董文标：分行担纲民生银行发动机

　　李蕾

　　在金融脱媒加剧及利率市场化提速的多重压力之下，近段时间以来，股份制银行当中，无论是兴业还是平安，抑或中信及浦发，无不将视线放置于组织架构和体制机制的调整上。

　　民生银行则正在掀起一场做强分行、做大支行的改革。“我把发动机放到分行，做强分行就是做大民生银行的根系。”民生银行董事长董文标表示。

　　以该行福州分行为例，粗略地计算，不到一年的时间里，福州分行不足3倍的信贷资金投放对应着近乎8倍的客户增长，从海洋渔业产业本身的特点——资金密集型，及民生银行大中小通吃、全产业链开发的业务发展策略来看，这无疑是一组很有意思的数字对比。

　　民生银行做强分行策略背后，源于何种商业逻辑支撑？

　　做强分行，做大支行

　　事业部改革后，民生银行各分行的定位已经开始发生变化，其职责和经营范围在近年已逐渐向地方特色公司业务经营、零售业务管理推动、公共关系和公共平台的管理与维护、对事业部的业务代理和服务的方向转变。

　　如果说一家银行一段时间只能专注几个有限领域，那么2007至2012年的民生银行，事业部改革与小微金融无疑是焦点所在。步入2013年，依照该行的新五年发展纲要，民生银行下一阶段的发展目标是小微业务将占到半壁江山，而这个担子主要落在了各家分行的头上。

　　“前一段时间我和洪行长找了很多分行长进行为期一周的座谈，我们讨论的就是做强分行、做大支行，我把发动机放到分行。”在日前由上交所组织的“我是股东中小投资者走进上市公司”活动中，董文标表示，做强分行就是做大民生银行的根系。

　　事实上，在金融脱媒加剧及利率市场化提速的多重压力之下，近段时间以来，股份制银行当中，无论是兴业还是平安，抑或中信及浦发，无不将视线放置于组织架构和体制机制的调整上，虽然推进的幅度与速度各有不同，但总体而言，这些动作无不希望达到减少管理层级、降低信息不对称与提高决策效率的效果。

　　据媒体报道，《中信银行未来发展战略若干问题的意见》对于分支行组织架构中的问题曾有如此表述：管理层级较多，经营客户重心零散，多以支行为中心展开；分行职能部门管理过于属地化，总分行间通过条线配置资源不够。正因如此，朱小黄履新行长后，中信银行拟选择一条机构扁平化的管理模式，将不再走 “层级管理过多，委托代理链条过长”的老路。

　　业界熟知，中国银行业中，总分支的组织架构反映银行适应以往经营环境的业务特点，运行多年已自成体系。然而，随着国内金融环境的变化日益快速和复杂，此种总行下达业绩指标——分支行动用一切资源完成指标的传统架构，由于缺乏定位、同质化严重且流程冗杂，既难以对市场快速做出反应，也难有持续的创新能力，一定程度上已成为牵制商业银行业务发展的瓶颈。

　　董文标在上述场合表示，传统银行的发动机都是在支行，从客户经理发起，但支行牌子小、团队少、素质跟不上，且信息不匹配，所以业务不仅开展得很辛苦，传导链条也很长。如今，民生银行拟做强分行、做大支行的改革则要完全颠覆过来。

　　“民生银行将来要做到有规划、有方案，流程是自上而下的，这样链条将大幅度缩短。我现在把发动机搬到分行，所有的销售都是分行发起的，都是通过规划的区域特色，确定弱经济周期和我们自己认为比较好的项目去做。”他并称。

　　当然，这样的念想并非一蹴而就。更确切的一点是，事业部改革后，民生银行各分行的定位已经开始发生变化，其职责和经营范围在近年已逐渐向地方特色公司业务经营、零售业务管理推动、公共关系和公共平台的管理与维护、对事业部的业务代理和服务的方向转变。

　　关于未来的民生，如董文标此前所说，一个维度是以类投行的方式，把周期性很强的行业以事业部的方式来做，通过各种金融服务支持大型民营企业做大做强，为总行贡献中间业务收入(大企业将来存贷款利差将逐渐稀薄)，再者，发动机和打实基础的角色则交给分行。

　　“民生银行庞大的根系是什么？就是小商户、小微企业，第二个是自然人、小区，分行转型将紧紧围绕两小——小微金融和小区金融。中国经济未来十年是没问题的，民生银行可以抓住这个机遇，打造出自己的核心竞争力。”董文标说。

