交通银行十级评级试验

　　10月上旬，第二家赴海外上市的银行建设银行即将拉开路演大幕，建行高管们体验的不仅是旅途的劳累，更有海外投资者挑剔的提问。

　　仅仅三个月前，交通银行(3328.HK)已经经历过类似的煎熬。

　　交通银行全球路演之时，总量突然增加近一倍，占比15.4%的关注类贷款引发投资者广 泛的猜想。数字的背后会不会是有会计推手？

　　面对疑问，参与交行全球路演的副行长彭纯解释，原因在于交行采取了更为严谨的“十级评级”，例如一些无财务报表或财务报表严重失真的企业，其贷款按照新方法均被评为“6-7级”，对应为监管部门的标准就是关注类。

　　魔鬼藏于细节，巨变也是。

　　“十级评级”成为理解交行管理再造的关键钥匙。

　　9月22日，交行“十级评级”项目的全程参与者，授信管理部王定铮高级经理接受本报的采访，揭开了“十级评级”的前前后后。

　　环球经验＋本地智慧

　　交行的十级评级项目缘起世界银行。

　　1999年，世界银行与

财政部签署了一笔价值150万美元的“赠款协议”，用于聘请咨询公司帮助中国中小银行改进信贷流程。交通银行被确认为唯一的受援银行，而普华永道公司受聘负责项目的具体实施。

　　实际上，交行自身也有变革的冲动。

　　王定铮高级经理介绍，根据项目实施方之一的普华永道咨询公司的诊断，原有的交行评级制度至少存在两个缺陷，第一是指标体系银行自己主观确定；第二级别设计比较粗，只有五级。普华建议改为十级，并且分别对客户和业务进行评级，交行因此成为国内首家推行十级评级的商业银行。

　　2000年，世界银行援助的“改进交通银行信贷管理流程”项目正式启动，经历了诊断、设计、试点、总结四个阶段后，于2001年8月结束。

　　随后，交行成立了“世行项目推广领导小组”和“世行项目推广小组”。不过，推广小组并没有完全照搬普华的方案，而是对普华确立的基本信贷原则进行了细化和”本土化”再造，设计出贴合交行实际的更具可操作性的评级体系和信贷管理流程。

　　交行的十级风险评级分为两个部分，由授信客户风险评级和授信业务风险评级两个相互关联的内容构成，均分为十级。

　　授信客户风险评级方面，十级评级不仅评估评级对象的财务状况，例如资产负债的质量等，更考量评级对象的非财务状况，例如公司管理控制和运作效率等，还分析评级对象所处的行业和相对定位等。值得一提的是，对评级对象财务状况的分析中，交行特别关注现金流量，而非传统的利润或者净资产等，现金流的分析占财务状况分析的权重高达60%。

　　王定铮认为，尽管利润等也是还款能力的重要表现，但是分析表明，现金流是否充裕对于企业还款而言才是真正的主导因素之一。

　　客户评级中，一到七级为常规客户，八到十级为高风险客户。根据交行招股说明书，交行针对六级以上客户的贷款占全部贷款的80%以上。

　　授信业务风险评级方面，交行的评级与

银监会要求的贷款五级分类之间存在对应关系，1-5级对应正常类贷款，6-7级对应关注类贷款，8-10级分别对应五级分类的次级、可疑和损失。

　　从2002年开始，交行按照循序渐进的原则，分三批进行推广。首先在郑州和深圳两家分行试点，2002年6月推广至11家分行，之后开始全面实施。

　　随着推广工作的完成，十级评级对于交行的作用逐步发挥。按照新的评级方法，如果被评级客户的“财务报告不可接受”，或者“管理层信息不可接受”，其贷款评级最多只能评为7级，对应五级分类的关注级。

　　这是招股说明书中2004年交行关注类贷款增加较快的重要原因。根据招股说明书，2003年底的关注类贷款为500亿元左右，而2004年增长近一倍，规模接近1000亿元。

