招商银行:银行竞争关键在差异化

　　

　　王良，招商银行北京分行副行长。

　　■ 对话动机

　　2007年注定是中国金融业充满波澜的一年。外资银行大举进军，高调布局、争夺人才，用一项项新开展的业务拉近与中国消费者的距离。招商银行，早在1994年就开始布局北京市场，目前已经成为全国性

商业银行中的佼佼者。面对中外资银行混战的金融格局，招商银行会如何选择突围之路？近日，本报记者专访了招商银行北京分行副行长王良。

　　■ 数据

　　●2000年以来，招商银行北京分行总资产以平均每年接近30％的速度递增，截至2007年6月末突破1600亿。

　　●13年来，累计上缴税款近43亿元。2007年仅上半年实现利润近15亿元，较去年同期增长106.47%，其中中间业务占比接近25％。

　　●作为衡量盈利能力的重要指标资产利润率更是达到1.5％，在北京地区名列前茅，相比外资商业银行毫不逊色。

　　●按照五级分类统计，

不良资产率仅为0.2％，拨备覆盖率更是超过800.00％的水平。

　　●截至目前，招商银行北京分行在北京已经拥有300余万的一卡通客户和120余万信用卡客户。招商银行一卡通在北京地区的卡均存款达13700元。

　　●在北京地区发售了近300只

理财产品，管理资产规模近200亿元。

　　排队从30分钟到10分钟

　　新京报：前段时间，银行的收费和排队等候问题被媒体和公众关注，你们是如何应对这场舆论风暴的？

　　王良：一方面，我们在营业厅增加了ATM机、现金循环机、查询机等自助设备分流客户；另一方面，我们开始尝试新的功能分区管理方式，在有条件的网点开设低柜理财区办理非现金业务和投资咨询业务，如基金、理财产品、保险产品、信用卡等。

　　此外，上半年在全市36家支行共增加了近60个窗口，这相当于我们新开了十家网点，有效分解了柜台的压力，客户满意度有了很大提升。

　　我们也建立了远程监控中心，可以实时检查每个网点的营业状况，实时分析每个网点客户的流量。

　　6月份以来排队难现象得到了缓解，从年初客户等待时间平均接近30分钟，下降为平均等待时间10分钟。

　　新京报：近期，在央行通知要求提高ATM机取款提现限额之后，很多银行单笔的取款数额并没有调整，而且客户在ATM机上取这么多钱还是有点不放心，你怎么看？

　　王良：提高单笔取款上限是需要技术和设备支持的，很多ATM机由于在设计之初，出钞口比较窄小等技术原因导致不能提高单笔的限额，如果要取2万元得多次反复操作，确实造成了一些不便。

　　招商银行北京分行在央行相关通知发布的第二天就把在行式自助设备取款限额提高到2万元，同时单笔取款提高到1万元，之所以有这么快的速度，因为我们在此之前就已经在逐步更新自助设备，并且在业务管理方面进行了积极准备，向客户提供服务的现金循环机，都是目前比较先进的新型产品。

　　在硬件方面提供服务的同时，我们还考虑到如何让客户更放心、更安全使用。为此，我们的自助银行都配备咨询人员，指导客户如何使用现金循环机和ATM机，甚至我们的保安人员都能够掌握基本的使用技巧，他们在保证客户安全的同时，也分担了很多的咨询工作。

　　“财富管理”将是新的增长点

　　新京报：在2004年，招商银行在国内银行界较早地提出了零售银行的概念，这个转型的进程如何？

　　王良：目前我们在经营战略上主要实施三个转型：第一，由过去主要依靠对公业务向对公和零售业务并重转型；第二，由过去利润来源主要依靠存贷款利差，向利差收入和中间业务收入并重转型；第三，由过去对公业务主要依靠大中型企业，向大中小型企业全面发展转型。零售银行业务、中间业务和中小企业都是蓝海领域。

　　围绕零售银行的转型，我们重点发展四个支柱性的产品：一是储蓄存款。储蓄存款仍是衡量银行竞争力的一个指标，今年上半年招商银行北京分行人民币储蓄存款增长近30个亿。资本市场吸引了大量资金，出现“储蓄搬家”的现象，但我们的储蓄存款仍然实现了正增长，并在北京地区各家银行中储蓄存款增量名列前茅。

