资本约束的深化与挑战

　　记者 黄丽珠

　　本期做客嘉宾：中国民生银行行长 董文标

　　董文标经济学硕士。现任中国民生银行行长、董事。曾任河南金融干部管理学院副院长等职。董文标在长期的金融教学与实践工作中不断进行理论方面的探索与研究，从20世纪 80年代中期开始，编著了《国际贸易与国际金融概论》、《比较银行学》、《货币流通管理综论》等一系列的金融学著作；在金融实务方面，就中国金融行业存在的问题发表了若干具有学术价值的理论文章，包括《我国双重汇价制度对涉外税收的影响》、《淡化银行专业垄断，重塑金融运行体系》、《西方商业银行资本标准评介》、《浅谈票据承兑与贴现》、《开展信用保险能限制高利贷信用》等。

　　董文标善于将理论与实践相结合，多年来在商业银行的内部管理体制创新、风险管理与控制方面颇有建树。在担任中国民生银行行长之后，民生银行完成了“数据大集中”科技平台建设，借鉴国际同业先进的经验，不断改进与完善民生银行内部管理体制，增强企业的活力；推出了独立授信评审制度，推行专员评审制，使行政权力退出了信贷审批流程；推出了独立稽核检查制度，使稽核检查部门独立于各级部门，由总行统一领导。两项“独立”制度的全面推行，使民生银行的风险管理水平得到了极大的提升；倡导商业银行集中管理模式，在民生银行已实现了不良资产集中处理、全行财务集中处理、会计账单集中处理等创新制度。同时，在商业银行事业部制、扁平化管理等方面也做了有益的尝试。

　　资本约束是全球银行业面临的共同问题，不少国外银行借助于科技成果的应用，通过业务调整和管理变革的长期努力，成功实现了对资本约束的主动性管理。其他发展中国家和地区也逐步认识到，加强本国和本地区银行的规范发展并融入国际市场，需要遵循国际银行监管的相关准则。到2004年我国银监会出台《商业银行资本充足率管理办法》，国内银行业也充分认识到，要实行股份化、市场化和参与国际竞争，必然接受国际银行监管的基本准则，完善资本充足机制。但更重要的是，必须将资本约束转化为一种内在驱动力，塑造适应现代商业银行管理要求并符合自身特点，以提高资本创利能力为核心的可持续发展模式。

　　资本约束推动了全球银行业的革命性变化

　　记者：资本约束不仅要求银行重视风险，更提醒银行始终把长远发展放在最重要的位置。有人评价《巴塞尔新资本协议》使银行进一步向传统回归，而巴塞尔银行监管委员会主席卡如纳认为：“新协议将我们带到未来”。对此，您怎么看？

　　董文标：我认为，卡如纳所言是资本约束的真正价值所在。资本约束的深化体现了现代商业银行发展的一般规律。

　　首先，资本约束使银行意识到管理各类风险的最终出路在于资本管理。事实上，银行面临的信用风险和市场风险主要来自于外部，而操作风险则主要来自于内部。信用风险是根据债务人的变化来管理银行的资产，市场风险是根据市场价格的变化来管理银行的资产负债结构，操作风险主要是根据银行内部管理各个环节或细节的有效性来强化内部管理。但所有的管理最终都依赖于资本金的承担，因此，资本约束的刚性必然要求银行提高风险管理能力并整合三大风险管理。

　　其次，经济资本管理体系日益成为银行整合三大风险管理的关键手段。

　　VaR、经济资本以及RAROC等工具的运用，使银行借助于数据平台实现风险定价和业绩评估，并依据风险或资本的分布状况完成业务或管理的全程监管和动态优化。经济资本准确反映了银行的风险，还作为管理工具提供风险决策信息，使银行风险管理不仅实现了识别和评估，更实现了价值增值的目的。

　　第三，资本约束的深化使银行从传统的非理性和粗放式经营迈向现代化、集约化的新阶段。

　　资本约束需要股份制商业银行有立足长远的战略眼光

　　记者：当前，国内银行业正面临10多年前国际银行基本同样的问题，在日益刚性的资本约束下，必须积极应对市场化、国际化的金融竞争新形势。国外先进银行多年的经验积累造就了经营管理上的整体性优势，与国外先进银行差距的背后是国内银行发展模式的落后。那么，股份制商业银行应该着重在哪些方面学习和借鉴国外先进银行的成功经验？

　　董文标：根据我们的研究，国外先进银行多年的经验的确积累造就了例如达到平均15%的资本回报率、12%的资本充足率，而资本构成中1/3左右由利润留存获得等经营管理上的整体性优势。我们着重应学习和借鉴的国外先进银行成功经验包括：

　　在风险管理方面：当前最主要的是不断调整、更新系统建设，做好数据规划，完善制度和组织结构以及优化管理流程等，提高银行风险管理能力，为化解资本约束创造技术条件。在学习国外先进银行应对资本约束的积极态度方面：把资本约束的外部挑战看做自身发展的机遇，为化解资本约束提供理念支持。另外，应总结国外银行在经营管理中的成功实践，结合自身特点加以利用、改进或创新，逐步完成从传统模式到现代商业银行发展模式的转型。

　　资本约束下的战略转型

　　记者：纵观国内股份制商业银行，总体上发展历史都相对不长，生存打拼是这一期间的主旋律，资本约束方面一直处于银行被动受压的状况。请谈谈您对中国民生银行未来战略转型的一些设想。

