——访星展银行(中国)有限公司 高级副总裁、人力资源部总监 符丽萍 女士

　　文/马良

　　星展银行(中国)有限公司(下简称“星展中国”)于今年4月宣布计划将注册资本增至63亿元人民币，这是2007年5月星展中国在华成立独资法人银行投入40亿元人民币后，首次追加资本金，使其成为在华注册资本规模最大的新加坡法人化银行。

　　星展集团对中国内地加大投入，和星展中国2011年的亮眼业绩不无关系。2011年，星展中国的净利润较上年翻一番，首次超过5亿元人民币，营业收入同比上涨65%至约19亿元人民币，晋升为星展集团的第三大收入贡献市场。

　　星展中国计划将其新增资本金投入到开设网点、增聘人员、设备升级等项目，以拓展快速增长的中国业务。数据显示，法人化五年来，星展中国客户数增长约八倍，员工人数翻番超过1600人，目前在中国拥有25家网点，2012年还将增聘400名员工，部署到一线业务部门和中后台建设方面。

　　人才是金融中心的核心，人才短缺会是金融业发展的重要“瓶颈”。近日，我们有幸采访了星展中国有限公司高级副总裁、人力资源部总监符丽萍女士，与我们分享星展中国吸引和留驻优秀人才的宝贵经验，星展中国在人才的培养上虽说是双管齐下，但如何在激烈的人才竞争中做好人才的培养及保留值得我们借鉴。

　　《零售银行》：符总，您好！很高兴有机会能够采访您。据了解，今年星展银行在中国网点的扩张步伐将继续，能否请您介绍一下我们今年的招聘战略以及规模？目前情况怎么样？

　　符丽萍：正如大家看到的，我们在2011年发展的非常快，新增的分支行数接近过去三年所设立的网点数总和，员工人数也相应的快速增长，去年员工人数已经增加了42%。今年在我们网点继续增加的基础上，员工还会继续增加，预计会增加到2000个员工左右。我们增加的人员主要是个人银行业务方面的人员，当然，企业银行及其他的营运部门的人员也都会相应增加，我们会跟着我们的发展步伐一直往前走。

　　目前，我们看到有些银行在紧缩的消息，而我们星展银行会继续在中国扩张，继续增加我们的员工，扩大我们在中国的业务，毕竟，中国是我们一个非常重要的市场。

　　《零售银行》：您觉得在中国工作中面临的主要挑战有哪些？

　　符丽萍：我们在中国的扩张是不会放慢的，那么在这个扩张当中，自然也包括人员的扩张，然而，陆续招募这么多人，肯定是存在一些困难的。其实，我们最大的一个挑战就是招募人才，因为银行业最重要还是人才。相比其他的比较成熟的市场，在中国，甚至在上海，金融人才相对庞大的市场与客户而言还是偏少。

　　所以，我们每年会招募我们认为有潜能的人进来，然后我们去培养他们。我们非常注重对我们员工的专业技能的培训，每年用很多资源去培养我们的人才，一方面培养他们的专业知识，另一方面通过培训帮助他们获得专业资格认证，并要求他们以合规为先的职业道德为客户服务。

　　《零售银行》：人才的稀缺性在各行各业都是存在的，目前银行这块也的确非常明显，各大银行都在网罗人才，有的时候是一将难求，您怎么看这个问题？

　　符丽萍：我们认为银行业还是一个以人为本的行业，所以在吸引人才、留住人才和培养人才方面做了很多培训项目和培训课程，我们也关注每一位员工不同方面的需要。

　　首先，我们星展银行建立了星展学院，提供给员工全面且综合的培训和个人发展课程，包括专业功能培训和提升领导能力论坛等。星展学院设立有三个中心——新加坡、香港和上海。我们员工每个月都可以选取有兴趣的课程去培训，而且，星展学院的三个中心是可以由我们员工自由选择的，只要对某个课程感兴趣，认为对自己工作上和个人发展上有帮助的都可以去参加。