　　2004年开始，交行奏响“财务重组-引入外资-海外上市”三部曲。

　　值得一提的是，引入外资的关键时刻，担任交行引资方案推介的高盛特别关注世行项目的推广，因为高盛认为，世行项目是吸引境外投资者“眼球”的“亮点”。因为海外的投资者知道世行项目中的设计方案几乎都来自国外银行的成功经验。

　　曲折的流程再造

　　不过，推广世行项目的过程并不一帆风顺。

　　银监会的一份报告认为，现有的五级评级已经成为某些银行的“分类数字游戏”，表现在“不严格执行评级标准、评级调整不及时、人为调整评级结果等”。

　　王定铮认为，这些现象产生的重要原因：一是评级定义和标准设置过于抽象，导致执行过程产生歧义；二是银行把评级的权限赋予分行，在监控不及时、管理不到位的情况下分行会根据利益驱动机制的引导在执行制度时“走样”。

　　殷鉴不远。

　　这意味要实行十级评级，交行必须再造信贷的流程。

　　交行的管理层坦言，由于新的信贷文化尚未定型，相关方面的配套改革举措并没有先行或实现同步，特别是垂直化的信贷风险管理体系和与风险收益最优化这一目标相适应的绩效评价考核机制的形成有一个渐进的过程，因此以世行项目为主体的新信贷流程在推广过程中也存在一定的阻力。

　　而信贷流程再造的关键词是上收、集中信贷的审批权限，这恰恰是产生阻力的源头。

　　原来的信贷流程中，信贷审批权限被下放到基层，审贷分离只是在分支机构内部实现的部门或岗位分离，分行行长(包括支行行长)都具有较大的信贷审批权，甚至不少支行可直接用支行的公章对外签署授信合同。

　　交行的管理层认为，这种以业务营销为导向而缺乏制衡的模式给了分支行行长很大的权力和空间，但在尚未以风险收益最优化为目标进行绩效考核评价的前提下这种权力和空间就会带来风险失控。

　　而新的流程中，授信审批权限大幅集中在总行，总行在分行任命高级信贷执行官，全面负责授信条线的管理和权限内的授信审批，所有的授信业务都至少必须到分行授信风险管理部门进行审查，所有的授信额度使用前都必须到分行放款中心进行法律合同审查和授信条件符合性审查。支行行长不再有授信审批权，支行的公章和授信合同章都应集中在分行放款中心统一保管。

　　交行的管理层认为，上述新信贷流程从体系设计上增强了独立性。

　　话分两头。

　　对于失去授信审批权的分支机构负责人来说，无疑增加了其拓展业务的难度，所以自然会对该流程表示不满。

　　不仅如此，部分基层行的客户经理对于新的“授信分析报告”撰写要求也有怨言。因为新的分析报告不是过去对就一笔授信业务而提出的一页纸的申请，而是要撰写或更新一份对客户基本情况、业务基本情况、行业风险、经营风险、财务风险、现金流量、借款原因、还款能力、担保等进行综合分析后形成的分析报告。准备和撰写这样一份“授信分析报告”需要积累大量相关信息，需要具备一定的工作量和知识技能，这对于曾经以关系营销为主、依靠公关能力的客户经理来说无疑是一个严峻的挑战。

　　不过，交行不为所动，强力推动，提出“如果知识结构不能调整那么只能调整人员”。

　　2004年年中，新一届董事会成立后，再造工作进一步延伸。交行在汇丰的援助下，完善和推出了信贷风险管理手册，成立了区域审批中心。

　　2005年6月末，交行世行项目的推广工作全部完成。这或许仅仅是另外一个起点。

　　交行的管理人士称，十级评级为授信额度的确立、贷款定价、违约率的计算和

准备金计提等提供了更细的执行标准。同时，交行已经开始依照新巴塞尔协议的要求开始着手建立，以十级评级为基础的内部评级体系(IRS)。