　　董文标：民生银行希望借鉴国外先进银行的成功经验并结合国内发展的实际，以业务调整和内部管理革新为依托，建立专业化、集约化的现代商业银行发展模式。

　　首先，建立适应未来金融发展趋势要求的业务增长机制。

　　民生银行成立以来主要是以公司业务，尤其是大公司业务为发展重点，几乎所有资源都向大公司倾斜，从业务营销到风险管理、组织结构、考核激励等内部支持体系都建立在适应大客户服务的基础上，形成相对简单、粗放和规模扩张的发展模式。最近的五年时间，民生银行的资产增加了10倍，年均增长70%，主要依赖公司业务，收入和利润贡献的绝大部分也来自于此。这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。

　　零售业务随着国内经济的持续发展和客户市场的逐步成熟而呈现出快速增长的趋势。按照国外银行的经验，零售业务具有业绩回报较高和风险分散等优点，国际先进银行的零售业务比重已达到所有业务的平均40%，其利润贡献近一半，这给予民生银行很好的启示。当前，国内的个人金融意识不断提高，金融服务需求日益增长，尤其是有一定收入基础的中间阶层数量快速提高，投资理财的愿望比较强。开展零售业务潜力巨大，并可以获取更多的交叉销售机会，同时，零售业务的资本权重大大低于公司业务要求。另外，随着国家一系列旨在促进中小企业发展的政策、措施的出台，中小企业市场的巨大潜力也随之凸显。国外大多数银行都重视开发中小企业客户，并从中获取较高的收入，目前也有像渣打、花旗等知名的大企业致力于拓展中国的中小企业市场，一方面寻求更多的盈利机会；另一方面是为建立自己的本土客户做长远打算。发展中小企业业务有利于制订灵活的定价策略，培育和建立更多和更牢固的客户基础，避免风险过度集中，缓解资金实力和服务能力的相对不足。

　　在控制风险基础上，依靠合理的客户选择和挖掘客户的综合收益提高盈利水平，是国外银行一条重要的成功经验。这一经验同样适用于民生银行。按照对国内金融市场发展的理解，我们提出以零售业务为突破口，争取用三年左右时间使零售业务占比达到30%，积极拓展中小企业市场，保持公司业务的稳定发展，并提高中间业务收入水平。改变过去盲目、随机和简单化的营销方式，整合资源，加强整体开发和各业务间的配合，形成产品和服务特色，建立面向市场的业务运营模式，不断调整、优化业务结构，最终实现盈利能力的整体提升。

　　其次，建立适应现代商业银行发展要求的内部管理体系。

　　民生银行可以结合国内本土实际对上述经验加以改造，推动内部管理革新，建立现代商业银行管理模式。目前，民生银行内部管理再造的核心目标是实现机构职能专业化和管理技术数字化，并建立一支高素质的核心团队。

　　为使改革顺利实施，民生银行聘请国际知名的管理咨询公司提供全面的战略调整建议，借此对现有组织架构和业务流程重新梳理，使各部门职能清晰、设置科学，从内部管理上提高竞争实力。按照专业化要求，民生银行将推动机构的职能重组和流程再造。在总行分别设立营销、风险、人力资源等五个专业委员会，对各专业领域分工管理。改革公司、零售等业务部门，突出总行对公司业务规划指导，为分支机构和一线市场人员提供强大支持，对零售、

信用卡等部门实行事业部管理，借助科技手段独立核算。积极推动集中化管理，对风险、会计业务、稽核等实行总行集中管理，尤其是积极完善授信管理，形成总行管理部、区域中心和分行专员办的集中、垂直和独立化的评审体系。同时，强化作为内控体制建设重要组成部分的稽核体制改革，建立与授信机构设置类似、以技术专业为主导的稽核服务模式。为改进业务流程，将实施后台业务的集中处理，强化总行对业务核算的统一控制和管理能力。事实上，后台集中处理不仅将提高业务效率，更通过风险的集中控制和流程控制，使各类风险尤其是操作风险管理得以改善。

　　打造科技平台是推行数字化管理的基石。目前，民生银行在引进国外先进经验基础上，结合自身实际，积极推动八大管理系统建设，按照制订的开发进度，已完成客户信息系统、管理会计系统等项目的上线并落实推广工作。为使新的管理系统发挥应有的功能，民生银行启动了核心业务系统的升级和数据库建设，使新的核心系统能够实现与各系统的功能对接。而开发数据库则可以实现数据质量的提升和规范，并通过数据的集中整合使各系统信息交互和功能互补，形成高效率的数据管理平台。

　　具有现代商业银行经营管理知识和先进理念的人才队伍是银行核心

竞争力的集中体现。对此，民生提出要把提升核心团队作为改革的重要目标。以核心团队建设为中心，建立中高级管理人员境外培训制度，开展知识更新培训，逐步完成经营理念、知识结构和管理能力的转变，并带动全行性的能力提升。通过制订人力资源发展规划，实现人力资源管理从被动适应业务到以业务为导向的转型，实行职业化发展。通过对销售人员进行功能整合，把个人资源转化为团队竞争力，实现销售队伍专业化，提高产品服务的专业水平，集中一批专家型人才，建立职业经理人的人才发展通道。

　　当然，民生银行将借助科技平台的支持，不断提高风险管理能力，尤其是数据、方法和人员等基础设施建设。同时，利用转型赋予的良好机遇和其他有利条件，争取多渠道的外部融资，改进资本管理技术，尽快建立以经济资本为核心的价值管理体系。

　　(摄影黑土)