融服务的同时，还向女企业家们提供市场趋势分析与实时的需求信息。在获得女性客户群体的美誉之后，银行还利用这一特点特别打造自己的“妇女友好型银行”声誉，赢得了极高的客户忠诚度。

　　二、土耳其担保银行推出的“旅游业支持产品包”。这个特殊的产品组合是针对旅游业上下游公司的需求特别研发的，包括宾馆、旅行社、咖啡厅、酒吧、餐厅等等都被视为目标的客户群体。土耳其担保银行通过具体分析客户的业务特点和市场环境，以优惠的条件提供了相关的融资和信用支持，还向商铺们推广支持外币交易的POS终端，保障旅游产业企业主的外币交易安全。土耳其担保银行还通过对于POS终端数据的分析，向对应商户提供快速贷款。贷款申请可以直接通过POS终端提交，一被批准，钱款可以马上到账，不需要担保人或者额外的抵押。

　　土耳其担保银行成功的另一个因素是其对客户的深入了解，并将精力集中在高价值客户上。银行会根据客户潜在的需求可能来分析客户并加以优先顺序。例如，当小微业务分行发展一个新客户后，客户经理就能拿到这一客户的最新信息，并以此为个性化服务的开始。如果客户确实具备极高的潜力，土耳其担保银行会提供更多的客户服务渠道，包括电话呼叫中心，专属的电子银行等等，然后鼓励较低等级的客户也来使用这些渠道，获得更快更经济的服务体验。由此，土耳其担保银行在土耳其小微业务市场中所占有的份额比竞争对手要高3倍，被认为是土耳其最领先的小微业务银行。

　　小微企业客户的服务周期

　　 优秀的小微业务银行会在客户服务周期的不同阶段采用不同的客户管理方法，以确保客户收益的最大化。一开始，银行要确定谁是目标客户，然后再依据不同客户的不同特点量身

　　定制产品和服务，接下来银行会将精力集中在那些在市场竞争中最具潜力的有效客户，通过交叉销售的方式加深与客户的关系。在这个过程中值得注意的一点是，客户满意度的提升是一个持续努力的过程。为了确保客户满意度始终维持在较高水准，银行要随时准备好，及时解决客户的问题。最后一步是客户的跟踪与数据的收集，这样如果有一笔贷款出现问题了，银行也能尽早发现，并将其损失减低到最少。

　　 大致的情况，可以参阅下表：

　　阶段 举措

　　细分类型 1、明确银行所要深耕的小微业务领域

　　2、明确客户的细分类型特征

　　发生交易 1、在激烈的市场竞争中向客户提供有竞争力的产品

　　2、通过单一客户的关系发展新客户

　　3、控制成本，提供高性价比的产品

　　交叉销售 1、向单个客户销售更多更复杂的产品

　　2、进一步深化银行与客户之间的关系

　　留住客户 1、找出哪些客户最有可能离开，并采取措施留住他们

　　跟踪客户 1、收集数据，分析、预测客户的可能倾向

　　2、减少可能的交易风险

　　3、进一步提升单个客户的贡献率

　　如之前所讨论的那样，小微企业客户都是多样化的，风险和收益的特点具有极大的差异性。所以，为了建立一个有效的小微产品组合，银行必须对他们的目标客户有非常清晰的认识，并且知道如何处理目标市场中不同群体，以开发定制化和具有吸引力的产品。界定清晰的目标市场可以让银行把注意力集中最具价值的小微客户身上。当然，最具价值并不等同于风险最小，优秀的银行会量力而为，以自身能力的高低来选择客户。比如，完全可以找那些高风险的客户提供服务，只要银行的风控机制到位，信息跟踪的能力卓越，和产品销售和定价的能力高超。

　　具体说来，依照上面的这5个阶段的划分，从第一步起，银行应当具备怎样的能力，才能真正合理地细分客户？我们认为银行主要从下面三个因素进行考量：

　　■ 具备清晰的客户细分定义和方法；

　　■ 拥有理解细分经济领域的能力，以及在具体领域内寻获优质客户的能力；

　　■ 不管后台的业务有多复杂，能提供简单清晰的点对点客户服务能力。

　　具备了这三方面的能力之后，银行才能有效地对客户进行细分。而成功的客户细分一般具备以下几个特征：

　　I.用于细分客户的标准具备极强的参照性与执行性，不仅可以用来定义客户的类型，还能直接帮助银行匹配到与客户类型相匹配的差异化产品。

　　II. 通过第一点之后，银行可以拿到很多客户的数据，但银行必须能尽快将这些数据收集、分类，并加以分析确定，以备不时之需——比如在现有数据的基础上进行一个复杂的客户调查。这样的数据收集过程贯穿银行的日常操作中，且必须基于客户细分的前提下进行针对性的收集，不然银行很容易在数据上花很多无用功。

