工行股改基石：三大IT工程整合实录

　　本报记者 韩瑞芸 北京报道

　　一项股改承诺

　　4月下旬的一天，中国工商银行上海闵行支行收到了一位个人客户的贷款申请。

　　按照工总行有关信贷审批控制流程的规定，各级行在办理个人信贷业务时，必须查询特别关注客户系统(CIIS)。该系统收录了所有在工行有不良信用记录的个人客户与法人客户。他们均被视为新业务禁止往来户。

　　工作人员查询后发现，这位贷款申请户早已成为“黑名单”中的一员，他的不良信用信息提供方来自于温州分行银行卡处。

　　上海闵行支行随即拒绝了该客户的贷款申请，同时向温州分行提出协查要求。后者提交的协查结果显示：“持卡人原有一张电话费代扣专用卡，透支的利息为404.56元，2000年3月还完本金后，利息尚未归还。”

　　根据上海闵行支行提供的客户电话、住址等信息，温州分行立马对该客户进行催收。目前，该客户已还清所有欠款，温州分行也已将其不良信息记录从CIIS中移除。

　　无独有偶。4月下旬的短短四五天内，追讨不良客户欠款的行动在工行北京、湖北等分支机构连续上演。据工总行提供的数据，自去年9月21日CIIS全面实施以来，截至5月9日，CIIS已累计堵住1187名不良信用个人客户再融资，拒贷金额1.65亿元；单笔拒贷最大金额为344.2万元；平均每个工作日拒贷8笔，共计108万元。与此同时，各分行通过CIIS收回积欠款本息共计1123.7万元。

　　这些数据并未将法人客户拒贷情况统计在内。据工行信息科技部人士介绍，CIIS已覆盖该行400万个人贷款客户以及22万法人贷款客户中的所有不良信用者。

　　“即使拖欠金额再小，哪怕是几块钱也好，这关系到一个人的信用意识。”这位工行信息科技部人士表示，“如果没有CIIS，你很难想象，被拒贷的这1.65亿元将来会有多高的不良率。”

　　在他看来，工行股改的核心和关键在于公司治理的完善、风险管理和内控水平的提高，以及核心竞争力的增强等等，不过，所有这些都要建立在一个较高的信息技术水平上。在工行实施股改所承诺的十项工作中(见链接)，“进一步提高管理信息化水平”赫然在榜。

　　大集中：工行的“神经中枢”

　　尽管只有几百元钱，但除了拒贷和要求协查外，上海闵行支行的工作人员已无从选择。因为，所有不良信用者的信息均受到计算机程序的硬控制，放贷没有任何可能。CIIS系统的法人不良贷款客户信息源主要来自该行的信贷管理系统(CM2002)，后者主导着工行每一个分支机构、每一笔信贷业务的工作流程。

　　据上述工行信息科技部人士介绍，CM2002通过标识或额度的设定，对全行的审批权限、保证金比例收取、退出客户、控制行业、锁定业务等信贷业务操作和办理权限实现了刚性控制，并实现了与会计综合业务系统的连接。贷前调查及贷款的申请审批流程在该系统中操作；贷款发放时，系统通过电子准贷证将贷款信息传入会计系统；贷后，会计系统则将财务处理信息批量返传写入系统。

　　“CM2002让各种信贷数据更加真实、完整和及时。它实现了总行对全行信贷业务的直接式、非现场的实时监控管理。总行在第一时间掌握各级分行直至基层行的信贷业务风险状况，使基层行的经营活动处于总行的严密监控之下，有效地控制了贷款风险。”该工行信息科技部人士表示，目前为止，对其它金融机构特别是客户群庞大的大银行而言，类似技术还是普遍的难关。工行之所以做到了，要归功于1999年9月1日一次被命名为“9991工程”的数据大集中。

　　但在当时，这项工程却受争议。人们虽然承认，大集中可以使总行及时了解各分支机构的经营状况，实现统一管理，减少重复投资，也使一些新的业务和服务成为可能，如电子银行、数据仓库等，但仍普遍担心安全问题。因为，一旦大集中后的系统出现安全或技术性问题，各联网机构将受其牵连。同时，各地方机构必须要舍弃原本各具特色的服务，来搭建这种标准化的平台。

　　幸好，阻力没有持续太久，因为业务部门尝到了甜头。毕竟，当省内各地区各自为政时，应用软件需要一个地区一个地区地安装，而在省级数据集中完成以后，省内所有分支机构一夜之间便可全部完成升级，并具有相同的业务功能。而系统的管理和维护人员也由原来分散在支行、二级分行和一级分行的4000余人减少到几十人。

