特别策划

　　编译/章飚

　　关于零售网点的未来，你需要明确的第一件事情是：它的面积会更小。

　　这些网点给你的第一印象肯定更像一家出售服装或厨浴用品的精致店铺，而非传统意义上的银行网点。只有门楣上的招牌才能提醒你：这确实是一家银行的网点。

　　进入网点后，映入你眼帘的不会再是端坐在大理石柜台后，头顶悬挂着叫号器的柜员，惯常摆在银行入口处的摆放着各式各样色彩鲜艳的产品折页架也不复存在。取而代之的是一些主题鲜明、形式活泼的产品灯箱或屏幕，向客户推荐银行出售的各种产品：信用卡、汽车消费贷款、商业贷款、理财产品等等。在客户驻足的时候，会有衣着考究的行员迎上来欢迎，询问客户此次前来网点的目的。如果客户说自己是来咨询小微贷款的，这位行员就会立即将客户请入专门的洽谈室，由专门的客户经理进行一对一洽谈。

　　置身于这种网点，你会觉得银行不再是无聊等待的代名词，金融产品也不会是复杂难解、令人紧张的难题，网点员工不会见到你就两眼放光，恨不得马上卖东西给你，而是和蔼耐心地为你服务……这样的网点给人的感觉更像普通的商场，人们可以前来休憩、闲逛，而非有业务需要办理时才过来。

　　是的，欢迎跨越时空，来到明日的零售网点。

　　谜局难解？

　　在过去的二十多年里，与各家银行提出的种种远大目标相比，网点的发展状况似乎一直在背离银行所提出的种种计划。对于网点的作用和定位，各家银行也一直处在矛盾和纠结之中。

　　一方面，市面上的银行品牌较之以前更少，但零售网点的数量却比以往更多。依据美国联邦存款保险公司的统计，1994-2003这十年间，银行的总数下降了29%，但零售网点的总数增长了15%。

　　奇怪的是，尽管网点的数量在不断增长，但银行员工却比以往更乐于劝导客户尽量采取其他渠道办理日常业务，而非直接来网点办理。这一努力获得了成效，客户来网点办理业务的次数大大降低，ATM、网银、移动银行等自助渠道也随之高速发展。

　　这种看似矛盾的现象应当如何理解呢？

　　我们为什么仍需要网点？而且是越来越多的网点？

　　答案很简单，银行需要持续推动销售，为此银行必须通过网点来完成两项极为重要的工作：

　　1、 银行需要客户，源源不断的新客户，网点能吸引更多人群前来网点开设账户

　　2、 银行需要销售产品，网点是银行向客户销售产品的首要场所，通过在网点的服务，银行也能尽可能多地提升自己的交叉销售率

　　这也导致银行更关注网点里的销售工作，大部分银行都将自己的网点由传统的事务处理终端向销售终端转变。销售几乎成了很多银行网点的唯一使命。

　　据美国Aite Group LLC咨询公司的统计数据，2007年有96%的新增客户来自物理网点，而仅有4%的新增客户来自网上银行。虽然2010年通过网银渠道新增的客户占比上升至13%，但仍有接近9成的客户是从物理网点发展而来的。这表明绝大多数客户仍重视网点的存在。

　　不过，客户对于银行网点销售转型的态度一直不甚明朗。没有任何数据能表明，客户们能坦然接受银行网点与销售工作的无缝连接，而更多的调查在证实，仍有相当多客户将网点定义为办理金融事务的场所，而非金融产品的卖场。相当多客户并不能适应当前银行网点所体现出来的浓厚的营销氛围，一旦步入这样的网点，即便环境再优雅，很多客户也会浑身不自在。

　　当我们回顾银行网点销售转型的这一历程时，会发现银行已投入了大量的资金、组织了相当密集的培训，也制定了一整套销售激励制度，以期销售文化能成为网点经营的一部分。经历了这么多之后，我们会发现这一目标对于很多银行网点来说仍难以完成。再加上，网点的形态已经开始了又一轮革新，无论网点的外观还是网点整体给人的感觉，网点在银行服务体系中的角色都在进行着转变。

