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本报记者 吴雨珊 张逸之
上海报道
上海陆家嘴，交银金融大厦46楼会客厅，蒋超良已经记不清在这里接待过多少位来自欧洲、美洲、亚洲的客人了。这些贵客抑或友好，抑或倨傲。从蒋超良于去年5月接手交通银
行，至引进战略投资者、海外路演、IPO成功落幕，其间的喜怒哀乐，皆已随风而去。
或许，对交行来说，对内地第一家境外上市银行这段成功经历的回顾，会夹杂着太多的艰涩和辛苦，但于中国金融业，尤其是即将步交行后尘海外上市的建设银行、中国银行乃至民生银行而言，交行和汇丰共同导演的这样一个样本，实在有太多可以深味的东西。
9月2日，交通银行董事长蒋超良接受了《21世纪经济报道》的独家专访。
A股市场一定要上
《21世纪》：“财务重组、引资、上市”是交通银行完成改革的“三部曲”，它是怎么设计出来的？现在回头看看，这个模式对中国的银行来说是不是最适合的？
蒋超良：我不能评价这个模式对中国的银行改革是不是合理或者最佳的，一行一策，银行都有自己的特点。但对交行来说是最优的模式，这三部曲对我们非常的适合。
在很多人看来，交通银行作为第一家股份制银行不应该出现不良资产，它出生的第一天起就是完全市场化的孩子，不应该长这样的脓包。但由于体制的原因和中国经济改革成本的转移，历史原因造成的包袱非常重，资本充足率很低，对风险的规避能力比较差，当时的市场形象、客户忠诚度都处于非常危机的状态。国务院及时看到这些问题，提出了交行深化股份制改革的要求。
处理不良资产、提高资本充足率、提高拨备覆盖的能力，这是我们当时必须解决的三大问题。这三大问题中有一个支点，那就是公司治理。至于为什么引入战略投资者，当时争论也很多。从整个战略布局考虑，引进战略合作伙伴是必须走的重要的一步。它会带来先进的文化和管理；其次是带来资本金，对银行来说资本是第一保障；再者，可以使交通银行借助战略投资者走出去，走出去不仅仅是为了赚钱，也是配合国民经济走出去的战略需要——企业走出去，必须有相应的金融机构跟出去，否则也是无源之水；第四，可以提升自身的公司的形象。综合以后，我们认为，引进战略投资者是我们必须走的路。
《21世纪》：作为第一家去境外上市的内地银行，投资者的疑问可能会相当多。他们最大的疑虑是什么？
蒋超良：拷问非常多，疑虑最多的就是交行是建立了真正的现代企业的公司治理，还是形式上的公司治理。
公司治理包括三个方面，一个是硬件，就是公司治理运行的平台，董事会怎么设、董事会的质量、专业性怎样，董事会、股东大会、高级管理层、监事会的关系怎样。
第二是软件，包括企业在思想上、文化上有没有股东意识，决策程序是不是合理、合法，程序是徒有虚名还是实质操作，信息披露是不是充分等等。不管是对媒体、投资者、监管机关的要求，我们的信息透明度都是相当充分的，完全国际化的。
第三是公司运作，是不是有利于股东利益最大化、公司成长性要求。
《21世纪》：您刚才提到的股东意识是指什么？
蒋超良：公司所有的考虑和安排都必须从股东的利益出发，所有的决策都要看能不能给股东带来丰厚的回报，对公司的成长有没有好处，这就是股东意识。公司治理的全部核心就是股东意识，不管董事长、监事长还是高级管理层，都是受股东的委托管理公司资产的。没有企业所有权、经营权分离形成委托代理，就不会有现代公司治理的要求。
《21世纪》：最近看一些上市银行的变化，比如浦发银行和民生银行，他们刚刚上市的时候资本充足率非常高，现在就徘徊在8%的水平，交行未来会不会也出现这样的情况？
蒋超良：随着业务发展，资本金必然会不够。持续融资以补充资本是一个持续不断的过程，我们发展零售业务也是为了降低风险资产，提高我们的资本充足率。
