王利钢：未来十年50%的大学会消失

原谷歌中国核心渠道总经理王利钢

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。原谷歌中国核心渠道总经理王利钢出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　王利钢：今年正好是我在外企里面工作的第20年，差不多21年，比较有幸能够在谷歌工作过，而且在施耐德也工作过，这两家公司都用OKR。我今天介绍的内容，由于时间非常有限，所以不会给你一个OKR的全貌，后面的嘉宾，他们会在不同的部分再讲，上午结束的时候可能会有一个全貌，我就讲其中的一部分。

　　谷歌用的安卓的形象，OKR是一个系统的工具，或者说是一个工具型的系统，有非常多的技术细节，不可能在半天的时间让大家了解到，否则它就不会那么知名。技术细节在未来的机会你们可能会学习，跟别的有经验的人互相交流。它的产生，基本上是因为企业一些通见病。如果归到人身上，所谓脑梗，发现公司的最高层想不清楚了，不知道应该卖什么，不知道卖给什么，也不知道怎么卖，慢慢的就出现了问题。一出现问题之后，下面的执行层出现半身不遂的状态，大脑应该做A，结果做了B。如果在公司当中时间长的话，应该碰到这样的情况。

　　还有相当多的公司是死于癌症，不该大的部门大了，该大的部门没大。人体也是这样，该增长的地方不增长，不该增长的地方快速增长，形成了公司死亡的情况。OKR系统在很大程度上来缩小，或者减少疾病的可能性，所以它是一个非常系统的工具。

　　我会讲三个部分。为什么用，用在什么地方，还有怎么用，非常简单的三个部分。先来说一下为什么用。尤其在九十年代之后，尤其在2010年之后，这个世界整个劳动力市场发生巨大的变化。这个巨大的变化就是，新进入公司人的学习速度远远超过了30年以前，你经常发现很多外企公司当中，经常发长期服务奖，这个人在公司工作15年，或者20年发长期服务奖。为什么？因为一个人在一个公司工作积累他的经验通常需要很长的时间，20年的应该比10年的明白。但是现在不是这样了，现在很有可能工作一两年的人，就可能比工作十年的人还明白。

　　我当时在谷歌的时候，一个代理商，一个工作三年的孩子管两个亿，在以前是不可想象的。你发现所谓有经验的人，他的经验基本成为他的顾忌，也是公司形成血栓的重要因素。现在的人呢在组织当中的学习属于比原来快的多，这意味着决策是由经理做决策还是下面的人做决策，发生了逆转。更多的情况下，现在是下面的人来决策，我们到底干什么，到底怎么干。

　　第二关于VUCA时代的彻底到来。这个名词再查，这个时代是什么意思呢。我用一个简单的说法，在这个市场上A跟B打架，C哭了，这就是VUCA时代的特征。我举个例子，手机打架，照相机哭了，胶卷哭了。你知道无人机打架谁哭了吗？无人机打架海军哭了。现在军事专家做出了明确的判断，海军整个发展历程将被改写。因为以前你想攻击一个军舰，或者航空母舰的话非常困难，你包括有洲际导弹等等，现在很简单，任何商用或者民用的船只我在上面放无人机之后，它可以携带50公斤的炸弹把你驱逐舰干掉了，让你失能，我们HR叫赋能，让你失能你得拉回去修理好，没有战斗力。你们发现无人机低成本民用的设施，它未来会改写海军的整个历程。

　　比如直播，直播的竞争未来谁会哭呢，大学哭了。你会在未来发现，十年当中，中国有相当一批的大学，我指的相当一批不会低于50%，会消失掉。因为你想，那些真正讲的清楚的人，他们最后会做一个抉择，在宁夏一个大学讲课还是在直播上讲课，他要想清楚，直接的媒体会成为传业授道的主要渠道，整个大学会发生巨大的变化。现在还有某个行业，这个行业正在剧烈的竞争，马上HR就得哭了。因为这个行业的竞争，会导致大量的HR下岗，未来的3-5年就会看到的。