　　抢跑

　　有一些银行已经在传统网点的革新上做出了尝试。2000年前后，华盛顿互惠银行(Washington Mutual)推出了划时代性的“Occasio”网点。“为了提高服务质量，我们应当跳出银行家的思维习惯，像零售人员一样动脑筋。”华盛顿互惠银行总裁迪安娜·奥本海默当时说。“Occasio”网点重新设计了银行与客户的互作用的每个细节和流程，无论是网点环境还是服务流程，都与传统的银行网点大相径庭。事实上，华盛顿互惠银行的一线雇员中，很多人来自零售业，而非银行业。

　　华盛顿互惠银行的革新引发了同业的纷纷效仿，在网点提供免费上网、免费咖啡，安放大屏幕电视播放财经频道节目，开辟儿童游乐区等做法已成业界常态。有的银行更进一步，推出了自主品牌的咖啡和其他种类的特许商品，吸引客户来行够买。

　　Tips：华盛顿互惠银行的“Occasio”网点引入了很多普通零售业的业务，比如向小孩卖银行员工形象的芭比娃娃，并销售供成人阅读的个人理财书籍。柜员也从窗口后面搬到前面，并接受待人要和蔼可亲、要让人感觉可以接近的训练。尤其值得关注的是华盛顿互惠银行对于柜台的处理，这种站立式的柜台结合了ATM和产品销售终端的功能，既能快速办理取款、转账业务，也能同时进行产品的推荐和销售。为此，华盛顿互惠银行将这一终端的软件进行了优化，使界面更近似于普通的ATM，而非复杂而不友好的银行销售平台。为营造出一种温馨的效果，这些站立式柜台的摆放成圆弧型，装饰的图案也非常活泼，给了客户和客户、客户和行员充分的互动空间。

　　华盛顿互惠银行对于网点的革新是如此彻底，以至于后来他们都为这一整套网点的布局、设计体系申请了专利，并在2004年获得了专利许可机构的批准。这样也免于其他银行直接照搬华盛顿互惠银行的做法，而必须有所差异。在这项专利的描述中，华盛顿互惠银行如此评价自己的努力：“为客户提供一个更具亲和力的环境，与传统的银行网点形成鲜明对比，让客户仿佛置身于一家独特的零售超市。”

　　但让华盛顿互惠银行始料未及的是，这股革新热潮还未真正到达高潮，便已经陷入停滞、滑坡——2008年，华盛顿互惠银行没能挺过席卷全球的金融危机，被摩根大通收购。在以19亿美元的极低代价完成了这次并购之后，摩根大通随即停止了华盛顿互惠银行在“Occasio”网点上的探索。站在今天的角度，我们仍不能确定是什么原因导致摩根大通做出这一决定。是全新的装修风格导致成本的剧增？还是网点在革新之后的短期业绩并未有显著增长？还是这些摸索还不够成熟，在抢占了旧有网点业务的空间之后，引发了守旧派的不满？不管怎样，革新并未如我们期待的那样进行下去。客户还是会继续选择网点为自己办理业务的主要途径——这一点二十多年来未曾有实质性的改变。

　　虽然现在很多银行已经将华盛顿互惠银行的一些革新措施应用到自己的网点中(上述的很多硬件细节在国内银行已经十分普遍)，但总体来说银行网点仍未彻底摆脱以往的形象，在网点给客户提供全新体验和感受的梦想还未曾迈开脚步，新技术的涌现已经在不断将客户带离网点，利用现有的电子银行途径，客户不用前来网点便足以完成几乎所有银行业务的办理。