目前资本充足率还不是很突出的问题，但不思考也不行。我们下一步会调整资本结构，目前核心资本是8%多，资本成本比较高，资本回报压力也大，保持在5%到6%就足够了。
《21世纪》：交行未能如期登陆A股市场，以后还会继续实施这个计划吗？
蒋超良：肯定要上的。我们要有一个共识，交行作为一家中国的企业，一家好的投资体，必须把投资成果奉献给国内的投资者，这也是我们的社会责任。A股市场是一定要上的，但还没有具体的时间计划。
高管激励细则
《21世纪》：在路演过程中，投资者似乎对交行的高管激励机制关注很多？
蒋超良：是的。国际投资者对我们欠缺激励约束机制比较疑惑，在路演过程中提出了很多的问题。他们认为，如果公司高管与企业的利益不一致，就会扭曲高管的行为，使其缺乏责任心。如果缺乏长期的激励机制，高管搞一年拿一年奖金，就会只关心当年的业绩，当年能拿多少奖金，至于公司的战略发展就不去考虑，对公司今后的成长性、股东稳定的、长期的回报不太关心。
《21世纪》：那您怎么回答这些投资者的疑问？
蒋超良：我说，我们已经披露了长期激励计划，回去以后马上做实施细则，下次路演的时候我就告诉你我们的实施细则，相信我们吧，承诺的东西必须一条一条兑现，投资者是记了帐的。激励约束机制也是一个公司核心竞争力的重要部分，因为那样能够吸引、留住人才，而公司企业之间的竞争就是人才的竞争，管理好或不好，都是因为人的关系。
《21世纪》：但目前国有企业包括一些国有背景的银行，即使做了高管激励计划，也没有真正行权的。到底什么因素影响行权？是需要主管部门的批准吗？
蒋超良：其实法律上没有问题，政策上也没有什么障碍，也不需要主管部门批准，主要是要股东批准、董事会批准，因为长期激励计划是股东掏钱把未来的一部分收益给你，就是为了奖励你，让你干得更好。
《21世纪》：那实施细则到底什么时候可以出来？会按照那个执行吗？
蒋超良：我们正在做，应该年底或者明年上半年就可以出来，出来了就会按照那个执行的。我们如果说是第一家，就第一家吧，没有关系，改革必须要有一点法律或者政策的保护。
详解合资保险
《21世纪》：交行成立或拟成立合资基金公司、保险公司，这样的做法基于怎样的战略安排？在成立金融控股公司方面，交行有何短期和长期的设想？
蒋超良：交通银行取得深化股份制改革的阶段性成果以后，我们思考的问题是，如何在一个要素市场，或者经济金融市场多元的情况下，向广大的股东提供最大的回报机会。
一个公司不专注是做不好的，所以我们在战略思想上要超前，但推进的步骤上要非常的集中、专注，专注把商业银行做好。但专注不排除我们思考其他的问题，随着中国相关法律慢慢放开，我们不得不考虑综合经营。多元经营的路，一定要走，而且我们已经走出了一步，我们的基金公司已经开业了。接下来还有保险、投行等都在我们规划中。
《21世纪》：那么一个金融控股公司的前景也就不远了？
蒋超良：在法律允许的框架内，多元化经营肯定是要做的。现在，中国的人均GDP到了1000美元，保险市场还是正在开拓的处女地，市场前景非常广阔，所以保险市场是我们要认真、积极进入的一个领域。保险公司什么时候出来，我想让时间回答你，这个时间也不会太长，未来一年左右应该有一个基本的说法。保险公司设立以后，随之而来的投行建设也应有个说法。到时水到渠成，金融控股公司也就出来了。
《21世纪》：零售银行的战略是什么时候提出来的？您是怎么考虑这个问题的？
蒋超良：今年年初提出来的。一个商业银行的零售业务对利润的贡献度做到25%以上，就可以处在自然增长的状态，现在汇丰、花旗都在40%以上。中国零售银行的盈利空间越来越大，中国的企业银行转轨的时机已经到了。
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