　　这是GE的，他讲我们在数字时代一年做下来明年怎么办，这个事很奇怪，觉得不正常。这个时代，我经常听到有人说我们做一个3-5年的计划，我觉得开玩笑，现在互联网公司能做一个季度的就不错了，速度太快了。由于这样快，内部员工成长快，外部市场变化快，就导致了企业必须进入一个极为特殊的循环，就是试措循环。以前的VUCA一年一次，现在一个季度一次，说不行项目就下来了。互联网公司，包括泛互联网化的公司都在经历这个痛苦。当这个速度极快的时候，会导致员工的敬业度集体下降。因为你刚说让他A，过两天说不让他B，B刚开始再干C，这个人疯了，没有一个试措的系统在这个当中颠覆掉，这个发展就没有了，这是HR引进的原因就是内外两个快导致的。

　　昨天谢德海教授讲的很有意思，至少跟我今天能够暗合，他昨天说了一个关于ipodar，他说的最有价值的就是P和O。在公司当中，我们可以拿这两个维度来看业务的发展，一个是业务不断的提高，另外是业务发展不确定性的提高，不可预测性的提高。这个我们说相对简单的业务，简单的流程，你每天这样做周而复始这样的工作，可以形成一定的收入。

　　还有一种是相对简单，周而复始但是能够不断的提高业绩，这个不一定是提高，有可能是降低，比如成本不断的降低。还有一种业绩难度比较高，跟以前的运营模式会发生变化。我近期看到一个市场新的案例挺好的，你们知道德芙巧克力，知道剑牌口香糖，你们知道是哪家公司的吗？不知道，德芙巧克力，剑牌口香糖，MM豆都是马氏的。马氏近期跟杜蕾斯合作做了一个大的营销，如何把经想丝滑的巧克力和杜蕾斯产生联想。还有一个业务是更难，它彻底的颠覆了以前的某些运营模式，或者你的工作内容。我在这里边呢，画一条黄线，黄线以下的工作基本可以归类为相对简单的，因为你熟了。这部分工作用KPI就可以了，上面说干什么你照着干就可以了，基本是这样的逻辑。上面的这部分困难的，而且确定性极差的工作需要这样。安排工作的人跟做工作的人谁都不清楚这样做，或者那样做到底怎么好，这样做有什么样的效果，那样做有什么样的效果，这种高度不确定的试措的频率极快。

　　作为HR，你们应该判断公司当中的主要人员，他的工作到底是下面这部分，还是上面这部分。这部分工作如果占一个管理人员，或者一般工作人员的80%的比例，上面的工作占到不到20%的比例，你大概可以知道这个人应该不会在公司当中起到重要的作用。如果你发现这个人，他这部分工作占了60%，这部分工作变成了40%，你会发现这个人越来越值钱，这就意味着这个人被替代的成本越来越低。

　　我经常问你觉得你值多少钱，最钱衡量是最不容易的。我让一个大学毕业生代替你需要几年，这样最容易的，这样的工作最容易替，这样的工作不容易。现在的问题是，几乎所有的岗位最后都会被推到上面去，为什么？与人工智能迫使你不得不走到上面去。因为周而复始的工作状态，确实不大需要人做。如果你还能再好好活两年，恐怕你必须在往上面走，没有办法。上面两个象线的主体工作不确定性，复杂，更多的需要创意。今天晚上回去之后，关了灯想想我主体工作到底在上面还是在下面，如果在下面你就会应验我说的，可能时间很短就会被一个行业替代掉。我现在说一下HR人员利用OKR选人的问题。我们经常发现高级人员他们从英国调到墨西哥，调到中国来回调。结果他们在某些国家貌似成功，实际到中国之后死的很惨，公司不理解，在别的国家创造那么好的业绩，到中国这么差。从本质上来说，你发现这些人无论到那个国家，组织这个国家的业务方式几乎是一样的，都是三班斧，结果到中国折了。优秀的人员是什么，他能够根据每个国家不同的市场调整他的策略，不断的试措。所以在选人的时候，我们在未来选的更要选这部分人，他能够掌握高度的不确定市场和高度不确定的被管理人员。

　　我们经常把高级管理人员和员工分类的时候，通过这两个维度，一个是业绩，一个是潜力。你们用什么样的工具来判断他的潜力，大概会用测评工具。那用测评工具测评潜力这件事情，不能说不靠谱，只能证明这个人潜力非常一部分，什么证明这个人潜力强，我们拉出来他过往试了多少错，有多少创新，如果一次没错过这事就很怪了，如果有错纠错这样就成长很快了。如果你有这套工具帮助老板测评，你的价值就不一样了。