　　是的，自上世纪70年代ATM兴起之后，客户办理业务时对于网点的依赖度就一直在下降，各类新技术的推出，尤其是互联网的勃兴，给银行业务的发展极大的助力，也让网点的重要性不断降低。在这个意义上，华盛顿互惠银行的新尝试在内忧外患下的戛然而止，对于网点的革新之路来说无异于落井下石。被摩根大通收购之后的华盛顿互惠银行，恢复了传统银行的古板形象，再也未能给业界带来一丝清新之风。

　　略感讽刺的是，摩根大通在2008年发布了一系列报告，再次强调销售氛围的营造对于新增物理网点的重要性。摩根大通认为，网点需要设计出各种类别的隔间，用以处理客户不同的业务需求，所有的一切都需要围绕销售本身来进行，让客户在网点买的产品越多越好。

　　但我们真的只能把网点的作用钉死在销售这一条道上么？网点真的不可以有其他可能？

　　作为主要市场存在的网点

　　在阿克顿营销咨询公司看来，过往十余年里，人们花费了相当多心力在网点作用和定位的讨论上。不管讨论有没有最终定论，可以肯定的是，对于销售氛围的营造一直都是业界关注的第一要务，而我们也一贯认为，网点的价值可以更高更完善，而不仅仅作为一个销售产品的场所存在，这点毋庸置疑。销售并不仅仅是网点的全部，除此之外还有另外5项任务，一起构成了网点的全部功能。

　　网点的6大职责：

　　1、营造一个有效的音效环境，扩大在当地的市场份额，提升各项业绩指标，并尽可能多地对客户实现交叉销售；

　　2、在对应区域展现自己银行的品牌形象，作为银行品牌的有形存在，加深客户对于银行的印象；

　　3、与客户建立稳固联系，争取长时间成为客户的主办银行；

　　4、融入当地社区，并将企业的愿景与文化和当地产生关联；

　　5、满足客户对于资金安全的心理期望。有形且便捷的物理网点能让客户对自己金融资产的安全性保持信心；

　　6、在其它渠道产生问题时，成为银行和客户最可信赖的业务办理方式。

　　那么，这6点究竟意味着什么呢？网点如何能在履行好这6大职责之外，满足人们的更多期待呢？

　　作为主要销售渠道的网点

　　最早可查的针对网点的销售培训报道出现在1982年，一些银行开始为客户提供一些免费的资产规划服务，为了吸引更多客户的注意，银行也开始免费赠送各种礼物。这是一整套市场销售转型计划的开端，与之相配套的还有针对银行员工的专门的销售培训计划。整个1980年代，制定全面的销售刺激计划，并配套系统的销售技能培训，成为风靡整个银行业的潮流。业绩压力更大的中小银行尤其重视这一点，它们通过各种各样的销售培训，力求员工能更多地发掘潜在客户的各种需求，完成网点的销售指标。这样的努力一直延续到今天，并成为全球银行业的正常现象。

　　但银行真正意识到需要将销售作为一种系统文化的重要性是在1990年代，那时全球银行业都陷入了危机之中，为了尽早脱困，银行业的同业竞争变得异常惨烈。销售成为银行工作的重中之重。在激烈的竞争中，很多实力不强的银行得以淘汰，影响力横亘整个行业的跨国银行开始崛起。

　　激烈的竞争让银行的管理层逐渐意识到，网点不再是传统的业务办理终端，银行与客户之间的主动权也逐渐掌握在客户那一边。为此，银行只能主动适应市场的新变化和客户的新需求，更多从销售、交易的层面入手，对网点进行重新定位。这样的努力在1980年代末达到了第一个高潮：有相当一部分银行正式将自己旗下的所有网点向销售转型，我们现在所使用的如“全员销售”等概念，就源于这些银行的探索。当时，人们普遍认同培训与奖励在网点销售转型中的作用。用业内人士的话来说：网点要从Order(被动等待订单)转向Selling(主动销售产品)。

　　这一转型也给了第三方培训/咨询机构机会，进入1990年代，越来越多的银行选择与第三方机构合作，推动自身网点的销售转型，从简单的销售课程到完整的网点流程打造，在银行与第三方机构的努力下，绝大多数银行都在转型的道路上取得了还算不错的成效。当然，为此银行也付出了相当多培训成本，数以百万计的预算被用于网点的销售转型中。