　　其次，星展银行非常鼓励员工轮调到不同的部门和地区，以便让他们有机会接触银行业的方方面面，同时有机会在第一线上参与亚洲的发展与成长。促进内部轮调有助于提升跨功能技能，同时为银行培育管理人才。2010年，星展银行制定了“二加二”和“三加三”政策，以便协助有员工轮调的经理缓解转移过程所可能带来的不便。级别在助理副总裁以下的员工，如果在岗至少两年，并且有兴趣申请内部的新工作机会，其经理有约两个月的时间安排轮调。级别在副总裁以上的员工，如果在岗至少三年，人力资源部会与其经理有三个月的时间安排轮调。

　　此外，星展银行设有“管理培训生计划”，为星展银行拓展亚洲业务，培训一批人才。获选参与计划的管理培训生首先会在新加坡总部进行培训，之后回到各自的地区，到不同部门从事不同项目的工作，为期两年。在培训的过程中，管理培训生需上超过200个小时的培训课程，在三个不同营运部门从事为期七个月的工作，同时有机会与高级管理层交流。此外，管理培训生也有机会参与不同种类的项目。

　　除了在课堂上的培训和工作轮调外，星展中国去年四月连同复旦(微博)大学，推出“星展—复旦银行课程”。在为期两个月的时间里，超过100名来自复旦大学工商管理硕士生，以及金融和金融工程专业的研究生有机会学习有关企业银行、零售银行、银行科技和运营、风险管理及合规等方面的内容。星展中国的管理层，包括我们的中国区总裁张在荣还亲自授课，与学生们零距离交流。完成课程以后，学生们能申请星展中国的实习机会。目前有超过20名复旦学生在我们位于上海的中国区总部实习。

　　《零售银行》：我们星展银行的员工是不是有一些共性或者共同的素质，要成为星展的员工，有什么要求呢？ 

　　符丽萍：作为星展银行的员工需要认同星展银行基本的价值观，认同我们的目标和愿景。不同的职位我们对其要求不同。如果是应届毕业生的话，我们更看重的是他们的潜力。对于有经验的人才，除了以上基本要求外，我们还会看他的专业技能，在银行业的知识，人脉等，这些都是很重要的。

　　《零售银行》：您认为什么样的人更能够在星展获得成功？

　　符丽萍：我们星展银行提倡“can do” 精神，就是“做得到”的精神，我们希望我们的员工都有这种精神，这个精神就意味着，遇到困难或挑战，我相信我可以解决，或者因为有我的整个团队的努力，相信任何困难都能解决。

　　这是我们非常重要的一种精神，因为这种精神，我们已经创造了很多奇迹，我相信以这种精神无论是员工个人还是我们星展银行会创造更多奇迹。因此，在我们面试的过程中，是否有这种精神是我们非常关注的。

　　《零售银行》：7月有大量毕业生毕业，您想对毕业生们说点什么吗？您能给有志加入星展银行的学生们提点建议吗？

　　符丽萍：我们每年都会到学校去招毕业生，每年我都要跟他们讲：对毕业生来说，第一份工作其实是他们人生中最重要的决定之一，要明确你的定位，明确你的目标，以积极的心态，用你的责任心去选择你人生重要的一步。我们希望他们要跟我们的目标一致，与星展银行有相同的价值观，有“can do”的精神，要清楚的知道自己要些什么，要不断地在寻求突破，星展银行随时欢迎优秀的毕业生加入。

　　《零售银行》：我们星展银行是比较倾向于自己培养人才，还是从外部招聘比较成熟的有经验的人才呢？特别是高层次的人才方面，我们在人才梯队的培养上是怎么样的？

　　符丽萍：星展银行在人才的培养上可以说是双管齐下。既有自己培养的人才，也有外部聘请的比较有经验的人才。在我们自己培养人才方面，我们会去招募比较年轻的，有潜能的，给他们提供大量的培训，通过专业培训，帮助他们获得专业证书，提供轮岗的机会，使他们获得大量的实践经验。另外，我们同时也会去吸引一些比较有经验的本地的人才，尤其是在个人银行和企业银行方面，他们人脉比较好，跟当地企业关系也比较好，所以是双管齐下。