　　至于如何落实，民生银行对体系内各分行设计的路径是强力聚焦小微，实现两翼突破，后者具体而言分别指的是传统零售银行业务，及带有区域特色的产业链金融。

　　商业模式之辩

　　一个门道在于资金闭环运行。另一个思路，是不再囿于传统的存贷款框架，特别对于大企业，内保外贷、理财、信托、私募、发债等不占贷款的非银行金融工具，在民生的多家分行被广泛采用。

　　在民生银行体系内部，福州属较早确立区域特色的分行之一。

　　对于民生银行福州分行而言，2011年年中成为了走向生变的分水岭。这年6月，两件事情直接影响了福州分行的未来：一是民生总行成立了一级经营机构——现代农业金融事业部，并于随后设立了海洋渔业金融中心；二是在福建、泉州、厦门三家分行领导班子座谈会上，董文标要求福州分行将海洋产业作为特色产业来发展。

　　从总行的角度，之所以锚定海洋渔业这个目标产业，一是市场不错，二是民生有能力去做。“有些农业领域面很广，但需要网点覆盖没法操作，海洋渔业是农业板块市场化程度比较高的，平均毛利水平不错，从国民膳食结构调整需要和可能上升至国家及地方战略的层面，商业可持续是存在的。”民生银行现代农业金融事业部总裁李林辉曾向本报记者表示。

　　该行福州分行海洋金融产业部总监李彦发告诉记者，该分行有此定位的背景是国家及省市政府对海洋渔业给予了前所未有的重视，对各类海洋渔业领域都有不同扶植政策，而这“是一个很大的机会”。

　　“越是经济形势不好的时候喝茶的人越多，海产品绝对是没有三高的，加上市场非常大，就支持这些客户。”董文标非常明确：民生银行应该选择那些受经济波动影响小的行业作为标的行业。“对分行来说，首先要找区域特色，然后明确在区域特色中到底要做哪块，第三就是怎么做，路径化。”

　　然而，相较庞大的产业规模(2011年福建省渔业经济总产值即近1800亿元，占全省GDP总量的十分之一)，作为一家分行，即便再向总行争取或从其他行业腾挪，信贷额度总归有限，如何能够在区域内做到整个行业通吃呢？

　　一个门道在于资金闭环运行。“比如对产业链上的远洋捕捞、冷链物流和小微分别给10亿元资金，表面上看是30亿元的额度，资金验款的话10亿元就够了，彼此是互补的，中间进了上游的货、上游就把贷款还了，下游进了中间的货又把贷款还了，回笼短平快，带来的派生存款也很大。”民生福州分行行长苏素华举例称。

　　另一个思路，是不再囿于传统的存贷款框架，特别对于大企业，内保外贷、理财、信托、私募、发债等不占贷款的非银行金融工具，在民生的多家分行被广泛采用。目前，这种不占用自有资金的运作模式已经占到福州分行海洋金融资产的18.1%。

　　此外，对于想全产业链开发的民生而言，正如该行宁波分行公司银行部一位高管所说，由于往往牵涉到很多的国家政策支持，如果不能实现与政府联动，业务要么做不大，要么做不下去，因此，争取得到政府扶植、调动各方资源亦是民生各家分行的重中之重。

　　如福州分行一项“基本谈妥、准备实施”的举措为受到本省政府支持的“福建省蓝色产业投资基金”，目前计划发行总规模50亿元，可用于对海洋渔业产业的股权投资，也可股债结合。首期拟发行2亿元，其中福建省政府将出资5000万元，民生银行将在其中兼具募资、托管方等多重角色。

　　不过，相较其他股份制银行事业部改革往往从分支行体制外围建立机构、基本不触动分支行传统利益范围和组织架构的“微整手术”，对于民生银行此番直接调整分支行业务结构和经营方式的大手笔，业界仍抱些许疑虑。

　　一位业内人士即表示，“全产业链控制的业务发展模式，事业部、大分行把公司业务接掉了，这样灵活的机制资金来得快、资产规模增得也快，效率是有了，但总分行业务方向差异如此之大，缺乏足够的中间地带缓冲，从传统银行的角度有些难以接受。”

　　“当然，仅从革新的魄力和力度来讲，不得不佩服当家人的勇气和决心。”这位业内人士亦对记者表示，衷心希望民生的2.0版本在一个相对宽松的时期快速闯过雷区，创造出一个完全不同的服务民营经济的银行巨头。