黄锴

　　看着中国银行一而再地刷新信用卡发放数量的记录，美国运通公司(NYSE:AXP，以下简称：运通)是会感慨英雄迟暮，还是有着前仆后继的讽刺感？受金融危机波及，这家成立于1850年的百年企业伤筋动骨，它一度是全球最大的独立信用卡发卡机构。

　　从去年底开始，运通可谓遭遇了有史以来最艰难的时期。公司的信用卡坏账越来越多，令去年违约率累积的按年升幅高达68%。在最为困难的今年一季度，运通受信用卡坏账影响，获利衰退了63%。

　　缩减成本的同时，运通不得不寻求政府的支持。去年11月10日，运通宣布成为银行控股公司，接受美联储的监管，以获取美国政府对银行控股公司的贴现资金帮助。在2008年的12月23日，运通宣布加入TARP(问题资产救助计划)，向美国政府筹集了高达33.9亿美元的资金。

　　尽管一度陷入“借钱”过日子的困境，但2009年逐渐有了起色的业务，让运通的投资者们进一步恢复信心。运通环球旅行服务部总裁白施礼表示，“经济危机后，无论是运通的卡业务还是商旅业务，都受到很大的拖累。但同时我们也看到一个积极的趋势——尽管一季度的业务表现不尽如人意，但第二第三季度的业绩在不断提升。”白施礼的总结是“从长远来看，我们还是抱着非常乐观的情绪”。

　　运通2008年报显示，其扣除利息后收入(revenues net of interest expense)为283.65亿美元，同比增长3%，净利则下跌33%。而其2009年第三季度的净利润为6.4亿美元，比去年同期的8.15亿美元同样有所下降。从数据来看，笼罩在运通头顶上的阴霾尚未散去，但对拥有信用卡与商旅管理等业务的运通集团来说，收拾好心情，布局新的领地也许更为重要。

　　据了解，在运通的计划表里，已经将中国“中等规模以及大型企业”的商旅管理业务列入重点开拓领域。白施礼表示，与全球市场相比，中国的差旅消费和差旅管理市场在未来都会继续保持增长。紧跟中国市场的节拍，扩大自己的市场份额，这将是运通的这个商旅管理部门努力的方向。

　　危机过渡路线

　　逐渐剥离财务咨询、银行业务，“瘦身”过后的这家百年企业，更具有自己的风范。

　　自诞生以来，运通便跟随旅行者的脚步在130多个国家留下了印迹。自1958年推出第一张签账卡后，运通便树立了长达半个多世纪的金融服务战略，也为日后围绕“商务、旅行、金融”为核心的相关多元化奠定了基础。

　　这家公司最初的时候拥有三大业务：一是运通银行，二是运通财务咨询公司，三是运通旅游有关服务公司。其中，运通银行主要经营国际间银行业务，财务咨询公司主要提供咨询服务、共同基金管理及保险业务；运通旅游有关服务公司则主要从事运通卡及相关储值产品、商旅管理、旅行社业务等。

　　但是，多元化公司的优势与劣势，也同时集中在这样一家大型集团身上。在发展的过程中，运通不断改变策略，甚至剥离和出售相关资产，重组成为如今这家业务相对单一的模式。

　　最初的时候，运通还是一家喜欢“买东西”的公司，即看好的资产，便会通过收购的方式装进自己的“篮子”里。由于运通固执地认为一个强势品牌有助于向消费者销售多种金融产品，在过去的二十多年里，公司向来是“金融超市”概念的倡导者和执行者。1983年，运通专门收购了多家理财顾问公司，旨在建立一站式的金融服务超市，让消费者只使用运通的金融产品。但近年来，公司的策略已悄悄发生改变。

　　2005年2月，通过向现有股东配售股票，运通拆分了它的财务咨询公司。2007年9月，公司又以8.23亿美元的价格向渣打银行出售了美国运通银行，从而退出私人银行业务。