　　转型也给科技公司提供了机遇。在培养销售文化的同时，银行还需要更新自己的系统，从后台到前台，一切都要向互联网时代看齐，庞大的需求促进了相关行业的发展。电脑、电视等电子设施从一开始的培训器具，演变成当下网点员工熟练应用的销售工具。

　　直至21世纪的第一个十年，这样的转型仍在以强有力的速度推进，销售文化在网点的地位得到进一步强化。

　　在华盛顿互惠银行之后，又一个优秀的销售型网点的代表是位于美国萨拉门托市的金色太平银行(Golden Pacific Bank)。当您步入这家银行设立于萨拉门托市中心的网点时，会立即发现在其它银行习以为常的柜台消失了。与华盛顿互惠银行革新柜台形式的做法相比，金色太平银行甚至都没有专门的柜台功能区！环顾整个网点，你会觉得金色太平银行更像一家咖啡馆：洽谈业务的柜台设计得极其友好，客户可以惬意地坐在那里与员工面对面交流，而更多的区域划分给了舒适的靠背沙发、大屏幕电视和精致的茶几，客户可以坐在这里与员工/朋友聊天、上网、喝咖啡。金色太平银行的CEO克里克·多威尔说：“我们的做法在业内属于首创，人们不必有事才来网点，过来闲逛休憩也是可以的。”

　　金色太平银行的网点

　　中心区的这几家网点是金色太平银行在萨拉门托地区布局的开端。多威尔说：“我们的目标是让金色太平银行成为本地最大的社区银行，我们的目标客群就是本地的中高端客户和中小企业客户。”

　　这时我们再回顾摩根大通对华盛顿互惠银行的做法。在收购了华盛顿互惠银行之后，摩根大通停止了“Occasio”网点的试验，将已经开始转型的网点调整回旧有的模式。摩根大通认为，这样才能在做好零售业务的同时，兼顾好对公业务、中小企业业务和私人银行业务的开展。在面对如此多客户种类的需求时，还是传统的网点形式更能满足客户的需求。

　　另一方面，也不是所有网点都能适应销售转型的要求。例如，开设在沃尔玛卖场里面的网点应更注重服务，而非销售。第一，这些网点面积普遍太小，无法提供足够多一对一销售的空间；第二，卖场人流量巨大，可能会对客户的隐私造成一些影响。对于这类网点，银行应从品牌形象树立的角度入手，而不用施加过多的销售压力，做好日常的服务即可。

　　网点：品牌形象与社区中坚

　　每一家网点都是银行布局在各个地区的招牌鲜明、引人注目的品牌形象展示场所，物理网点在银行品牌塑造过程中最大的作用，就是给客户直观的感受和服务，以建立起银行在客户心中的形象。这也是为什么当我们在路上闲逛的时候，基本每条街都有银行网点的存在，每个城市地段较好的路段也必然会成为银行网点的聚集区。你已经找不到没有银行网点存在的商业街，每一家购物中心的开业，也必然引来各家银行网点的布局。银行网点已经无处不在，就像城市各个角落里的加油站一样稀松平常。

　　与此同时，网点还逐步渗入了社区。通过品牌广告、灯箱、ATM和各种各样的社区营销活动，银行已经成为人们社区生活的一部分。如果银行只有虚拟的电子渠道，而无网点、ATM、广告等实体存在的话，客户很难对这样的银行建立起信心。正因为这样，尽管我们并未经过严格的调查取样，但依旧能断言：像ING直接银行这样的银行品牌很难进入任何一个地区的银行品牌信任榜的前五名。客户更希望银行是看得见摸得着的，这就是网点存在的最大的意义——这也是为什么ING直接银行也开始布局带有咖啡馆性质的网点(详见《零售银行2012年7月刊》)，以加强自身品牌在客户心中的存在感。