　　哈弗商学院发现90%的员工不知道公司的目标，不知道公司让他干这个事达到公司的目标，这个非常可怕。同时他们采访员工抱怨最多的问题，一个是上级不能给予清晰的方向，或者指令。第二，没有花时间来跟他的下属，他的员工来对话，拒绝跟他的下属讨论问题。你可以想想在KPI时代是可以的，我说什么你干什么，甚至发一个邮件干什么，这个导致员工大量的抱怨。我们看一下对应着公司的目标，恰恰对应着这个。你们发现越优秀的公司和越优秀的员工，不是老板定的，而是上面说咱们干件事吧，下面说那好我们这么干行不行，这需要对话，如果不是对话就是上指下派。如果你的组织是上指下派的公司，你公司所处在这个行业变化没有那么快，你公司员工学习的属于一年不如五年的，五年不如十年的，那KPI不大实用，因为你们还生活在初期时代。

　　在组织方面，需要的是两个东西的平衡，两个东西必须同时存在，就是策略跟执行。我挑一些点，未来你发现准出事的点，你发现未来碰到的困难不会超过我今天讲的这些。昨天谢教授说的一流企业，什么是一流企业，一流企业就是有清晰的战略和强有力的执行力。一流的企业能知道什么人是好的员工，你一流的企业他方向清楚的意味着不会脑梗，如果执行力强意味着不会半身不遂，这是完全对应的。中国有很多长期的企业，垄断企业，他们脑更跟半身不遂体现的不严重，主要体现在癌症，有些部门太大了，人浮于事。

　　我现在具体来讲当中的一些点，我现在讲Focus，为什么？因为事太多了，市场变化过快导致的事太多了。你们看到这边是我们说的主要的事情，就是主要的目标，问题是这边有一堆我们叫旋风，龙卷风，我们绝大多数的人员都在龙卷风里边待着，每天有大量的紧急的事情。这是昨天谢教授说的I，HR更是这样，每天不同的人找你一堆的事情。这边是你折腾事，那边是事折腾你。你可以想想你的状态，如果你是在事折腾你的状态，你基本在我刚才说的下面两个象线，一天周而复始被折腾。但是如果你有能力能够勇于把折腾你的事能够挑拣清楚哪些能够停下来，还不被老板干掉，这说明你走向正规，开始走向重要的事情。

　　经过统计发现，你做的事情的目标，如果是2-3个，你能够成功的完成这个目标的可能性，大概完成2-3个。如果你4-10表你最多能够完成1-2，更多就会死了。你看你老板给你设计的大概在哪个范畴，你就知道你死的概率有多高了。我们大多数人都是这样的状态，80%85%在这儿，20%15%在这儿。我们知道二八原则，你应该80%精力在这儿。TimCook他说苹果是一家最Focused的公司，我们挑拣当中的好的案例，由于我们这样的Focus，我们去年销售额400亿美金，这是他2010年的谈话。苹果上个季度的收入是400亿美金，它的力量这么大还有这么快的增长，你看看我们公司体量多大，增长有多次。

　　每个公司的策略都会分解为它的目标，下一个层次部门的目标，再分解到另外一个目标，一步一步的分解，一直到个人，OKR不分到个人基本上会有影响。我在这里边画了三个圈，重复率非常高的词汇，就是可衡量，可以量化的。我经历20年所有公司当中都有非常多的管理人员说，我这些部门的有些目标是不能量化的。当我打开目标设定的时候，基本80%的目标都可以量化的，我非常奇怪有什么用，不能量化存在着你未来不能批判，这个没有办法，但是他真敢写上面也信。

　　我说两个基本逻辑，所有不能量化的管理流程都是不能被管理的，说这个话的人是比德德鲁克。第二句话，所有不能量化的东西从本质上是不存在的，这个话多少人能够理解。你可以想想你这辈子这个东西不能量化且存在的。我在讲一天两天的课，我会让学生想，直到下课的时候谁能回答这个问题，下课的时候我会给大奖。会有人跟我说，感觉能量化吗，这算够尖刻的问题了吧。我告诉你们，时间是人的感觉，如果有一个哲学系的毕业的马上知道我说什么。时间是人的感觉，后来被人量化了。后来有人再问我说关系怎么量化，感情怎么量化。你们如果感兴趣可以上这个课，我专门讲感情怎么量化，那个课很贵的。没有不能量化的东西。

