从国际视野看如何构建现代商业银行风险管理体系(2)

　　三、重视对操作风险和市场风险的管理

　　为强化对操作风险和市场风险控制，西方银行特别重视以下几个方面：(一)健全相应的组织机构1、强化市场风险管理机构。巴黎银行成立了由首席运营官或相关顾问牵头，以风险管理部为基础的市场风险委员会，每月开会一次，决定相关重大事项。法国兴业银行则要求负责内控的团队与交易员一起工作，而全球支持团队主要负责风险确认模型、全球汇报机 制、信息系统管理。

　　2、健全操作风险管理机构。例如，德意志银行首席风险官对操作风险总负责，下设操作风险负责人，在亚洲、美洲、欧洲和德国设立操作风险区域管理负责人。操作风险管理部门独立地确定操作风险战略框架，部门风险管理中心负责日常操作风险管理，每项业务在开始时都要确定损失目标。

　　(二)广泛运用风险量化技术和模型进行市场风险和操作风险管理

　　巴黎银行在市场风险限额管理上，主要采用四种方式：市场风险限额(包括风险价值限额体系、普通限额体系)；内部VaR模型系统(即MRX，该系统涵盖了固定收益产品业务、

股票业务、资产负债管理和司库、企业银行业务等所有业务内容)；压力测试限额管理(巴黎银行共进行25项压力测试)、普通限额管理等。法国兴业银行在全球使用统一的方法、每天计算、使用审计模型和多情景分析方法、有专门的风险专控团队等一整套控制手段。在市场风险测量方面，德意志银行主要采用敏感性分析、VaR、压力测试、经济资本等工具。

　　四、对我国商业银行现代风险管理体系构建的启示

　　西方商业银行风险管理的实践对国内银行从战略层面、执行层面、操作等层面强化风险管理具有以下几个方面的启示：

　　(一)全行战略和决策层面

　　1、制定科学的风险管理战略。风险管理应起步于银行董事会，国内银行应当建立健全董事会的专业委员会建设，如设立战略规划委员会、风险审计委员会。战略规划委员会负责起草银行风险管理战略、明确风险管理目标，确定风险可承受区间及风险管理政策。

　　2、完善风险管理流程。以高效、现代化的信息系统基础上，确定新的产品分类方法，完善银行全方位的风险管理流程：逐步做到按产品、地区、业务、主线识别风险；从管理的角度，将风险划分为可控和不可控两大类，并确定相应的产品、地区、业务、主线的风险管理授权；各经营单位须在授权范围内，对信用、市场、操作等风险实施实时控制；对要害部门及关键岗位风险进行监测，向董事会审计委员会负责。

　　3、建立风险管理组织框架。商业银行要建立相对独立的风险管理体系，在经营层有完善的风险管理部门。在综合的风险管理部门之下，按照信用、市场、操作风险的性质设立相应的风险管理部门。风险管理总部作为风险管理委员会下设执行机构，负责全行风险的集中管理、评级和组织实施。

　　(二)全行风险管理执行层面1、针对不同的地区和行业实施差异化授权管理。扁平化管理是国内商业银行追求的方向。在目前条件尚不成熟时，应根据不同分支机构管理人员的风险管理能力、个人素质及地区经济特点来调整授信权限。

　　2、派出风险管理官员。国内商业银行在总行应设立执行董事会级别的集团首席风险执行官(CRO)来承担独立的全面风险管理和控制职能。此外，还应对业务经营和风险管理与控制实行彻底分离，向各主线部门派驻专门负责风险管理的官员或部门，履行相应的风险管理责任。

　　(三)全行风险管理的操作层面1、明确岗位职责。风险管理的工作在部门、落实在基层、行动在员工，要确定部门和岗位的职责和权限，做到定岗、定责、定职、定编、定人，将业务分解到每个部门和岗位，将风险管理落实到人。

　　2、加强部门协调。在对风险管理和业务经营实施平行作业的前提下，明确部门在风险管理中的角色，加强沟通，注重前、中、后台的协调，加快风险管理信息的横向传递，避免相互推诿造成信息中断或衰减。

　　3、制定操作流程。根据银行不同产品、业务、服务制定相应的操作流程，既要规定总的原则、程序，也要明确具体的操作步骤、注意事项，风险点的分布；对流程中的重要环节，要详细规定相互监督和制约的风险管理措施；要及时修改、优化或废除已不再适用的相关操作流程。

　　(作者单位:中信银行)

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