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落实海外发展战略必须注重模式选择与人才培养
记者：就当前跨国银行经营的一般准则而言，主要有地区导向型和产品导向型两种模式。为了实现当前海外发展的这一战略核心，您认为中国银行业应当选择哪种模式？
吴念鲁：地区导向型模式，是指海外机构的设置侧重于按地理分布进行，每一个海外
机构根据所在地的特点开展业务，并有自己的侧重点。产品导向型模式是把各类业务当做产品，把银行的全球网络和经营当做“生产流水线”来看待。在这种模式下，海外机构的设置和发展遵守产品导向原则，哪家机构适合开展哪些业务，总行就全力支持它办理哪些业务，其他海外机构也在这方面给予全力协作，从而保证它能充分发挥优势。比如，伦敦是从事商业银行、批发业务的中心，许多跨国银行在伦敦设机构都着眼办理投资银行业务。像德意志银行集团都把投资银行业务全部集中在伦敦，而把大部分私人银行业务集中在卢森堡。
中国银行业海外机构设置基本上是按地区设置的。中国银行的海外机构设置在主要的国际金融中心。这样的设置有优点，各机构可根据自身的业务环境，发挥自身的积极性与主动性，但缺点是缺乏协作。
从我国的情况来看，应该参照产品导向型海外发展模式的基本思路，在现有框架内重新整合，突出地区业务产品，当前可根据每一家机构所在金融中心的特点，在业务政策上给予适当倾斜，不仅要保证各机构能最大程度地发挥其潜能，同时通过协调机制，鼓励其他海外机构对某一个拥有特别优势的分行或子公司提供必要的支持。这使两种模式有机地接合起来。
除了以上谈到的模式选择之外，还有一个关于设立分行和子公司的选择问题。多年以来，几家国有商业银行以及一些股份制商业银行在海外设置机构，把开设分行作为首选，因为不需要母行提供资本金，只需提供营运资金，在资产规模上往往不受资本充足率的限制，在监管上主要以母国监管为主。中国银行伦敦、卢森堡、纽约等机构由于开设的时间较早，被当地的金融监管机构批准为分行。但是，近十多年来，主要发达国家金融当局基本不批准中资银行开设分行，只同意开设子公司。对此，有不少中资银行没有在英美等国设立子公司，而只设立了代表处。笔者认为：不应拘泥一种思路，认为只有设立分行才划算，设立子公司业务做不大，对资本是一种浪费，业务做大了又需要不断补充资本金的狭义的看法。对此，只有从业务全球发展战略来看，才能突破选择思路的局限。
记者：当今世界是以经济和科技为基础的综合国力的较量，说到底，是人才的竞争。从我国商业银行海外机构发展状况来看，高素质人才，特别是具有高素质、国际化水平的经营管理人才严重不足，这是制约海外机构发展的重要环节。对此，您认有哪些有效途径可以改变这一状况？
吴念鲁：高素质的人力资源是落实海外发展战略的根本保证。加快高素质、国际化人才的选拔和培养可有如下选择途径。
第一，从国内银行的全行职工中，通过考试挑选高素质的人员，加以集中培训后，派往海外工作；在上述人员的基础上，逐步建立一支比较固定、具有国际化水平的海外机构高管队伍，在海外机构之间，每隔3~5年进行轮换。当然，也不排除与国内职工轮换，但应以海外机构之间轮换为主。
第二，可以从全球招聘海外机构高管人员，无论是海内外，只要是有高素质、国际化的银行专业人才都可以吸纳。逐步选择优秀突出的职业经理人作为海外分行高管人选的一个来源。
第三，充分利用我国商业银行的投资参股行和代理行的员工培训资源，定期派出员工到上述外国银行进行实习和培训。
第四，加强国内外培训中心的建设。在国内，有目的、有针对性地培养国际化的高素质的银行员工，与此同时，也可充分利用海外机构地处国际金融中心的优势，加强提高和完善其培训基地的建设，有重点地建立一两个与国际接轨的员工培训基地，为高素质的人才培养作出积极的贡献。
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