　　用一句比较形象的话来总结，就是：要想把握客户的内心，先要进入客户的视野。

　　这也是为什么，尽管网点系统的维持极为昂贵，但银行必须在市场上保持一个强大的网点体系的存在——它们不仅仅是办理业务的终端、出售产品的卖场，最为重要的是，它们是银行品牌最切实的依托。

　　当富国银行在2010年宣布将关闭其在各地设立的638家网点的时候，整个美国金融业都为之一惊。更令社会舆论焦虑的是，尽管富国银行通过调岗等方式消化了一部分裁撤网点的员工，仍有3800个员工将被辞退。这才是金融业外的人们最为关心的话题。银行的发展已经成为整个社会运转状况的晴雨表，一损俱损、一荣俱荣这样的词汇用来形容银行与社会的关系是毫不过分的。

　　具体说来，银行网点与所在社区的共同成长主要体现在如下几个方面：

　　1、拉动消费，增加就业；

　　2、促进社区稳定和谐；

　　3、服务当地经济，以各种金融产品、手段为当地企业及个人提供帮助；

　　4、鼓励网点雇员参与到社区的各种活动中去，与社区建立更深的联系；

　　5、与当地社团、企业合作，推出定制服务及产品，举办各种活动；

　　6、网点可以成为社区人种、文化、阶层、年龄融合的交汇点，展示社区融合的可能性；

　　7、网点可以为社区客户提供各种增值、附属服务，如免费理财规划、免费就业/退休规划等等；

　　8、网点可以成为社区活动的主赞助商，在本地营造更大的影响

　　另一个不得不提的深层原因是：银行网点的存在已经成为金融稳定的象征。它们能给所在社区的客户一个强有力的心理暗示：我们的金融资产是安全且可信的。如果银行网点大面积地裁撤、衰减，最为直接的后果就是会引起客户的恐慌，引发全社会对于金融稳定的质疑，并像蝴蝶效应一样，传导至社会生活的各个领域、各个阶层，无人可以幸免。

　　也正是因为银行网点与社区的关系如此紧密，人们无法想象，今日的社区要是没有银行网点，会变成怎样糟糕的一种场景。

　　改变还在持续

　　总体来说，银行目前仍处于经济危机后的调整恢复阶段，网点未来发展的立足点也未曾确定，但创新并未停止。在世界各地，各种各样的摸索一直都在进行，五花八门的网点创新形式纷至沓来。

　　安普夸银行的网点

　　位于美国俄勒冈州的安普夸银行(Umpqua Bank)是当地社区银行的领导者，而安普夸银行的管理层为了确保自己在当地市场的地位不被动摇，推动了一轮网点的转型运动。在设计者的理念中，新的网点突出了咖啡馆和零售商店的元素，强调个性的色彩，拒绝以往制式的网点设计标准，从网点的面积、布局、外观到服务流程，都进行了重新打造，以此营造出一种与所有的竞争对手都截然不同的，能带给客户全新体验的网点。

　　安普夸银行的发言人说：“我们希望新网点更像一个清吧，成为邻里之间沟通感情、家长里短的好去处，通过关注客户的非金融需求，营造一种惬意随性的氛围。”为此，有151家安普夸银行的网点的营业面积扩大了一倍，新增了上网的房间和会议室，还安装了一个名为“探索墙(Discover Wall)”、有很大的多屏幕交互视频播放系统； 通过PC，客户可以与银行的金融顾问进行视频交流。

　　安普夸银行对银行营业网点的改造并非个例。前文所述的ING直接银行所推的“Direct Cafe”在概念上与安普夸银行的行为有几分相似。所谓的“Direct Cafe”并不是银行的一个分支机构，而只是一个类似网吧的地方，在这里有PC终端，客户可以在此进行与银行有关的金融交易或者只是进行免费的网上冲浪。只不过，安普夸并非简单地提供咖啡，很多与社区息息相关的事务都可以在网点内完成。安普夸甚至给予每个员工每年40个小时的带薪假期，鼓励员工用这段假期去参与社区的志愿活动，然后再把自己从事志愿活动的经验拿回银行与同事分享。这样就使得安普夸的新网点成为社区又一个重要的信息、活动集散地，而非单纯的作为银行网点存在。