　　《零售银行》：人最基本的需求是物质上的需求，薪酬自然成为大家最为关心的话题。在薪酬方面，星展银行在行业中处于什么水平？

　　符丽萍：我们星展银行每年会对市场的薪酬状况做全面的市场调查，并及时调整自己的薪酬水平，一年会调整两次，使自己的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力。我们针对不同的职位、不同的级别每隔半年就会去做全面的市场调查，根据这个调查来调整我们的薪酬，及时跟上市场变化的步伐。

　　另外，除了提供培训、轮岗的培养吸引和留住人才外，我们的员工福利还是很好的。我们成立了员工俱乐部，每星期都会安排不同的活动，有健康、理财方面的讲座，会组织保龄球、乒乓球等体育活动，每年还有旅游计划……我们希望员工能有一个健康、平衡的生活方式，同时在活动中员工之间也可以建立起比较好的关系，提高团队的凝聚力，同时，提高他们的满意度与归属感才能更努力的工作，以及更愿意留在我们星展银行发展。

　　《零售银行》：我们如何激励员工的工作热情？面对一名有抱怨的员工，您想对他说些什么？

　　符丽萍：我认为员工有抱怨是很正常的，关键是要及时沟通，有沟通的渠道，沟通是最重要的。因为很多时候，员工可能因为某一些事情，会觉得情绪有一点低落或者激动，或者有一点抱怨，那我们其实非常鼓励员工跟他们的主管或者是同事去多做沟通。通过沟通，很多时候他们就可以得到答案，知道下一步该如何做。

　　我们其实并不是一个等级观念非常非常明显的银行，在我们星展银行，即使是很低级别的员工，也可以直接和比较高级别的领导对话，这是我们的文化，我们不同级别的同事之间没有什么距离感，大家会感觉很亲切。

　　其实，我们的CEO每天都会下来巡楼，会问员工诸如：你今天工作的情况怎么样？有什么疑问？你为什么加班要这么晚？等等，这些问题。而我们的员工有问题也会直接问他，跟他聊天，或者是开开玩笑。而且我们的CEO认识很多员工，记得他们的名字，并记得上次见面时员工在做什么。所以，我们的工作氛围还是挺轻松，挺有乐趣的。

　　《零售银行》：您能否为我们简要介绍一下我们员工的晋升通道是怎样的？考核的标准有哪些？

　　符丽萍：我们星展银行设有每年两次人事考核的机制，员工会通过一定的考核后得到晋升的机会。通常就是年初的时候，我们会定个目标，然后员工和经理会对这个目标进行讨论、协商，在年中的时候，我们就会去做半年的一个评估，由主管跟员工沟通。到年末的时候，我们又会有另外一次审核。我们审核的标准有员工的业绩表现，他所具有的专业技能，以及他的潜能，评估他有没有能力去胜任他的下一个岗位，如果他有这个能力，我们就会让他晋升，如果还有欠缺，那我们的主管就会给他做针对性的培训。我们希望看到的就是我们的员工随着能力的不断增强，都有机会晋升。

　　《零售银行》：另外，想请您简要谈谈我们星展银行的整个业务条线管理模式及分工。

　　符丽萍：在公司业务和个人业务两个条线方面，我们会按业务条线和业务所在地区两个方面进行管理，并按照业务需要设立岗位。在业务部和人力资源部共同的合作下制定管理模式及岗位分工的具体事宜。 

　　《零售银行》：中国大陆是星展银行继新加坡、香港之后第三大营收贡献地区，那么，我们在人才本土化方面是如何做的？这方面特别是对高层管理者的要求有哪些？

　　符丽萍：我们星展银行正在逐步推进本土化，拿大型企业部来说，我们会招聘国内一些比较优秀的客户经理，一些人脉比较好的，跟国企、央企有比较好人脉的客户经理，来继续丰富我们的管理层。