积极深化改革挖掘员工潜力

　　聚焦人民银行县支行改革”系列报道之三 ———人行通山支行深化综合改革取得新成效

　　江海生 吴海峰 通讯员 李润清　

　　“实践证明，我们干部职工中蕴藏着巨大的创造力，只要我们积极深化综合改革措施，正确引导，支行工作就会更上一个台阶。”人行湖北通山县支行一位负责人这样告诉记者。

　　记者了解到，近年来人行湖北通山县支行在该县搞的几个“大动作”，不仅让地方党政领导和金融机构刮目相看，也有力提升了支行在地方的形象和地位。

　　从2006年开始，通山县建立起政府主导、横向联动、金融服务的“信贷配套资金+‘造血’项目+信用村建设”的“三位一体”支持新农村建设模式，极大激活了乡镇、村组及农民的创业激情，增强了信贷配套资金在新农村建设中的拉动效应。全县金融机构2006年向新农村建设试点村发放微小企业发展贷款、个体私营业主创业贷款、农民自办实体信用贷款、扶贫开发贷款以及贫困学生

助学贷款134.47万元，已到期的102万元贷款全部按期收回，贷款回收率达到100%。征信管理对县支行来说是陌生的新业务，支行也迅速打开了工作局面。金融服务是基层央行工作的重头戏。支行召开“金融服务早春行”信贷营销及银企“双推会”、消费信贷营销会、助学贷款洽谈会等，积极搭建政、银、企沟通平台，促成银企签约贷款意向金额1.2亿元，落实到位金额6677万元，实现了重点项目与信贷资金的有效对接。发行库撤消了，人民币反假和货币流通管理职能得到强化。此外，支行在全行营造大调研的氛围，调研信息数量和质量均实现了历史性突破，在全市人行系统名列前茅。支行各项基础工作也不断夯实，在中支组织的基础工作展评中取得了较好的成绩。

　　现在的通山支行与两年多前相比可以说面貌一新。

　　两年前，银监分设和撤销发行库后，通山支行曾一度出现职能弱化，边缘化趋势不断凸显。

　　面对严峻的形势，支行领导班子在思想上达成了共识：只有进行综合改革，支行的生存发展空间才能越来越宽，员工队伍的思想才能趋向稳定，因此必须主动适应形势，在改革中求生存，在创新上谋发展，才能真正实现“有职有为，有责有位”的改革目标，为此支行从人力资源整合入手，先后出台了三大综合改革举措。

　　搭建舞台，让能干事者上台干

　　为合理设置内设机构和工作岗位，调动干部职工的工作积极性，在参观学习湖南韶山、湖北安陆等支行及媒体报道的有关县支行内部改革经验的基础上，支行制定了《人行通山县支行内设机构、工作岗位设置方案》，将内设机构由6个整合为“二股二室”：设会计国库股，整合会计、支付结算、国库、人民币管理等9个工作岗位；设货币信贷与统计股，整合金融调研、金融统计与分析、信贷管理、征信管理4个工作岗位；设纪检监察与审计室，整合纪检监察、事后监督、内审3个工作岗位；设办公室，整合文秘综合、安全保卫、档案保密、科技服务、组织人事、后勤服务等8个基本工作岗位，增强服务管理职能。

　　为让想干事、能干事的同志在政治上受重用，在经济上得实惠，在工作上挑重担，支行拿出3名股长、1名副股长职位公开竞聘。本着知人善用、用人惟贤的原则，经过公开演讲、民主测评和党组研究等道道“关卡”最终确定了任用人选。对股室及工作岗位的选择主要按以下步骤开展：公布股室负责人及工作人员职数，根据工作岗位设置和人员职数确定工作岗位；全行干部职工申报股室及工作岗位，各股室负责人根据职工申请情况确定股室工作人员初步人选；统一公布各股室初步人选方案，在此基础上，股室及职工进行调整；各股室确定人员后，由党组研究同意公布各股室工作人员及工作岗位的选择情况；由股室负责人与职工共同确定工作岗位及兼岗情况，支行公布各岗位工作人员及兼岗情况，同时建档进行考核。