　　其实，安普夸银行变革的许多主意都来自优秀的酒店和零售商。在安普夸银行的高层看来，个人金融产品的零售与其他快速消费品、服务产品的零售没有本质区别，要在此方面做得好，必须向其他优秀零售企业学习。安普夸也证明了，许多对银行业(尤其是零售银行)有利的变革并非来自于银行业自身，反而能从其他行业中得到。

　　美国联邦银行的汽车银行

　　另一种值得关注的尝试是美国联邦银行(Union Bank)在汽车银行(Drive-up Branch)上的尝试。它看起来就像银行版的麦当劳[微博]汽车餐厅，只不过不卖炸鸡和汽水。这样的网点选址和油站一样都在交通要道旁边，设立2-3条车道，每条车道的左侧都放置了ATM，客户不用下车，即可完成简单取款操作。如需进行更复杂的交易，也可将车停至银行后面的停车场，马上入行办理。

　　这样的网点受到客户的热烈欢迎。随后也有数家银行借鉴了美国联邦银行的做法，推出了类似的网点。

　　第一资本银行(Capital One Bank)则另辟蹊径，抓住中产阶级客户热爱星巴克咖啡的消费习惯，直接和星巴克合作，在纽约曼哈顿街区成立和合作网点。第一资本银行认为，在网点提供咖啡的做法已经不再具有独特性，因为网点自身并非专业的咖啡馆，咖啡的质量和口感很难和专业的咖啡厅相媲美，客户对于银行的这种附加服务也越来越不买账。

　　第一资本银行的这一举措，虽然让部分客户产生了“你到底是卖咖啡还是开银行”这样的疑惑，但从整体效果来看还是相当不错的。星巴克可以多卖几杯咖啡，网点员工趁着客户喝咖啡的间隙，也能与客户多沟通几句——销售的机会自然隐含其中。尽管我们还不能确定合作网点这样的形式最终能否成功，但至少第一资本银行已经有了效仿者：花旗银行就已经决定将部分网点与Dunkin' Donuts(唐恩都乐，美国最大的热咖啡饮品销售商)的门店结合在一起。所以，如果以后在麦当劳或必胜客[微博]吃饭的时候发现有银行员工跟你套近乎，你也别太意外。

　　更多的银行开始在网点自身的装修与结构上下起了工夫，而这些努力往往又与网点所在地区的特点密切相关。比如，开在钓鱼场旁边的银行，为了迎合主要客群的喜好，将整个网点布置成一个钓鱼爱好者俱乐部；靠近葡萄酒庄的网点，就尽可能多的在网点提供葡萄酒的元素；大学周边的网点，则会把网点设计得极为简洁，放置高品质的音响设备和互动游戏设备，吸引客户前来网点……

　　类似的创新数不胜数，也永无止境。对于网点来说，无论从哪个层面进行创新，有几项基本要素是不应被忽视的：

　　1、网点的目标客群

　　2、网点所能提供的服务和产品

　　3、网点所在地址的周边环境(包括居民、交通、商业、同业竞争对象等等)

　　4、网点所应塑造的品牌形象

　　5、网点主推的交易类型

　　6、网点空间是否足够大，是否具备易用性

　　7、网点所属的中高层管理人员的战略方针

　　8、网点改革所能动用的人力、财力、物力

　　……

　　总而言之，未来的网点，应该是方便且有趣的、互动且亲切的、多样且实用的新型网点。一切创新的源泉，都应围绕着客户的需求和银行自身的实际来进行，这样，未来的网点才会离我们更近一些。

　　资料来源：ACTON Marketing Newsletter

　　编辑：章飚

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