建行：典型嬗变的背后

　　

建行已完成1300多家网点转型，今年底将完成4000家。

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　　□本报记者 石朝格 北京报道

　　四大国有商业银行之一的中国建设银行正在经历一次典型嬗变。

　　“今年以来，在

证券、基金、投资

理财业务成倍、成十倍增长的背景下，我们从提升客户综合化服务入手，进行了一次全方位探索，涉及网点转型、人性化服务、机构调整、流程再造等”，建行相关负责人在接受记者采访时表示，上市只是国有商业银行改革“万里长征走完第一步”，之后还要“动”一系列与之有关的“大手术”，进而把建行打造成一家真正的国际先进性银行。

　　1300多家网点转型

　　在外部经营环境瞬息万变的背景下，建行掌舵人郭树清自有清醒的认识。他认为，无论是从经营模式还是增长方式、风险防范等方面，中国银行业都与国际先进性银行有较大差距。为此，各商业银行必须苦练内功，快速实现经营转型。

　　早在两年前，该行就按照国际先进银行标准，开始了网点转型。经过改造，试点网点交易速度提高了33%，客户等待时间减少68%，客户排队现象大为缓解。到目前为止，这家银行已经完成1300多家网点转型，到今年底将完成4000家，明年底14000多家网点将全部完成。

　　“细分市场、细分客户，为客户提供差别化服务，是落实以客户为中心经营理念的关键”，建行一位不愿透露姓名的人士表示，针对集团客户、大型客户的现金管理、结构融资、投资银行、财务顾问、资产托管等全方位金融服务需求，该行组建了十支专门业务团队，在深入理解客户经营状况、财务状况、市场情况的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并以此带动公司业务逐步从“吃利差”向利差和中间业务收入并重转变。

　　相较于大公司“脱媒”，小企业则更需要银行贷款的“滋养”。建行根据小企业的价格敏感度、需求频率、额度大小、风险高低，研发了针对初创型、成长型、成熟型小企业的系列金融产品，如“速贷通”、“成长之路”等。

　　与此同时，在对私业务方面，针对新的市场变化和客户需求，建行迅速作出战略调整，把发展

零售业务提到与批发业务并重的位置，并将零售业务的发展重点锁定在消费金融、投资理财领域。

　　机构调整与流程再造

　　国有商业银行未来的组织模式是什么？怎样建立更为方便、快捷、适于业务发展的组织架构？人力资源如何优化配置以提升客户服务能力？这一直都是以郭树清为代表的建行领导层思考的问题。

　　种种迹象表明，建行已在全行范围内实现机构调整与流程再造，进而达到控制风险与专业化经营的目标。

　　“虽然几经改革，建行在人力资源方面仍存在突出的结构性问题，但机构改革不能就机构论机构，需要通盘考虑业务发展、客户需求、员工发展需要”，建行相关负责人告诉记者，几乎所有专业性强的人才都大量短缺，包括客户经理、产品经理、风险经理、金融理财师、会计师、律师、IT工程师等。

　　为此，建行在全行系统大力压缩管理层级，一些大城市的机构已经从三四级精简为两级或两级半。

　　另外，建行还掀起一场行之有效的流程再造运动。

　　“只有完全了解客户和市场，才能做好银行的风险管理，因此做好客户服务与搞好风险管理是一致的”，郭树清这样认为。

　　为此，该行建立了客户经理和风险经理平行作业机制，任命了建行历史上第一位首席风险官。随后总行又向各一级分行派出了38名风险总监，538名风险主管走上各二级分行岗位，1883名专兼职风险经理被派驻县级支行，从而构筑起相对独立的全行集中、垂直的风险管理组织架构和报告路线。