　　III. 不要仅采取一种维度对客户进行细分，而应用多维度标准加以考察。

　　IV. 细分不仅强调类型，更应注重客户的潜在价值，银行必须知道哪些客户群价值较高，哪些客户群价值较低，从而选用不停的产品和服务策略，并优先对高价值客户的服务。

　　V. 客户细分不局限于银行对于小微客户的服务中，还应嵌入银行的经营过程本身，成为流程的一部分，这不仅是一种门面工夫，而是督促银行研发针对性产品、推出差异化服务并不断提升自己服务及沟通水平的制度保障。

　　VI. 客户细分必须建立在一定基数的统计调查的基础上，而不应草率地决定。银行必须通过多种调查、研究的方式，广泛了解自己的客户群体，掌握客户的真实状况。这样的调查必须涵盖客户经营的方方面面，让银行能准确得知整个市场的状况及走向，从而能从容应对可能出现的新需求和新挑战。

　　每一个细分的客户类型的需求模式是类似的，银行可以在标准服务的基础上，依据多维度考量的结果，对客户进行更进一步的针对性服务。比如前面提到的对女企业家的特殊政策。

　　这里需要特别说明的是银行对于某个特定经济领域内企业群体的了解和细分，这种细分在小微业务的开展过程中是极有帮助的，银行维护得当，可以将业务从单个类别做出我们一直强调的供应链金融，为上下游的企业提供对应的金融解决方案。

　　另外，小微业务不仅是小微贷款。印度工业信贷投资银行（ICIC Bank）银行就是一个很好的案例。通过行业类别和业务关联对客户进行划分之后，工业信贷投资银行推出了多种定制化的服务。比如，为了支持小型IT企业，工业信贷投资银行甚至会在公司起步阶段入股自己的客户，为了支持出口型小企业，仅需提供出货单，客户就可以从工业信贷投资银行获得贷款。更为重要的是，在这个细分战略中，工业信贷投资银行意识到客户所需要的不仅仅是传统的金融解决方案。为此，工业信贷投资银行银行开发一种“不仅是贷款”的产品包为小微客户服务，这一产品包容纳了更多个人零售业务的要素，还附加了很多非金融服务。如今，工业信贷投资银行的小微客户总数接近100万，其中只有5%是贷款客户。

　　在初步细分之后，银行可以引入“多维度细分”的策略。多维度细分一般是针对银行的高端小微客户，这些客户已经经过了早期的发展阶段，具备了一定的规模，对于金融服务的需求日益复杂多元，在简单的金融服务之外，他们也更多希望银行提供咨询、顾问、融资方面的支持。为此，银行会需要组建专门的高阶团队来应对客户的需求，在初步细分的基础上进一步对产品和服务进行优化，并提供更多渠道、更多关联性的服务，满足客户的成长需要。

　　当然，这也意味着银行要对服务这类型客户的前端客户经理进行进一步的培训，匹配更智能有效的后台支持，将这类型客户的数据、特征、需求及前景尽可能完备地告知前端的客户经理，并能给出初步的产品和服务建议。

　　怎样确定一个客户可以进入多维度细分的阶段？

　　I. 客户价值，这一客户对于银行的价值必须处在较高的水平；

　　II. 金融复杂度，简单的标准化服务已经难以满足这一客户的日常经营需要；

　　III. 产品，应用于公司业务上的产品已经可以使用在这一客户上；

　　IV. 需求，这一客户对银行服务的需求是否超过同类型客户；

　　V. 行业，这一客户所处的行业发展状况及未来前景；

　　VI. 规模，这一客户目前的营业额，或员工总数。

　　如对零售业务的要求一样，小微业务也需要点对点的接洽与服务。优秀的银行会特别注重自始至终由一位客户经理来服务一位小微客户，不管这位客户的需求究竟有没有跨越银行条线。这就要求银行在小微业务上必须以客户的服务体验为首要的考虑要素，然后才是考虑产品的搭配组合问题。很多小微业务做得不够好的银行，往往就是过于迁就产品，而不注重客户本身。