　　这是因为，相比于出色的信用卡业务，运通旗下的银行、共同基金、寿险、浮动年金等业务的表现只能用马马虎虎来形容。换句话说，运通试图通过“瘦身”，来实现更为专一化的定位。

　　据了解，如今的美国运通已重组为全球B2C集团(The Global Consumer Group)和B2B集团(The Global Business-to-Business Group)。前者包括了美国境内消费卡服务(USUC)和美国境外消费卡服务(ICS)两大业务，后者则包括全球企业服务(GCS)与全球网络与商户服务(GNMS)业务。

　　如今，运通喜欢称自己为一家“多元化的全球支付、网络及旅行服务公司”，它不再是那个拥有银行、财务咨询的巨无霸集团。但经过整合过后的运通，收入规模也并没有大起大落的迹象，2006年至2008年都呈稳健增长。

　　瘦身过后的运通，更具有自己的风范。

　　商旅“变身”

　　四年前，运通的商旅部门给自己“动手术”，把地区的部分职能上收总部，重新梳理总部与分布的资源。但与此同时，其也遭来策略不够灵活的批评。

　　2009年10月27日，运通环球旅行服务部总裁白施礼一行到上海参加以商务旅行为主题的论坛。白施礼所领导的部门，位于B2B集团GCS这一业务分支属下，曾带领团队，对商旅业务进行了重大的组织架构的调整。

　　白施礼想以此说明运通是一家懂得顺应变化的公司，“你们可能认为运通是一家比较僵化的公司，不够灵活，实际上它一直在根据顾客的需求而改变”。

　　四年前，运通的商旅部门开始收权，把地方的部分职能上收至总部。

　　改变的核心，是为了实现更为标准化的服务，运通商旅部门将原先分散的地区化架构改造成了全球化的事业部制。经过这次“手术”，公司得以更加“全球一盘棋地推动新的项目和投资”。

　　具体说来，诸如各地的销售、服务、供应商管理、市场营销等部门被上收到全球层面，作为一个个单独的职能部门进行管理。以销售为例，无论是销售指标还是销售策略、激励手段，全球都将保持相同的思路和步调。在供应商管理方面，运通倾向于签订全球的合同，“比如东航，我们签的合同就不仅仅是中国的航线。对于酒店集团也一样。”

　　“经过这样的转型，我们可以确保全球有一个统一的平台来推进各项工作。”白施礼称，“首先，我们实现了规模效应；第二，公司可以在全球保持相同的步骤；第三，我们在各地的经验能够实现全球的共享。”在他看来，这种“全球一盘棋”的效果能在公司的效率及利润增长上得到体现，而对跨国公司客户来说，他们在各地获得的运通服务也能“整齐划一”。

　　应该说，运通的调整是敏锐的，尽管经历了不少剥离与重组，它仍在不太长的时间里改变了提供全面金融服务的架构。但不巧的是，眼看着新计划的落实将取得成效，一场始料不及的金融危机使作为主业的信用卡业务遭遇重创。在这种形势下，要实现新一轮的成长，运通必须将更多的竞争力转移到旨在为企业节约成本的商旅管理上。

　　所谓商旅管理，是指为企业提供商务旅行的全面解决方案，包括机票酒店预订、机场服务、贵宾服务、办理签证等，通过一站式服务与加强支出控制，帮助企业节省差旅成本。

　　要知道，在经济形势不容乐观的今天，节省已成为企业的最大需求，其中，商旅费用又是企业的第二大可控成本。据运通介绍，公司去年处理全球旅行销售额291亿美元，帮全球的客户节约了逾20亿美元的差旅费用。

　　但是，运通组织架构上的调整相应招来了管理僵化的质疑。资源上收后，如何根据各地的需求提供相应的解决方案，这是经过调整后的运通考虑的事情。

　　白施礼表示也会顾及本地市场的需求，“到了本地市场之后，确实要进行一定的调整来整合适合客户的需要，特别是中型企业或者大型本土企业。”

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