平安银行将推行垂直管理 5年内零售业务占比50%

　　本报记者 袁满 上海报道

　　理查德·杰克逊的名片很快就得重印了。

　　6月18日，当记者在上海见到这位平安集团银行业领军人物的时候，他递来的名片上依然印着“深圳市商业银行行长”的头衔。但仅仅一天后，中国平安保险集团(下称：平安集团)就得到了旗下深圳市商业银行与平安银行合并获批的消息。

　　两家银行合并后将更名为 “深圳平安银行股份有限公司”(下称：深圳平安银行)。这意味着，理查德来到平安集团后，将第二次变更他的头衔。此前的20个月，在刚刚加盟平安集团时，他的职务是集团首席金融业务执行官。

　　频繁的职务变更表明，随着平安集团银行战略的日渐清晰，拥有20年花旗银行经验的理查德也将披挂上阵，宝剑出鞘。

　　“我不会以国内、国外的概念来思考问题，因为在很多国家工作过，所以我更加相信国际做法的概念。我觉得我们的任务要谨慎，要一直寻找持续发展的因素。”说这话时，这位英国绅士语气平静而坚决。而在深圳平安银行内部，酝酿已久的变革已经展开。

　　搭建全国网络

　　《经济观察报》：两家银行合并后的“深圳平安银行”，虽然是一家全国性股份制商业银行，但现实中只在上海、福州、深圳三地经营，这很难与平安集团保险业的全国性布局相配套，未来，您打算怎样弥补这样一个短板呢？

　　理查德：我们需要三样东西，第一，强大的基础设施平台,包括风险管理、IT、产品、人等；第二，监管的允许；第三是分销渠道。具体方式多种多样，如设立新分行，发展新业务、新科技，当然还有一种方法——未来更多的并购案例。

　　《经济观察报》：在深圳平安银行近期的网络规划中，已经锁定在11个城市设立分行，是这样吗？

　　理查德：我们确实有8到10个城市属于优先事项级别当中比较高的那种。依据集团在深圳、上海的影响力，东莞、广州、杭州这样的地方自然是考虑中的。但是，这一切的进展完全取决于监管层的批准。

　　《经济观察报》：您在深圳平安银行业务当前的发展策略上是利润优先，还是规模优先？

　　理查德：业绩。这个问题的答案在于，搞清楚哪些是投资，对于投资性的事项，比如信用卡，几年之内，投资都是很大的。为此，我们要确保这类投资朝着正确的方向发展，也就是一直朝着你所期望的回报发展。

　　《经济观察报》：那么您预期平安的信用卡业务，什么时候能够达到预期的回报呢？

　　理查德：在全球，通常要花4-5年时间来赢利，中国信用卡市场很年轻，所以信用卡需要好几年的投资才行。

　　5年内零售业务占比50%

　　《经济观察报》：平安的银行业务已经明确了中小企业和零售业务两个重点，能谈谈具体的发展规划吗？

　　理查德：我们会有一个较好的业务模型，有专门服务中小型企业的团队，有专门的产品，同时也有特殊设计的、适用于中小型企业的风险管理模式。

　　目前SME(中小企业)是最重要的客户群体，但是未来，我们的零售也会很快增长。几年之后，两部分业务旗鼓相当。

　　《经济观察报》：现在国内股份制银行、城市商业银行，把业务目标都纷纷指向中小企业业务，但一些国内大银行曾提出中小企业业务风险比较大，您怎么看？

　　理查德：在任何经济体里，中小型企业都是一个发展的驱动力。有一些人说中小型企业更有风险，因为失败的几率大，但全球的银行业历史证明，大银行从来不会因中小企业业务而陷入危机。过去100年里的全球信贷危机案例，从来不是中小型企业主导的。

　　银行业是个很简单的行业，所谓成功和不成功之间的区别，并不在于策略不一样，区别在于执行方面，在于细节，这些东西决定成败。

　　《经济观察报》：那么您说的企业业务和零售业务一半一半的平衡，多长时间能够达到呢？

　　理查德：可能5年吧，也许更快。在年底前，我们会有12个理财中心。我们还将以支行平台为基础开展新的中小型企业业务。

　　垂直管理变革

　　《经济观察报》：国际银行业通行垂直管理，也就是对私和对公业务都由总行垂直管理，您是否也希望在深商行内部推行这样一种管理方式呢？

　　理查德：是的。垂直管理与矩阵管理必须并行。

　　比如说，在一个支行中，支行行长的地位和作用很重要，负有监管的责任和义务。但是在产品和服务层面，银行更加注重客户细分，并提供切合客户需要的产品和服务。这要求在分支行层面具备不同专业技能的人员，通过他们给客户交付很好的产品，并且在市场上提升竞争力，这就是垂直管理引进的一个概念。

　　矩阵就是考虑到不同的地区，支行行长作用的重要性。矩阵和垂直两种管理模式之间没有矛盾，在全球这是一个普遍的做法。与这两种模式相互依存的就是独立的风险管理和运营的集中化，它们属于同一种模式下的不同概念。

　　《经济观察报》：但是因为对当前的改革有看法，有些支行行长离开了，这种变动会不会影响您改革的进程？

　　理查德：不会。我们有一个三不原则——不辞退员工、不降薪、不改变内退政策。我们不是一个大银行收购了一个小银行，而是向深商行进行了投资，并且把它变成了一个总行，想在未来几年之后把它打造成一个更大、更加成功的银行，这种构想是很激动人心的。

　　平安银行业务的管理团队也是各个因素的融合，包括了深商行原有的一些人员，也包括平安过去的，还有新进的人。融合不是一方压倒、取代另一方。此外，我们还有一个两年的转型计划，这个计划的目的就是要未来打造世界级的基础设施平台。

　　我不会以国内、国外的概念来思考问题，因为在很多国家工作过，所以我更加相信国际做法的概念。我觉得我们的任务要谨慎，要一直寻找持续发展的因素。

　　《经济观察报》：但是企业可能还会有本土的特点，包括人的心理，或者说当地的行业造成的一种思维习惯。比如，现在一些深商行的高管是从国际机构中过来的，他们推行的风险监管的方式相对于中国银行业的方式来讲比较严格。另外，您刚才谈到的垂直管理，一些支行行长感到权力缩小了，所以选择了离开。这些您怎么看呢？

　　理查德：曾有人这样说：风险控制就像刹车一样，大部分人觉得要刹车是因为要减速，但事实上，你需要更好地刹车是为了让车跑得更快。如果刹车不好，最好不要开快车。这个也是我们对风险控制的定位和思考。

　　今年前几个月的数据显示，深商行在深圳市场的贷款份额增加了，这次增加发生在很长时间的下降趋势中。如果说我们保守的话，增加的趋势是不会出现的。同时，我们也希望能够有计划地发展一些资产信贷组合，而不希望把资产信贷组合过度地集中在某一个领域，而是希望在整个信贷审批过程中会有更多的问责。

　　我不会以国内、国外的概念来思考问题，因为在很多国家工作过，所以我更加相信国际做法的概念。我觉得我们的任务要谨慎，要一直寻找持续发展的因素。

　　来源：经济观察报网