　　苦练内功，让不会干者学会干

　　改革遇到的重要问题是人员调整，特别是发行、保卫干部的安置。支行为此花大力气对职工进行培养，从思想上动员，从经费上倾斜，用个别保卫干部一时难以适应业务工作需要这一活生生的事例告诫大家，只有工作能力提高了，才能适应岗位调整和职能转换的需要。同时采取多种方式，引导大家学理论，长知识，学业务，增才干，努力提高综合素质，增强适应新岗位、履行新职能的能力。支行采取派出去学习的办法，即事先与商业银行联系，然后派这些同志到一线营业窗口跟班操作，学习技能，积累经验。原保卫干部阮志胜被派到工商银行实习会计、统计业务，回来后从事征信管理工作，很快进入了角色。

　　结合总行岗位培训大纲要求，支行按照“精一门，会两门，学三门”和争做复合型人才的要求，开展了“业务知识月月考”学习竞赛活动，成立了学习领导小组和工作专班，建立长效学习培训机制，负责组织、检查、考核和评比。

　　考核绩效，让不想干者好好干

　　在抓好岗位培训的同时，支行通过考核绩效，适当拉开收入分配档次，打破“大锅饭”式分配体制。把目标任务包括工作业绩、安全保卫、廉政建设等各方面的表现进行详细记载，作为评先评优和晋级提拔的重要依据，形成自上而下、自下而上的双向保障体系。采取日常考核与年终考核、定量考核与定性考核相结合的办法。对出现责任事故或经济案件、违规操作出现重大差错、管理不善出现违规行为的集体或个人，实行一票否决，增强职工的工作责任感和精益求精意识。

　　支行通过制定和完善《人行通山支行岗位系数设置方案》，对绩效考核实行五档系数管理，同时将全行工作岗位划分为重要岗位和一般工作岗位，重要岗位为金融调研、文秘综合和组织人事，其他为一般岗位，在重要岗位上的工作人员，在基本系数上增加0.1个系数，一般工作岗位人员领取基本系数。对日常性档案基础工作要求做到抓勤、抓细、抓牢、抓实，从而让考核工作有据可依，有案可查。

　　奖优罚劣，打破常规。支行根据月度业绩、劳动纪律、“百分竞赛”学习考核和调研信息任务完成情况，结合市中支考核结果，对各股室和个人进行综合评价，并实行百分制考核办法。

　　一系列改革举措取得了明显成效。

　　人员紧张矛盾得到了缓解。综合改革使支行空出7名发行、保卫人员，其中4名安排到办公室，3名充实到一线业务部门，缓解了县支行人员紧张的矛盾，同时激发了发行、保卫人员的工作热情。

　　各项内控制度得到了全面落实。机构整合加大了支行岗位与岗位之间的人员交流力度，使支行人力资源得到了重组，实现了人员配置向重点业务、重点岗位倾斜。通过人员合理兼岗，有效克服了人员数量与岗位内控制度约束之间的矛盾，使得各项内控制度得到了全面落实。

　　正向激励机制得到了健全。通过开展全员竞争上岗，按劳分配，按岗计酬，奖优罚劣，奖勤罚懒，激发了员工的争先创优、勇挑重担的工作热情；通过在干部选拔中引入竞争机制，确保了选人用人的公平、公开和公正，提高了干部职工的工作主动性和创造性；通过落实业绩考核和系数管理，适当拉开收入分配差距，健全完善科学的分配激励约束机制，调动了干部职工的工作积极性。

　　“有职有为，有责有位”，是改革后的通山支行在采访中给记者留下的印象。推而广之，通山支行可以做到，其他县支行理应也可以做到。只要锐意改革，相信县支行的路会越走越宽。