　　不管客户的服务会牵涉到多少银行内部的资源和条线，一定要保证“一个客户经理，多个团队支撑”（即零售业务中极为常见的1+N模式），为此银行必须赋予客户经理足够多的权力，让他们可以全权与客户进行沟通接洽，并将客户的需求和反馈提供给后台的团队，要求支持团队给到相应的解决方案。这是保障良好的客户服务体验、提升客户忠诚度，并最终实现更高的客户盈利的前提。

　　当银行有效地实践了上面的细节要求之后，第一个显而易见的变化是银行有可能通过一个客户挖掘到更多的新客户，第二个变化是银行可以通过对于客户的深入了解实现成本控制，减支增收的目标。

　　具体在新客户的拓展上，银行要注重以下四个要素：

　　1、 这一客户是否有效

　　2、 这一客户的活动频率是否符合银行要求

　　3、 这一客户是否能匹配到银行目前的产品、服务包

　　4、 这一客户对于银行服务的响应度有多高

　　在新客户的拓展上，银行必须坚定地采用区别对待的策略，及高价值客户匹配更多的一对一专属服务，低价值客户采取制式化的服务流程，如果目标客户反响不够热烈，或者目标客户的风险、运营情况不符合银行要求，要在最短的时间内确定是否应该继续跟进，还是直接放弃。

　　从桑坦德银行、第一资本银行和富国银行的实践来看，他们会先将客户的价值量化，然后建立可以估计客户价值的数据模型，依据客户类型的不同，模型的复杂程度和侧重点也会有所不同。对每个客户进行单独的价值预估是非常重要的，这样银行就能明确客户潜在的盈利潜力，所需支出服务成本，所需担负风险成本以及资本成本等。

　　价值模型可以帮助客户经理在客户管理过程中采取最优决策。例如在某个高风险客户出现时，银行是不是应该接纳它。在价值模型的帮助下，协调各个渠道的营销活动，实现投资回报的最大化成为可能。价值模型还可以用于预测客户的可能需求，并给出初步的产品和服务建议。并在充分了解客户的接触式，让银行产品及服务的定价保持在最佳的水平上，从而将每一个客户的价值最大化。

　　在桑坦德银行的实践中，价值模型的作用还在于帮助银行实现有效地产品搭配和产品试验。桑坦德银行曾是西班牙一个很小的地区银行，但通过卓有成效的业务扩张和兼并策略，在十几年之内就发展成为了全世界最大的银行之一。

　　桑坦德银行在高速发展的同时仍能保持良好运营的一个主要因素是桑坦德银行在兼并一家银行之后，能马上共享并集成彼此的IT平台。通过有效的数据收集和价值模型，桑坦德银行能完整地理解各地客户的行为和需求。银行可以监控每一个账户，收集所有渠道和产品中的客户数据，用高级的统计模型分析每一个客户，控制风险，预判需求。

　　利用这些信息，桑坦德银行已经成为建立先进价值模型的先驱，并用以优化小微业务的营销活动。其中有一项很重要的工作是针对新产品的测试和调整，银行会对不同的产品/细分组合进行测试。用统计模型对这些测试结果进行严格的分析比对，然后推出新的产品，并修改现有的产品。这么做的结果就是桑坦德银行总能在市场上推出适合绝大多数客户的创新产品和服务。

　　交叉销售是小微客户服务周期的关键环节。与零售业务中所提到的交叉销售不同，小微业务中的交叉销售不仅意味着一个客户，多个产品，还意味着向单一客户的上下游客户发展，进一步拓展销售机会的可能，在很多银行的摸索中，这一做法被称为“供应链金融”。

　　交叉销售是深化客户关系的有效手段，也是在当前这个竞争日益激烈的市场中取胜的法宝。合理交叉销售的结果，往往都是更高的客户忠诚度，更高的客户贡献率以及更宽松的产品定价空间。

