浙商银行创新营销与管理 服务中小企业

　　浙商银行自成立以来，以“扬长避短，创造优势，有效管理，先进技术，优秀文化”的理念为主导，坚持服务优质民营中小企业的定位，积极创新，规范运作，促进发展，服务社会。至2006年末，浙商银行已设立成都、宁波、温州、义乌等10家分支机构，总资产366.1亿元，存款余额301.8亿元，贷款余额217.5亿元，不良贷款为0，利润4.1亿元，2006年度主要相对经营指标居全国性商业银行中上水平，实现了资本、规模、质量、效益的协调快速发展。

　　银联信分析：

　　浙商银行在营销模式、经营机制和业务产品等方面积极尝试创新，努力营造核心竞争力和竞争优势。

　　一、创新营销模式

　　营销是商业银行业务的起点，营销方式决定银行的客户类型、基本风险和对外形象，浙商银行改变传统的、粗放的营销方式，努力创新营销模式，提高营销水平和质量。

　　1、唱响方案营销“四步曲”，改进营销模式

　　首先是找准目标客户，以优质中小民营企业为主要目标客户，强调切实加强真实性调查，在了解客户情况上下功夫，准确掌握企业真实信息；

　　其次是制订合作方案，密切与客户的沟通，从客户的现实和潜在需求出发制订个性化的、详尽的、共赢的合作方案，提高客户服务的针对性和有效性；三是确定合作方式，根据客户需求和我行实际情况，确定是开展业务合作或是客户合作，努力提升合作程度，提高综合效益；四是加强后续管理，高度重视客户回访，做好跟踪服务，收集客户意见，及时改进工作，消除风险隐患。

　　2、调整营销体制，发挥区域营销和专业化营销优势

　　2006年底，该行经反复酝酿后，按照“以区域营销为基础，探索专业化营销方式；属地服务，深化和发展客户关系，强化风险管理，保证业务持续稳定发展；更好地培养和使用人才，充分发挥客户经理的区域优势和专业特长”的原则，对全行经营单位的市场、业务范围和现有客户及客户经理进行了调整，以发挥各经营单位及全体客户经理的特点和优势，为进一步深化和发展客户关系、探索专业化、行业化营销方式打下了基础。

　　3、重点抓源头式营销

　　通过重点抓源头式营销，各级经营单位与政府部门、专业担保公司、

房产中介机构等建立业务合作关系，有效掌握了当地小企业信息或相关资源，促进对小企业的成片式服务。

　　4、抓创新与特色推进小企业业务

　　2006年初，该行成立了由总行分管行领导任组长的小企业业务创新小组，重点研究风险可控前提下的小企业业务流程再造和“六项机制”建设以及小企业业务产品创新、发展思路和客户定位。

　　该行在多方参照同业、典当行业的成功经验，并结合实践全面梳理小企业业务流程，对质押项下、特定抵押项下小企业贷款建立了直接贷款通道；对500万元以下，且实行

房地产抵押的小企业授信项目，实行了标准化、简化的授信审批方式；对小企业贷款放款核准方式进行了优化。创新小组的建立和运作促进了小企业贷款的创新和探索，确保了创新的持续性和成果转化，有效推进了小企业业务特色经营。

　　二、注重业务创新

　　业务创新是提高服务经济能力的最有途径。为此，该行在倡导“人人都可创新”理念的同时，建立了专门的创新激励机制，发动员工根据客户要求积极提供业务创新建议，并建立了创新建议、营销方案等的评选和奖励制度。同时，建立了客户信息需求定期收集、分析制度，从客户需求中寻求创新和市场的突破。

　　先后尝试和推行了“三方联保”、多方联保、会员制担保、抵押加信用方式，不断突破“担保难”问题；根据生产型企业和商贸型企业的不同需求，分别推出了定贷零还和随借随还等还款方式，同时根据部分小企业现金流特点，设计了宽限期还款法，受到小企业主的积极欢迎和回应，收效明显。

　　三、创新风险管理模式

　　1、实践风险监控官委派制度，建立统一垂直的风险管理体系

　　该行于2004年末出台了向分支行委派风险监控官的制度，并在2006年进行了进一步完善。风险监控官由总行委派，实行垂直管理，对总行负责，主管派驻分支行的各项风险管理工作，主持信贷审查委员会会议，主要行使授信否决权和风险监督权，但无审批权；其否决的授信，分支行行长不具有审批权。分支行行长在授权范围内，对风险监控管未否决的授信，行使否决或批准权，一经批准，分支行行长为风险的第一责任人，风险监控官为第二责任人。初步实践证明，这一制度对于促进分支机构的业务拓展和有效服务地方经济，促进所在经营单位统一风险理念和风险控制起到了有效保证作用。在此基础上，该行成立了由行长任主任委员的内控与风险管理委员会，建立了全行统一、垂直的风险管理体制。

　　2、开展系统性内控建设

　　针对商业银行操作风险日益凸现这一情况，该行高度重视操作风险防范，强化内部控制建设，将2006-2008年分别确定为“内控管理基础年”、“内控管理深化年”和“内控管理巩固年”，以流程银行和规范运作为目标，对加强操作风险管理和内部控制建设作了统一部署。开展了内控理念教育，完善制度流程建设，仅2006年即制订和修订了87项业务类、管理类重要制度和70项操作规范(手册)，并组织辅导员队伍开展全行性业务辅导，在全行范围内开展了全面

审计，对发现的问题进行督促整改，初步建立了“理念-制度-培训-检查-整改-奖惩”的富有自身特色的内控机制，内控建设初显成效。

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