文/王路遥

　　很多行长害怕优秀的销售人员跳槽或调岗，因为他们手上掌握客户资源并且有能力支撑业绩，但要明白一点，人是“留”不住的，只要他有能力，就一定有职业发展的要求，只要他能带走资源，外界就一定会提供机会和诱惑。经常听到一些管理者抱怨说：好不容易花心血培养出来一个人，要么被其他银行挖走了，要么就被其他部门要走了。“留人”的管理模式是被动的，企图让人忠诚，长久待在一个岗位是不现实的，当这个人成长起来了，他就拥有了选择离开的资本，“留人”的思维意味着管理者永远是被威胁的一方，组织对人的依赖性越强，风险就越大，我们迈向主动管理首先要解决的是如何降低对人的依赖性，在假设“人是不忠诚的，是留不住的”的基础上如何做好管理。

　　这里我们需要思考一个问题：既然人是留不住的，那我们应该怎么办？

　　大家都可以看到外资银行的人员流动性很强，但是却对组织运营不会造成太大影响，他们是如何做到的呢？主要有三点：一是员工跳槽很难带走客户资源，二是关键岗位的人才储备机制，三是标准化的作业流程降低了对人能力的依赖性。但对于很多中资银行来说，人员的流动给网点经营带来的风险却很大，因为我们的资源和能力是掌握在“个人”手中，管理者不仅自己很累而且被动。

　　所以我们不妨站在“留人不如留能力”角度思考以下两个问题：

　　第一：能力的沉淀：“我们未必能留下每一个人，但是至少把他的能力留下来”。

　　第二：能力的转化：“把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规模创造价值”。

　　能力的沉淀：人走了，能力如何留？

　　知识和经验是具有传承性和发展性的，即便人走了，他能力的传承是不断的。将做得好的知识经验标准化、工具化，能力就沉淀下来了。 以简单的炸薯条为例，传统的管理模式下，一个师傅要能够炸出金黄可口的薯条，从一个学徒成长为大厨，至少需要数年时间。而在麦当劳[微博]式的管理模式下，通过温控器控制好油温，薯条下锅后按下计时器，到了预定的时间计时器会响起，听到响铃将装薯条的铁丝网捞出来，就可以得到金黄可口的薯条。一名新招进来的员工，通过不到半个小时的培训，即可熟练操作。中餐馆的老板，对大厨百般笼络，担心他们跳槽，餐馆就开不下去了。而麦当劳的老板，却大可不必担心这些，因为他们半个小时就可以培训出一个熟练的员工。

　　凡是重复性的活动，都可以并且应该是标准化的。管理必然向这种精细化的方式发展，其实精细就是简单，通过创造差异来创造价值，通过简单来创造效益。操作越简单人员培养的成本就越低，流失造成的影响就越低，所以知识经验的标准化很重要。

　　示例：某银行前台服务人员标准化流程表

　　客户行动 对应流程 服务标准 工作要点 对应话术

　　电话咨询 电话接听 电话铃响3声内接听 　

　　 询问客户致电目的 　 您好，欢迎致电xxx银行，我姓X，请问有什么可以帮您的？

　　 询问客户姓名 　 先生/女士，请问怎么称呼您？

　　 电话转接 根据客户来电目的进行电话转接 转接时先接通客户经理，向客户经理告知客户姓名及来电意图 询问产品：XX先生/女士，我这里是前台，请您不要挂断电话，我帮您转接一位专业的客户经理，请他帮您解决您的问题，请稍等 服务咨询：XX先生/女士，我这里是前台，请您不要挂断电话，我帮您转接我们的服务专员，请他帮您解决您的问题，请稍等 其他无法转接情况：XX先生/女士，很抱歉，由于我们的电话无法进行转接，请您留下您的联系方式，我让他马上与您联系，您看好吗？

　　客户来行 客户接待 起立并微笑问候客户 前台所有工作人员需同时起立，微笑问好 您好，欢迎光临xxx银行

　　 前台当值人员迅速上前进行客户接待 客户来行后10秒内进行接待，但接待时间不能超过1分钟 您好,欢迎光临xxx银行。请问有什么可以帮您？ 我是大堂经理XXX，请问先生/女士，您贵姓/怎么称呼您？ 请问XX先生/女士，您有预约吗/和某客户经理接触过吗？

　　 向客户推荐客户经理 按照接待顺位，通过对讲机告知客户经理 XX先生/女士，请允许我为您推荐一位专业的客户经理，让他来向您详细介绍合适的服务产品，您请稍等

　　 引见客户经理 将客户经理引见给客户 客户经理距离客户还有1.5米时开始介绍 XX先生/女士，这是我们的专业客户经理XX，这位是XX先生/女士

　　 填写客户登记表 根据客户情况填写客户登记表 客户姓名、电话、来行时间、离开时间、客户经理、客户需求、关注产品 　

　　客户离行 客户送别 起立送别客户 前台所有工作人员需同时起立，微笑致意 感谢您的光临，请慢走

　　服务营销工具的标准化也是沉淀能力的好方法，比如《资产健诊工具》《财务需求测算分析表》《销售工具夹》等，都是将复杂的知识和经验简单化，让大多数人能掌握的方法。

　　组织团队里工作卓越的员工是少数，做的一般或不好的是多数，作为管理者，有没有把做得好的人的方法教会给其他的人呢？其实只要不是创造性工作，有人能做好就表示大家都能做好，我们有没有把做好的方法去放大？管理就是要让平凡的员工也能做出不平凡的业绩，这就需要去创造，不断转化，放大，把少数人的能力转化为所有人的能力，我们往往在关注创造性活动和标准化活动的同时却忽略了中间的转化。

