经营深发展

　　正如新桥资本收购韩国第一银行后所做的，它首先将一支国际级“明星阵容”引入深发展。2004年12月14日，即在股份交割的次日，深发展董事会确认来自美国的“中国通”蓝德彰和韦杰夫任代理董事长和代理行长。

　　新官上任之后，韦杰夫不仅对人事和组织架构大动手术，大刀阔斧地更换了深发展18个分行行长，另外，韦杰夫还推出“ONE BANK”战略，在总行和各分行建立起信贷风险控制官和财务执行官的垂直管理体系，此举获得监管和内部的赞誉。

　　然而，在韦杰夫上任后公布的2005年一季度季报中，公司净利润同比下降了31.83%，不良贷款占比却从2004年底11.41%上升至2005年一季度的11.59%。

　　此时，作为金融投资者的新桥资本似乎难以容忍，新桥支持改革，但更关注的是业绩。当时，新桥资本董事总经理单伟建曾公开表示，一次成功的收购除了资本投入外，关键在于能不能找到合适的管理人。

　　终于，在2005年初，蓝德彰和韦杰夫相继辞职，取代蓝德彰的是铁腕治乱著称的美国前财政部次长法兰克·纽曼。

　　这一次，新桥似乎找对人了。

　　纽曼上任后引入首席执行官制度，建立管治威信，强化内部管理和责任；同时重塑了零售银行产品和品牌，让深发展的零售业务快速追上并超越同行。

　　2005年5月，纽曼到任开始扭转一季度深发展业绩下滑的不利局面，至年底深发展净利润为3.52亿，较2004年增长19%。不良贷款率从11.4%降至9.3%，而核心资本充足率从2.32%提升至3.71%。

　　与前任领导者不同的是，纽曼至今不会半句中文，并且对中国文化所知不多。当然，不谙国情亦让纽曼遭遇曲折，在试图维护大股东利益的“零对价”股改方案遭到普遍抵制后，直到2007年6月8日，深发展折中提案才获得高票通过，深发展也因此成为最后一家通过股改方案的上市银行。

　　自古以业绩论英雄，在鱼与熊掌不能兼得的时候，新桥只能挑选熊掌。

　　2008年9月末，深发展的资本充足率已达8%，不良贷款率也已下降4.28%，净资产收益率17.98%，新桥似乎正在一步步实现当初的承诺。