现代公司治理：管理科学化的必由之路

　　记者 张正华 见习记者 李文龙

　　随着经济发展和金融改革的深化，一方面银行自身需要发展和防范风险；另一方面，日益发达的经济对银行金融服务能力的要求愈来愈高。无论从哪个方面讲，建立和完善现代法人治理结构都是国有银行改革应该也是必须完成的目标。年初，农行在部署今年股改工作的会议中就强调，公司治理建设是改革的关键和难点，要求各级行和有关部门按照现代公司治理的理念和方式，加快法人治理结构的设计，构建科学高效的决策、执行和监督机制。

　　机构改革 构建现代公司治理架构

　　据了解，为适应股改上市的需要，农行紧紧围绕“建立健全公司治理”这一股改核心，内部机构改革动作频繁。由于农行盘子大、管理较为松散，提高管理的集约化、增强全系统的执行力就成为农行机构改革的主要目标。为提高决策的科学性，农行总行建立了委员会决策咨询组织框架，下设贷款审查委员会等10个专业委员会。各专业委员会的职能是对全行的战略规划、资源配置等进行经营决策和审议，体现了农行集约化和扁平化的治理理念。

　　农行机构改革中一个明显的变化是成立了风险管理委员会。农行于去年将原资产风险管理委员会改建为风险管理委员会，专门作为全行风险管理的研究、决策、组织、沟通和协调机构。同时按照完善全面风险管理架构的股改目标，在风险管理委员会下设信用风险管理委员会、市场风险管理委员会、操作风险管理委员会，分别承担相应的风险管理职责，从而建立起对各个层面的金融风险进行实时防范和监控的机制。

　　农行还于去年12月正式成立了会计监控中心，一级分行设立监控分中心，二级分行设立处置中心，初步建成了“总中心-分中心-处置中心-网点”的覆盖各个经营层面的会计监控组织体系。

　　此外，为了保证股改的顺利推进，农行对股改工作机构设置进行了进一步完善，加强对股改工作组织领导。农行于今年3月设立了“

不良资产处置工作小组”，4月设立了“法律工作小组”。而早前农行就已经设立了“人力资源改革工作小组”、“外部

审计工作小组”等股改领域的专业小组。加上股改办下设的综合、股改方案论证、风险管理、内部改革推进四个组，农行基本上建立起了对股改各项工作全面领导、统筹、组织和实施的机构体系。

　　加强内控 强化一级法人控制

　　在股改之前，农行就加强了对内部控制的“重拳出击”。据农行有关人士透露，仅2006年，农行就处理各类涉案和责任人员5465人，其中局级干部3人，处级干部277人，科级干部1374人。同时加强风险点排查，3年共撤并不达标的风险网点1.1万个。这主要得益于内部审计垂直管理改革的进展。作为推进股改的重要内容之一，农行内部审计体制垂直管理改革的目标是，建立一级法人领导下的总、分行两级审计派驻制，逐步建立总行垂直管理、具有高度独立性和权威性的审计管理体制。据了解，农行该项改革已经取得了实质性进展。目前，农行已推行了基层营业机构会计主管委派制，向19家一级分行派驻了审计特派办，在273个二级分行设置了审计办事处，标志着农行相对独立的两级审计派驻制已基本形成。为强化内部监督，防范和化解经营风险，农行还于2006年新成立审计委员会，撤销原内部监督委员会，这一机构变动明显提高了农行内审工作的独立性和内部控制有效性，进一步完善了内控机制。

　　人才兴行 建立科学绩效考评制度

　　构建现代

商业银行人力资源管理体系是今年农行股改的6大重点工作之一。在去年10月12日，农行就以动员大会的方式，启动了人力资源综合改革。改革分两步走，先选取总行和江苏分行、山西分行、宁波分行等3家样板分行先行进行改革试点，然后再在全国范围内推广，目的是运用科学的人力资源管理工具和方法，建立清晰有序的岗位管理体系、规范有效的绩效管理体系及公平合理的薪酬管理体系。农行因此聘请了国际知名的美世咨询公司作为改革顾问，量身定做长期人力资源战略规划。

　　在人力资源改革中，农行突出了以经济增加值为核心，建立和完善了以价值创造为导向的绩效考评和薪酬管理制度，充分发挥工资分配导向和激励作用，以实现员工个人发展与全行可持续发展的有机统一。

　　此外，农行还贯彻“人才兴行”的发展战略，不断加大员工培训力度，建立了强大的现代商业银行人才储备库。据悉，农行先后举办了6期EMBA核心课程培训班，为农行股改上市的“头脑”补足了营养。