　　能力的转化：如何把沉淀下来的能力转化为全体组织成员的能力？

　　1. 形成服务销售“脚本”，高频度培训演练

　　2. 不断分享，沉淀新知识经验

　　3. 长期一致性管理形成习惯

　　银行服务和营销很多是跟客户直接沟通的场景，如能有好的“剧本”加上好的“演技”结果就是客户满意。那么如何形成好的“剧本”？这里可以借鉴可口可乐TCCQS体系的核心理念：“写你所做，做你所写”，衡量的标准为：“写出任何一个未经岗位训练的人，如果按照你写的去做，都可以做出一模一样的事情出来”。比如让能力较强的员工将整个销售服务过程按场景重演一遍，用视频或者文字的方式将整个过程记录下来，进行整理后形成1.0版本的“脚本”，组织全体员工高频度角色演练，面试通关，甚至也可采用神秘客户的方式进行考核，将对标准化流程和脚本的掌握程度作为上岗资格之一。今后每次有新产品服务推出或者优秀的经验案例出现的时候，立即进行更新分享，将新的知识不断沉淀下来，逐步形成1.1版本,2.0版本等，利用晨夕会，PK赛等手段及时组织员工练习掌握，如此这般不断持续优化积累，便可将全体成员的水平逐步提升。

　　示例：某银行客户经理产品销售流程语言脚本

　　（适用场景：我行新推出一款理财产品，客户经理就该产品对客户进行电话营销时使用。）

　　客户经理： 您好！XX先生/女士，我是XX银行的XXX，是您的客户经理。

　　客户：您好！

　　客户经理： 我想问一下，您对之前在我行购买的那款产品满意吗？

　　（如果满意则继续，如果不满意，客户经理要帮助客户分析产品，找出客户不满意的原因，打消客户疑虑。）

　　客户：还可以。

　　客户经理： 那就好。根据您在我行办理业务的情况以及对你的（风险偏好/收益需求）的评估，我们认为您可能会偏好{高风险高收益/低风险收益稳定}的产品。我行近期将发行XX产品，具有XX（收益、分红）等优点，比较适合您的需求。如果您方便的话，我可以给您详细介绍一下。

　　（情景一客户无异议）

　　客户经理: 详细介绍产品。

　　客户： ……（如不需要在电话里详细介绍）

　　客户经理: 那您看您是明天（任意一天）上午还是下午有空，您可以来我行的（理财中心/网点）详细了解一下？

　　客户： ……（如没有异议则继续）

　　客户经理: 那我在X天X时间恭候您，如有任何变动请及时与我联系（客户经理提供联系方式及地址）。

　　客户：好的，谢谢！

　　客户经理： 不客气，这是我应该做的。

　　客户：再见！

　　客户经理： 再见！

　　（情景二客户不接受产品）

　　客户：我感觉这个产品不是很适合我。

　　客户经理： 噢，那没关系，我们还有其他丰富的金融产品，可以满足您的理财需求。您看什么时候方便，来我行的（理财中心/网点）了解一下。

　　客户：（如没有异议则继续）

　　客户经理: 那您看您是明天（任意一天）上午还是下午有空？

　　客户：（如没有异议则继续）

　　客户经理: 那我在X天X时间恭候您，如有任何变动请及时与我联系（客户经理提供联系方式）。

　　客户：好的，谢谢！

　　客户经理： 不客气，这是我应该做的。

　　客户：再见！

　　客户经理： 再见！

　　 (情景三客户一直有异议)

　　客户：我现在没空，不好意思。

　　客户经理： 那打扰您了，如果您以后有什么需求，请随时与我联系。（客户经理提供联系方式及地址）。

　　客户：好的，谢谢！

　　客户经理： 不客气，这是我应该做的。

　　客户：再见！

　　客户经理： 再见！

　　实现能力积淀和转化之后我们会面临一个困难：某段时间我们狠抓一件事就有效果，过后就会反弹，这就是我们的管理不能常态化，稳定化，而这也恰恰正是我们绩效提升很大的空间，坚持持续长期抓，直到员工们养成习惯，习惯的产生是长期一致性管理的结果，一旦稳定在这个水平上就不会反弹了，这需要8-10个月时间。做到何种程度为止？这里可以参考韩国三星[微博]公司管理者提拔的重要标准“主管离场评价原则”即“你不在场时, 你的下属跟你在场时做的一样好”。

　　所以，一个优秀的管理者不能也不会把团队的业绩寄托在几个“英雄”身上，被动地期待通过把“人才”留住从而把“业绩”留住，我们现在要做的是把“能力”留住，沉淀转化，让普通的行员通过适当的培训都能为团队贡献理想的业绩，网点的经营水平才有可能稳定提升。