中行海外零售战略谋变

　　记者 李岚

　　中国银行业最古老的海外分行正在谋求新的战略转型。

　　5月26日，面对来访的记者，中国银行伦敦分行总经理葛奇称：“我们已经制定了一个3年发展规划，将过去以批发业务为主、零售业务为辅的格局，转变为两种业务并重发展。其中，零售业务利润指标是每年递增10%。”

　　但是，在非华人的市场拓展零售业务之难几乎是每一家海外中资银行共同的遭遇。而此前3年，加之当地监管政策变动等其他因素，中行伦敦分行的零售业务更是一路下滑至谷底。

　　这种情况因2005年苏格兰皇家银行(RBS)以战略投资者身份牵手中行而出现了转机。或者，从某种意义上说，受益于此，伦敦分行的转型目前正迎来一个有利的时机。

　　批发业务占七成

　　作为全球历史最悠久的金融中心，位于英国首府的伦敦金融城，古朴的外貌一如其过去几百年间无意张扬的发迹史。然而，能在这里占据一席之地者，无论过去还是现在，都时刻被一种无形的压力笼罩着，竞争是他们惟一的出路。

　　中国银行伦敦分行外观坚实的9层建筑，就坐落在金融城卡农街(CANNONSTREET)90号。78年前，它初到这里落户时，不仅是中国银行的第一家海外分行，也是历史上首家中资海外分行。而且，由于资产质量好于国内，伦敦分行同其他海外机构一道，在以后很长时期内都是中国银行海外机构重要的利润来源之一。

　　现在，这家分行资产规模50亿英镑，居中行资产额最大的海外一级分行前列，盈利水平为税后800万英镑/年，并通过设在伦敦总部、西区、伯明翰、格拉斯哥和曼彻斯特的5家分支机构向客户提供各种银行服务。

　　但是，作为外来户，要想真正切入华人以外的当地市场，难就难在不仅要面对世界各大银行的强劲竞争，还有英国大企业和英国银行之间历史长久而牢固的商业关系。正是这些因素，使伦敦分行的业务范围长期局限在服务总行支持的几家国内大企业及当地华人，而华人圈以外的市场领域始终难以取得大的突破。

　　由于批发业务收入可观，中行伦敦分行也一直采取以批发业务为主的经营发展策略。近年来，除了为中国企业提供双边融资服务外，伦敦分行还在产品开发上推出独特的“中国概念”，帮助中国的企业走出去，并把英国的投资者引进中国市场，以此迅速提高其竞争力。

　　特别是在参与本地银行的银团贷款方面，由于RBS擅长在英国和欧洲范围内组织银团，中行伦敦分行则被其列为“首选行”参与由其组织的银团业务，因而进展更加显著。

　　葛奇告诉记者，目前，伦敦分行公司业务的客户结构已发生了很大改变，主要以欧洲本地客户为主，其中大型跨国公司的数量正在增加，已有40家这样的企业与其建立了客户联系。最初，这些大公司，几乎每一家周围都有15家左右的银行在争夺，很难打进去。而现在，它们中已经有一些将中国银行作为惟一的开户行了。

　　到目前为止，包括公司业务和资金业务在内的批发业务，其利润贡献度已经占到整个业务的三分之二强。

　　目标：个金业务贡献度达到40%

　　显然，这期间零售业务并不是伦敦分行发展的主旋律。而进入本地市场之难更加剧了零售业务发展的窘困。三年前，当伦敦分行开始构思战略转型时，亦正值其零售业务走入低谷。

　　但转型的根本原因，还是来自于上市后中国银行总行发展战略的调整。在中行高层看来，未来中行的利润增长将主要来自零售业务。中行海外零售发展战略也由此发生了转变。

　　伦敦分行副总经理、零售业务总监孙希旭告诉记者，根据总行部署，未来3到5年伦敦分行个人金融业务的战略目标是：加快推进个人金融业务转型，力争将个人金融板块收入贡献度由目前的近30%提高到40%以上，努力达到国际一流银行标准的个人金融业务资本效益、服务质量和发展速度。

　　“现在最主要的是推动客户转型，优化客户结构，并深化与RBS的合作，加大产品研发、投产和营销力度，实现零售业务利润每年增长10%。”孙希旭说。

　　目前，中行伦敦分行已经开始致力于为新一代移民、

留学生，以及中英商务往来的人士提供金融服务。在业务品种上，则从传统的存贷款、结算业务和简单的

理财产品，向提供更复杂、多样，更贴近市场和客户的银行服务与产品转变。而在硬件上，伦敦分行已获批对网点进行升级改造，他们期望通过改变内部功能和网点模块化，为客户提供更加人性化的服务。

　　2006年6月，在RBS的协助下，由伦敦分行与国内6家分行合作推出了RBS学生专用账户代理开户见证业务借记卡业务；同年10月，伦敦分行在英国推出了中行与RBS合作发行的第一张自有品牌借记卡；而11月推出的人民币现钞兑换业务，则使客户可在伦敦分行的5个网点进行人民币买卖……

　　“我们正考虑向客户推出网上买卖

股票服务，并正在积极探讨为零售客户提供现金管理的可能性。”

　　孙希旭介绍，从2005年开始，伦敦分行零售业务摆脱了前几年的下滑态势，止跌回稳。在过去两年中，零售业务利润年增长率均超过20%，截至目前，零售业务规模达到2.5亿英镑。

　　管理体系求变

　　实际上，任何一项改革都不可能只局限在某一个领域，伦敦分行业务重心的转移，也同样是牵一发而动全身，带动了管理上的转型。

　　融入当地市场，人员结构的本地化首当其冲。然而，作为历史最悠久的海外分行，伦敦分行人员老化的问题比较突出。尽管目前分行总共200名员工中当地雇员已经占到80%以上，但多为技术工种层次较低的当地华裔，难以适应业务发展和管理的需要。

　　另一个更加严峻的问题是，从2008年1月1日起，欧盟将执行新的巴塞尔协议，尽管中国国内与之并不同步，但伦敦分行身处欧盟国家必须率先执行。而要从过去简单的信贷风险管理过渡到全面的风险管理，人才无疑是个挑战。

　　“现在，我们的管理思路，已经从过去有什么样的人才提供什么的产品，转变为研究市场，依市场需求开发产品，再按照产品招募人才。”

　　葛奇介绍，分行3年前就已经开始着手人员结构的转型，相继从当地市场招聘了20多名专业技术人员和中高层管理人员，并且计划今年裁减冗员10%———“显然，我们不能老做加法，还应该做减法。”

　　但是，由于伦敦分行的工资水平处于市场同业中下等，人才流失的问题仍然存在。孙希旭告诉记者，目前分行总经理室正在考虑采取切实措施，吸引和留住核心人才。

　　今年，伦敦分行将按照经营管理、专业技术和技能操作三大序列设置明晰的职位管理体系。并在去年引入平衡记分卡机制和关键绩效指标体系，以全面提高绩效管理水平。

　　分行还将对伦敦当地金融界薪酬市场水平进行调研分析，并在此基础上确定行内薪酬水平，以完善薪酬管理体系，使之更加适应市场竞争需要。