雕塑末梢神经 来自人行成都分行的报告

　　“聚焦人民银行县支行改革”系列报道之一

　　陈宜萍 吴迪

　　编者按

　　近年来，随着人民银行职能调整和有关业务的变化，作为央行“神经末稍”的县支行，自身的职能发生了明显变化。同时，县级支行在机构布局、人员结构、风险防范等方面都面临许多新的挑战。管理模式应该如何跟进，内部资源如何更好地配置，成为县支行迫在眉睫的改革命题。从今天起，本报陆续刊登一些人民银行县支行在改革方面的有益探索和思考，同时也希望广大读者就“人行县支行改革”这个话题展开积极的讨论。

　　35岁的余强从部队转业后一直在人行成都分行辖内的犍为县支行保卫科工作。2006年8月，当犍为县支行作为成都分行实行基础业务岗位整合的试点单位后，他被调到基础业务科工作。经过一段时间的刻苦学习，现如今余强已能熟练地从事综合核算岗、管库岗、票据交换岗的业务，同时还兼职支行总务、人事劳资和

　　而在三星堆古蜀文明发祥地的广汉市，38岁的高健1992年退伍到人民银行工作，一直守库，在本职岗位上工作很踏实，也很优秀。整合后被调到基础业务科，从事电子联行、票据交换等岗位。“从过去的骨干到现在的学徒，心里肯定有些不是滋味”，高健如此坦言。

　　回忆起去年的那段试运行时间，曾经钻过“猫耳洞”的余强至今感触颇深：“隔行如隔山啊！刚开始感觉确实非常难，缺乏专业知识，压力很大，甚至曾打过退堂鼓。”高健和余强的困惑代表了人行成都分行众多县支行员工较为普遍的心态。

　　从2005年8月开始实施的基础业务岗位整合，给成都分行辖内的县支行带来了前所未有的震撼。而近两年的实践，却给地处西南边陲的这家分行带来了令人欣喜的变化，他们的积极探索，得到了人民银行总行领导的充分肯定。

　　2007年春节前，在人民银行2007年工作会议上，吴晓灵副行长在讲话中谈到，人民银行过去一年在内部管理和服务保障方面明显加强，“全面推行县支行监督管理机制建设，岗位风险防范制度落到了实处，分支行对此进行了积极探索。如成都分行强化对内控薄弱环节、重要风险点的管理，积极稳妥推进县支行基础业务岗位整合和合理兼岗，取得了成功经验。”

　　而此前，项俊波副行长也就成都分行行长李明昌“关于在四川、贵州、云南三省县支行实行基础业务岗位整合的调研报告”做出了批示：“成都分行工作很细，也很实。请人事司与调查报告及县支行岗位调整定位问题一并研究、借鉴。”

　　人行成都分行全辖共有267个县支行，其中四川86个，贵州71个，云南110个。除四川外，贵州、云南两省县支行几乎都是按行政区划设置。2004年，成都分行行长李明昌等班子成员到基层进行了深入调研，感到随着人民银行职能调整和有关业务的变化，辖区县支行面临的业务管理风险问题日益突出。

　　上述问题引起了分行党委的高度重视。经过多次开会研究，明确了工作思路，即：立足现有资源，以坚守基本制度落实和风险防范为底限，采取分阶段的工作步骤，通过业务整合、岗位整合和必要的机构布局调整，达到健全内控、防范风险的目标。第一步，职能调整后在人员较少的情况下，将部分业务管理职能上收中支，县支行集中搞好有关基础业务。第二步，以控制基础业务风险为主线，遵循内控制度要求，对县支行内设机构和基础业务岗位进行整合，在不违背基本业务制度的前提下，一人多岗、合理兼岗，最大限度利用现有人力资源，统筹使用人员，同时实现风险控制。第三步，在岗位整合、业务职能整合后，仍然达不到风险控制的要求，就应该实行必要的机构布局调整。

　　"在充分调查研究、摸清情况的基础上，抓住主要矛盾，形成了以基础业务岗位整合工作为重点的加强支行内控建设的工作思路。"李明昌向记者介绍说。"岗位整合前，县支行存在的主要问题是会计、国库、发行等基础业务违规兼岗所形成的巨大风险隐患，其原因是岗位设置的内控管理刚性所带来的整体人员不足与业务量逐步减少所形成的人力资源浪费之间的矛盾。"

　　正所谓"牵一发而动全身"。"龙头"一动，整个辖区"龙体"迅速跟进。

　　2005年9月，成都分行结合基础业务管理职责对四川各中支下发《关于贯彻〈成都分行县支行基础业务岗位整合及强化内控的指导意见〉的实施意见》，贵阳、昆明中心支行也分别结合贵州、云南的实际情况，制定了相应的实施意见。2005年下半年至2006年初，各中支结合实际制定了整合实施方案及顶岗预案，并组织了实施。

　　不言而喻，改革总是伴随着阵痛。每一步改革都是一次雕塑与锤炼，更是一种升华。

　　对于每一个转岗人员来说，转岗带来的不仅仅是工作岗位的简单变动，更多的是思想、理念上的转变。

　　动力源自压力。凭着人民银行多年培养的执着和坚韧，成都分行的职工们通过不懈的努力，经历了改革的洗礼，经受住改革的风雨考验，激活了无限潜能，精神面貌焕然一新。

　　"这项工作有力地促进了支行基础业务的制度化、规范化、程序化，既增强了基础业务风险的内控制约力，也增强了基础业务岗位人员的责任感"。德阳中心支行行长杨道法认为改革带来了"四个提高"，即提高了基础业务部门的会计核算质量、提高了基础业务部门内部管理的有效性、提高了岗位人员的业务操作能力和水平、提高了县支行其他综合业务部门的履职能力。

　　记者在成都分行采访时，听到最多的一句话是，改革激活了职工们的潜能。

　　"感觉好像迎来了第二个春天。比以前忙了，却更充实了，每天总想着怎样把各项工作做得更好，这在以前仅仅干保卫工作时是不可想象的。"犍为县支行的余强对记者倾诉了心里的感受。

　　"很多人过去长期只做单项工作，不知道自己的能力究竟怎样，整合后在新的岗位证实了自己的能力，焕发了青春。"2006年参加成都分行"女职工风采展示"活动获"最佳才艺奖"的犍为县支行办公室主任王亚平的话道出了众多支行员工的心声。

　　在采访中，李明昌认为，此项改革的成效主要体现在以下三个方面：人力资源配置得以优化、违规兼岗问题得以遏制、业务主管异地履职有成效。

　　阳光总在风雨后。经历改革风雨的洗礼，作为央行末梢神经的县支行得到充分的雕塑与锤炼，改革引发的工作激情和连锁效应使成都分行生机勃勃、活力无限……