　　成功的交叉销售一般要考虑下面几个因素：

　　■ 客户的教育程度（指客户对银行产品及服务的了解与认同）

　　■ 银行产品包是否具有竞争力

　　■ 银行对于产品包的服务与管理能力

　　■ 可能的交叉销售金额及客户转介机会

　　■ 事件营销的契合

　　■ 是否符合价值模型和客户管理的基本要求

　　■ 是否具有更好的定价

　　■ 对客户忠诚度的影响

　　客户教育在小微业务的发展中是非常重要的一个环节。通过不断的客户教育，可以加深银行与客户之间的联系，巩固客户的忠诚度，让客户与银行之间的关系不仅是简单的金钱利益。最为重要的是，客户教育的成功与否往往意味着销售机会的挖掘。很多客户并不是没有相关的服务需求，只不过他们自己并不知道具体在哪些事情上可以通过银行的产品和服务来完成，这都需要银行不断地教育与灌输。客户教育的程度越深，就一定意味着客户经理更多的拜访与沟通，也意味着相当多交叉销售的机遇。

　　站在客户经理的角度，客户教育也需要良好的后台支持、完整的培训体系、深度的咨询服务支撑和信息收集与预测，只有这样，客户教育才不会成为简单的话术训练，而真正成为一种技术性和建设性的工作。

　　客户教育之后是良好的银行产品包。优秀的小微业务银行都有自己拿手的产品包，这样的产品包不仅能契合客户各个方面的需求，还能通过通畅的销售服务渠道，以一个极具吸引力的价格提供给客户。

　　产品包的概念也意味着一站式服务、点对点服务。在有的情况下，可能产品包里面的单个产品抽出来，都很难给银行带来可观的收益，但只要组合得当，一整个产品包带来的收益也相当可观，客户的忠诚度也会随之上升。

　　具体在某些新兴市场或新兴的细分领域内，一个产品包的推出会需要比较明显的价格优势，银行也必须承担这样的前期投入，银行也不要为某个看似低利润的产品包取代了好几个高利润的单一产品而头疼。通常来看，从一个产品包的推出到初获成效，至少需要半年的时间。银行需要有一定耐心。

　　让我们看看土耳其经济银行（TEB）是怎么做的吧！经济银行成立于1927年，是一家小型的地区银行。在小微业务上，经济银行也算是土耳其市场的后来者，但经过卓有成效的努力，经济银行已经成为土耳其小微业务市场上最重要的供应商之一。

　　经济在发展小微业务时，一直以客户潜力和客户忠诚度为首要考虑的因素。自2005年推出小微业务之后，就一直围绕着这一重点进行业务的拓展，并发展出独具一格的客户教育、咨询和信息服务机制。在客户教育的帮助下，经济银行的小微业务取得了惊人的成绩，2011年客户总数达到65万户，小微业务占到全行业务的44%。鉴于经济银行在客户教育上的成功经验，巴黎银行已经决定在西欧市场参照经济银行的做法。

　　经济银行教育客户的两大特点在于：第一，自小微业务推出起，就成立了各种各样的培训营，对小微企业主进行培训，帮助他们拓展自己的事业。这样的培训营每个月都会进行，参加的人员不仅包括经济银行现有的小微客户，还包括经济银行所选定的目标客户。这种培训周期不长，一般仅为1天，所教授的内容也与小微企业主的事业息息相关，从税收、法律政策到市场调研、出口咨询，聘请的讲师也都是知名的商界领袖和小微业务的专家。因此受到小微客户的热捧。

　　2005年迄今，经济银行在土耳其33座城市中举办了50次训练营，参训人员超过11000人。6成的学员是经济银行的客户，4成的学员是经济银行的目标客户，在培训结束后，超过60%的目标客户都会成为经济银行的新增客户。

　　第二，经济银行推出了专门针对小微客户的咨询服务。经济银行有一支受过严格训练，且普遍具备一定年限经验的小微客户咨询队伍。之所以推出这样的服务，是因为经济银行在全面了解自己的客户之后，发现大部分客户对于怎样管理自己的企业、怎样选择未来的发展方向都存在疑问，银行要做的不仅仅是贷款这样简单的工作。因此，经济银行推出了这样的一对一咨询服务，帮助小微客户在市场策略、销售计划、企业管理等等方面走上正轨。

　　经济银行之所以能给出卓有成效的咨询服务，前提也是对于自己客户的深入了解，银行不仅了解自己客户的财务状况，对于客户的经营策略、市场前景、竞争状况都有实时的了解，这样不仅方便银行及时调整对于客户的产品和服务，还能显著提高客户的依赖度，降低业务风险，最终实现更好的交叉销售。

　　（未完待续）