关注本地化

　　读懂本地市场，对跨国公司来说，显然不是一朝一夕能够克服。但对运通来说，会在标准的解决方案上实现模块化或定制性，来更好地切合客户需要。

　　部门再造后，运通的下一步，便是在全球市场加速推广标准化的商旅服务。对占美国70%商旅市场的运通而言，欧美成熟市场的增长十分有限，相比之下，包括中国在内的新兴市场还有待开掘，甚至逆势上扬。

　　以中国市场为例，不久前，运通在上海发布了一年一度的中国商旅调查报告。在接受调查的180家国内企业中，有31%的企业表示将在未来一年内增加差旅开支，大部分企业表示正不断加强其对商旅开支的监管和控制。白施礼乐观地认为，中国商旅市场的规模至少在70亿美元左右。

　　不过，对急于拓张新兴市场的运通而言，仅仅做到全球化并不够。如何将全球化优势与本土化资源相结合，才是实现快速增长的要诀。

　　白施礼坦言，在将全球的规律和实践运用到本地市场时，运通还必须更好地了解当地客户的需求。而“读懂当地市场”对跨国公司来说，显然不是一朝一夕能够克服。

　　在中国，运通需要根据中国企业的特殊性对业务进行调整。具体说来，“美国的中型企业更注重控制和报表功能，而中国的中型企业则更重视服务和价格。”这时，运通就会在标准的解决方案上实现模块化或定制性，来更好地切合客户需要。

　　但仅仅做到这些，离白施礼所说的“全球本土化”还差得很远。不仅国家之间有差异，国内不同地域间的差别同样很大。于是在具体的业务开展上，运通选择与国旅建立合资公司，来迈开在华业务的第一步。

　　2002年5月，运通不失时机地选择了国旅总社作为合作伙伴，共同创建了国旅运通旅行社有限公司。这是中国首家中美合资的商务旅行社，其中国旅持股51%，美国运通持股49%，总经理由美国运通指定，合资公司每年按业务交易额向美国运通支付一定比率的管理费。

　　随着北京、上海、广州三家合资企业相继成立，国旅运通成了美国运通全球商旅服务网络的一部分。到2003年底，运通便在国内覆盖起40个城市的商务旅行网络，包括16个全面服务城市和24个服务城市。

　　在“全面服务城市”，国旅运通设立了独立的电话预定中心，并外派了商务旅行服务点。而在24个服务城市，公司则提供批量较少的差旅服务。客户通过国旅运通的预定中心进行预订，由合资公司在当地的合作伙伴负责出票等服务。也就是说，国旅运通在24个城市采取特许加盟的方式，从而迅速在国内建立起旅游网络。

　　通过“借船出海”，利用本土合作方的国内网络，运通得以快速地进行流程、业务及服务标准的复制，并实现低成本的扩张。用白施礼的话说，合资的战略手段“既有全球的实践，又有本土的洞察”，他甚至表示，即使将来的政策允许商旅公司实现独资，运通还是会选择合资方式。

　　事实上，不仅是商旅业务，运通的信用卡业务也采用类似的方式悄悄进入中国。5年前，通过与工商银行联合发卡，运通真正找到了进入中国信用卡市场的突破口。据了解，先以较为谨慎的方式试水中国市场后，运通的下一步便是在国内独立发卡。

　　漫长的旅程

　　商旅市场的不成熟，让专业的差旅服务提供商遭受冷遇。在运通看来，对于中国市场的耕耘，还需要付出教育成本，以及提前做好团队储备。

　　不难发现，如今的运通需要将目光转向更加安全并极具发展潜力的新兴市场。但问题是，作为一家拥有强大品牌与全球网络的金融服务公司，运通该如何加快发展商旅的业务支点？它又有多大耐心等待一个新兴市场渐入成熟？

　　运通总部去年便传出消息：战略目标锁定快速增长的中国商务旅行市场，下一步将重点开拓中国企业客户，尤其中小型企业客户。但实际情况是，尽管拥有全球的丰富资源，并在中国建立了较为完整的服务网络，运通在国内的开拓仍非一帆风顺。

　　眼下，运通在国内的客户依然以跨国企业为主。这是因为，有着欧美市场垄断地位的运通往往能参与到跨国公司全球统一的招标体系，从而获得中国市场的订单。但在本土企业的开拓上，运通仍显得踌躇不前。

　　其中，最主要的原因是中国商旅市场的不成熟。罗迪表示，“如果谈进入中资企业有哪些挑战的话，我认为这是一个学习曲线的问题”。尽管中国企业在商旅方面的年消费可能达到近百亿美元的市场，并以每年10%的速度递增，但专业的差旅服务在中国仍受到冷遇。

　　大多数企业认为商旅管理只是简单地预定机票和酒店，它们并没有认识到这项服务的价值，也不习惯雇佣外部公司协助其制定政策、管控成本。这些都为运通的深耕计划带来实实在在的挑战。

　　但运通并非没有努力。自2003年起，运通便开始在中国发布详尽的年度行业报告，自2005年起通过一年一度声势浩大的商旅论坛和研讨会，来吸引国内企业的兴趣。

　　白施礼称，“今年论坛的注册用户大部分是中资企业，说明他们对运通所提供的服务已开始感兴趣。这也给了我们很强的信心，五年后中资客户的比重将越来越大。”在这个基础上，运通在过去几年内不断加大中国销售团队的投入。“即使在经济危机的背景下，公司仍不吝惜在中国市场的投资。”

　　不过，基本复制国外模式的运通能否真正被中国企业接受，尚需时间的证明。除此之外，运通还要面对诸如携程这样的本土竞争对手。毕竟，中国客户的活动范围基本还是在国内，在本土供应商资源和对中国企业需求的理解上，携程显得更胜一筹。

　　但在罗迪看来，更大的困惑来自于人才的招聘和培养。“六年之前，我们在中国可以说是白手起家，每招一个新人都要从头开始培训。而过去一年间中国的商旅市场发展如此快，我们很难及时地招到人，在招聘和培训方面不得不投入巨大力量。”

　　不仅是招对人，如何留住人对公司来说也是一大挑战。罗迪坦言，“有很多别的公司会挖我们的墙角”。

　　而对照携程商旅管理部门的情况，公司目前已有450个服务人员，100多个客户经理，还有大约30位销售经理。按携程商旅管理副总裁庄宇翔的说法，商旅部门在3年内从零发展到600人，“未来3年内可以增加到2000人”。

　　在他看来，如果建立标准化的系统，人才可以快速地复制，“关键不是人才的问题，而是运营模式的问题”。他指出，国旅运通一定程度上还是美国运通的一个分支，并没有将自己看作一家本土公司。因此无论从市场的开拓还是人才的投入上，都存在机制上的障碍。这可以说是一家全球化公司的“软肋”所在。

　　事实上，在一个又一个的新兴市场，跨国巨头们都会遇到热情高涨并掌握快速增长诀窍的竞争对手们。大多数跨国公司都低估了当地对手的管理实力和能力，而这些对手也不用像它们那样与远在发达国家的总部进行协调。从这个角度看，在高端市场站稳脚跟的运通要想快速切入中小规模的中资企业，确实面临不小的挑战。

　　对运通来说，中国市场的格局还未形成。无论是教育顾客还是打开渠道，都是十分艰巨的任务。作为一家服务型企业，或许当运通开始主动抛去全球化、金融服务、百年老店等光环，以更加实际的姿态参与到本土商旅管理市场的发展竞争中来，才能更快地赢得国内企业的青睐。

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