商业银行事业部改革落地中的挑战和对策(节选)
文/彭怡 包商银行战略部总经理
载于《中国银行业》杂志2016年第7期
事业部转型的方向容易确定，但精心设计的架构在落地的过程中却往往产生诸多问题。只有遵循架构本身的特点，做到“扬长避短”，预期的改革效果才有可能实现。这其中，设计与事业部制相匹配的管控体系是事业部有效落地的重要保障。
事业部制是与传统的总分行制相对应的一种组织形式。总分行制下，银行的经营单元与行政区划相一致，分行的业务范围广而全，总行业务条线的经营意图很难往下传递，业务和客户完全被割裂于各级分支机构，从而大大阻碍了商业银行核心竞争力的提升。通过事业部制转型，实现专业化分工、快速市场响应、更高的效率和工作主动性等诉求使其成为我国银行业组织变革的主流模式。
国内已有多家银行采用了事业部制。比如事业部制改革的先行者民生银行，从2007年下半年开始，便相继成立了四个公司业务产品事业部。2015年8月底，民生银行进一步全面启动大事业部改革，向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型，将公司业务板块分散的行业、产品事业部以及总、分行公司业务职能进行整合，建立公司及投资银行事业部。其他包括平安银行、交通银行等也很早开启了事业部转型的大幕。除了此之外，包括包商银行、苏州银行、南粤银行等在内的城商行也在行动，并且步子迈得更大，转型更为彻底。
虽然多家银行都已在事业部转型的道路上开拓多年，但是路途却非一帆风顺。事业部转型的方向容易确定，但精心设计的架构在落地的过程中却往往产生诸多问题。比如，实行事业部的目的是为了给经营单位更多的自主权，可是授权到何种程度是最佳的，可以实现既能让事业部贴近市场，又能在总行的合理管控范围？又如，前台事业部化带来的是中后台的集中要求，如何在总部层面打造一个集中、高效、透明的服务和支持平台，以提升资源配置和作业集中处理的效率？
这些困难和挑战抑制了事业部制组织模式优点的发挥，如果放大其缺点，会使得很多商业银行改革之后感受到的只有阵痛，而没有收获到改革的红利，也动摇了一些商业银行管理者对于事业部制组织模式的信心。
弄清事业部制的本质是改革顺利推进的前提
事业部制组织形式起源于二十世纪初的美国通用汽车公司。为了解决由于大规模并购扩张而造成的内部管理混乱、公司总部被架空的问题，通用汽车依据“分散经营、协调控制”的原则进行事业部制改造。在事业部制下，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。此外，通过一系列的委员会，让总部职能单位以及事业部的相关部门共同对设计、采购、物流等共同决策，以取得跨事业部的协同。可以说，通用汽车事业部改革的核心是：控制权上移，总部确定做正确的事，同时经营权下放，事业部确保正确地做事。自实行事业部改革之后，通用汽车公司一举超越福特汽车，成为美国乃至世界汽车产业中的翘楚。
分析事业部制的起源，我们可以清晰地看到事业部制具有强总部的特征，而事业部制的优点和缺点也很明显，优点即是有利于调动事业部积极性，同时有利于业务专业化和提高经营效率，而缺点为业务横向协同困难，且对中后台管理能力要求高。因此，事业部制下相应管控模式的设计只有遵循了这个架构本身的特点，做到“扬长避短”，预期的改革效果才有可能实现。这其中，设计与事业部制相匹配的管控体系是事业部有效落地的重要保障。
事业部制管控体系的原则、模式和定位
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事业部落地过程中的对策
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了解更多内容详见《中国银行业》杂志2016年第7期。
(作者彭怡系包商银行战略部总经理)
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责任编辑：王琛
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