　　工行全行数据大集中分为两个阶段。在第一阶段，所有的数据先集中到以省和直辖市分行为单位的全国36个中心，然后再将36个省级中心的数据按南北两片分别集中到北京、上海两大数据中心。整个阶段从1999年到2002年，耗时三年。

　　第二阶段，即数据中心的整合工程于2004年启动并在当年9月完成。在此阶段，工行将位于北京的主机系统物理迁移至上海数据中心，实现了全行综合业务系统(NOVA)和数据中心的全面大集中。

　　随着大集中逐渐成型，越来越多的数据生产集中至工行北京和上海两个主机系统，数据分析便成为可能。2001年，工行开始建设数据仓库体系。目前，该行正在构建底层逻辑数据模型(LDM)，并将以此为基础，逐步建成企业级数据仓库。

　　但此时，另一种担忧的声音响起了。2003年，一位金融信息化和管理人员撰文表示：“数据集中的完成，并不意味着商业银行高枕无忧时代的到来。”并列举了五大理由：虽然数据集中了，但银行业务集成和管理集中并未完成；内部管理效率低下、条块分割的现状并未消失；银行管理成本并未降低；客户关系管理体系并未形成；信息技术风险并未减小。

　　而与此同时，一场名为“NOVA”的工程一直都在进行。

　　“自上而下”的变革

　　NOVA——全功能银行系统，它与数据集中、数据仓库一起，俗称为工行IT建设的“三大工程”。

　　在工行，NOVA有着类似WINDOWS的系统平台功能，一系列业务处理系统被整合在一起，如个人业务、公司业务、人民币业务、外汇业务、银行卡业务等等。此外，另一些业务管理系统也都得以在同一平台运行，如个人客户关系管理(PCRM)系统、法人客户关系管理(CCRM)系统、业绩价值管理(PVMS)系统以及综合统计报表(CS2002)系统等等。

　　陈，曾经是工行某省分行的项目经理，几个月前离职。但当与记者提及工行的多个应用系统时，陈仍然掩饰不住兴奋。

　　自2002年12月综合统计报表系统在工行投产应用以来，陈不再需要配合以往“自下而上”、层层报送、层层汇总的信息统计流程了。CS2002系统每天会以自动化方式从大集中后的系统大机上采集前一日业务处理的各类数据，全行每一个机构资产负债表、损益表、资金头寸表、业务状况变动表等400多种业务管理报表将于隔日在总行自动生成，杜绝了虚假统计。对此，工商银行管理信息部副总经理陈道斌称之为“自上而下”的变革。而陈自然也有了更多的时间经营客户关系。

　　作为项目经理，陈经常会使用客户关系管理系统计算客户贡献度，掌握该客户在某个时间段内使用某种产品的贡献情况，并以此为依据，实现目标客户营销、优质客户筛选、劣质客户甄别、客户群行为分析，甚至于贷款定价。

　　不过，在作每一项决定之前，陈并不轻松。因为，一旦形成不良贷款，总行稽核部门便会立马知晓并采取相关行动，而陈所在的分支机构和部门也有可能因此获得业绩不佳的评价。

　　业绩价值管理(PVMS)系统便是这样一个业绩考评精细化的工具，它可以分业务品种、分部门、分单位地来考核投入产出。而其考评指标则主要包括成本分摊、内部转移价格、贷款实际损失以及关键业绩指标四部分。

　　据商务智能解决方案供应商SAS公司有关人士的介绍，由于利润报告体系不完整，使得银行业务中存在的两个矛盾——“等量的风险但是价值不等量，等量的效益而价值不等量”，越来越突出。在他们看来，传统的三大会计报表不仅不能有效解决上述矛盾，甚至因其不能准确衡量各机构、产品、客户群和渠道而成为决策的瓶颈。他认为，PVMS系统是有效的解决之道。

　　不过，这一切仍有待时间去证明。PVMS系统迄今只运行了五个月。

　　链接：

　　工商银行实施股改的十项工作：

　　1.积极配合国家有关部门构建由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的现代公司治理架构，并引入独立董事制度，在董事会下设立相关专门委员会，实现“三会分设、三权分离”；

　　2.制定中长期发展战略规划；

　　3.建立全新的经营绩效考评制度；

　　4.改造组织机构和业务流程；

　　5.完善全面风险管理和内控体系；

　　6.建立审慎、规范和透明的财务会计制度；

　　7.健全资本管理和运营机制；

　　8.建立符合

资本市场要求的信息披露与报告制度；

　　9.建立市场化人力资源管理体制和激励约束机制；

　　10.进一步提高管理信息化水平。