　　第二个支柱就是银行卡业务，银行卡业务是我们的“王牌”。根据北京银联统计的数字，近期招行银行卡的单月交易笔数已经超过300万笔，领先于很多国有银行。

　　第三个支柱业务就是个人信贷业务。个人信贷业务的盈利空间很大，在香港、新加坡、美国等发达国家和地区，个人贷款占到银行贷款总额的50％左右，而我国的基本水平在10％左右。目前我们占比大约20％，仍有很大的发展空间，我们在去年还特别成立了个人信贷中心，今年上半年发展态势很好。

　　第四个支柱业务就是财富管理，财富管理业务可以说这几年呈现爆发式增长。2006年以来的牛市，唤醒了广大客户的理财意识，让我们欣喜地看到了理财市场巨大的需求空间，“财富管理”将成为我们新的增长点。

　　新京报：目前很多银行也都提出做零售银行，面对这种同质化的竞争，你们有什么计划？

　　王良：目前中国银行业发展确实存在一定程度上的趋同，这也是市场发展大环境导致的。

　　随着我国直接融资的发展，商业银行的核心客户中，大型企业集团和优质企业将更多地向资本市场筹措资金，不断成为债券市场的发行主体，“脱媒”速度将不断加快。在此背景下，大力发展零售业务、中间业务，就成为各家商业银行的经营战略。

　　但如果没有各自清晰的定位，结果就容易造成商业银行的狭路相逢，千军万马过独木桥的激烈竞争局面。

　　我们的策略是选择目标客户群，为目标客户提供差异化服务。而实现差异化服务的前提就是建立一支多层次的服务人员队伍。

　　从2001年开始我们就建立了零售客户经理队伍，是北京地区最早的。目前我们的客户经理分为对公客户经理和对私客户经理，其中对私客户经理又进一步细分为零售客户经理和个人信贷客户经理。零售客户经理以理财为主，个人信贷客户经理则主要以个人消费信贷、按揭贷款等个人资产业务为主。现在我们北京分行已经形成了约150多名零售客户经理，80多名个人信贷客户经理的对私客户经理队伍。

　　在客户经理的背后，给予客户经理强大支持的是我们的产品经理和风险经理。产品经理主要对客户经理提供后台支持，根据客户经理反馈的信息和市场供需设计新产品，并为客户提供最专业的产品咨询和市场分析。

　　风险经理对每一个产品、每一项服务和相关的业务流程进行风险认定和风险控制。目前我们还正在筹备做私人银行业务，又要细分出私人银行客户经理，他们将主要面向更高端的客户。

　　可以说，我们向客户提供的是一个立体式的服务，客户经理、大堂经理、柜员、开放式柜台、电话服务人员等以不同角度为客户提供全方位服务，也实现了对客户交叉营销。这种专业化分工应该说是一个趋势。

　　外资银行的“鲇鱼效应”

　　新京报：外资银行全面进入中国也有一段时间了，你最大的感受是什么？

　　王良：首先，最直观的感受就是对心理的冲击。外资银行铺天盖地的广告宣传，快速扩张的步伐，以咄咄逼人之势给大家的心理造成很大的冲击力。

　　第二，是对原有客户的冲击。外资银行现在瞄准的客户，是一些中高端的客户群，这可能会使中资银行流失最有价值的客户，造成对原有客户的冲击。

　　第三，是对人才的冲击。外资银行为了快速发展基本上都是从中资银行招聘人才，中资银行一些素质比较高的人流失到外资银行，同时也会带走一些有价值的客户，造成人才冲击。

　　新京报：如何看待高端客户和人才的流失？

　　王良：现在的客户选择是多向的，一般不会只在一家银行办理业务。招商银行的客户，在其他银行，包括外资银行也办理一些业务，我认为这是正常的。因为外资银行特定的产品对特定的客户群可能会有一定的竞争优势。

　　但是客户对于中资银行的忠诚度远比对外资银行更高。因为中资银行提供的是更为全面，更多样化的服务。目前外资银行提供的产品相对还是比较单一的。

　　其实对外资银行开放对中资银行也是有好处的，这就是“鲇鱼效应”，可以促进中资银行不断提高自身的服务能力和竞争实力。首先要改变自己，使自己变得更强，我们的目标是成为本土最好的商业银行。

　　□本报记者 苏曼丽 北京报道