　　大家可以看一看，什么东西最容易量化呢，就是这部分。如果你说我现在KPI量化不了，说明你离KPI都很远，那就麻烦了。OKR在量化的时候存在什么问题呢，就是开始我不知道设什么值比较合理，没有关系，你可以在第一次先设一个。比如我进入这个市场，产生200万的收入，我发现一进市场第一个月就是2000万，200万作为实验目标已经过去了，2000万开始作为一个点，所以没有不能量化的东西。

　　我们看这家视频网站的OKR的截取部分。提升粘性，我真不知道粘性怎么衡量，我完全之后，我说达到了，你说没达到那就打架。然后价值转换，我们都可以这么讲。我在上课的时候，我问所有的人员关于价值观的问题，每一次的结果都是，一个班当中有95%以上的人不知道什么是价值观。经常有人说我有清晰的价值观，我的问题是你的价值观是什么，他不知道价值观是什么，他说我有清晰的价值观。这是它五条，符合一个规律，你不要过多的目标。你觉得这个里面会有什么问题呢？

　　比如第四条，季度末视频客服产品NPS，NPS比如你住酒店，你愿意把这个酒店介绍给别人，酒店让你打分，你打9分或者10分，意味着你让别人来住这个酒店，8分就是你在犹豫。NPS是用打9分10分的人的百分比减7-8的百分比。他希望不低于70%，包括未来的加挂宣传营销的东西。按照以前的方式这应该算过关了，目标已经设定好了。

　　我现在基本的区分一下，现在设的目标跟以前设目标的区别，我们用一个简单的案例，减肥，这是个目标，这是不是目标？也是。这容易混淆。这个前面是你要干什么，后面是你要怎么干。我设一个年度指标，腰围减2寸，年底一看长了1寸怎么办，你给孩子设一个今年你的成绩达到90分，年底一看36分，怎么看。这个是结果性指标。这个是前致性指标，前面会发生会导致后面结果的指标。你们可以想一想，哪个是KPI，这个是KPI，KPI没完成就没完成没有办法。这个是OKR。我不相信没有人生目标的人能活一个成功的人生，因为他活成了什么样，跟他开始想的也不一样，没法说他成功不成功，问题是一个有着伟大理想的人是很多的，怎么能活的人能明白的很少，那个就是OKR。

　　我看到非常减肥的人，从6寸的盘子变成4寸的盘子，吃一盘子每天这样坚持。最后发现体重还是涨了，意味着什么，意味着前致性指标设错这个质量不能导致那个结果的，发现不灵停下来再换。近期科学报告说，人的体重跟锻炼没有关系，跟大肠的菌群有关系。如果找不清前致性指标你就达不到OKR。

　　这全是季度末，季度末折了就折了。它应该说清楚到底是怎么达到提高30%，那是KPI，怎么量达到80%，这是OKR。我们看Stretch，这个比较是一个区间，不能是一个数。如果是区间的话，意味着是有盼头的，比如80万，我估计他70万是一个底，最少达到70万，设置70-100万是Stretch，这是它的弹性指标，如果达到120万，可能有更大的奖金，那个可能是市场带来的，不可能是他们的努力，所以永远是区间。你给孩子设考试，不能说到95怎么样，94死定了，那就完了，一定是设一个区间。

　　第二，里程碑。不能只到季度末，你得告诉我第一个月什么样，第二个月什么样，细致的公司切分到每周，每周都能看到进度是什么样，不是到最后突然发现，你发现绝大多数公司老板会拍着桌子说你怎么不早告诉我。第一是员工的水平差，第二没系统，如果有系统员工差也没有关系，因为能看到，这个是系统。你能看到各个图表，各个配比，总而言之是图像化的东西，你知道哪个项目的权重从原来的70%降到了20%，哪个部门这部分工作不重要了，哪个工作开始重要了，一个区间，一个里程碑是非常非常重要的，而未来你一定会死在这儿。我们就这个问题看一下关于区间和里程碑，这个里边怎么来设区间呢。我们说一下OKR，每天走5公里这个数太单一了，应该设到5-7公里，区间拉开奔头就不一样了。还有就是多长时间能够完成5公里，非常细的。这个案例希望大家对照自己的实际情况，是不是跟这个一样，到底分解到什么地步算完。我只说一句，你分解到这个人只要干这个事就行，一定能够干成，分解到这步才行。

　　比如OKR，你们欣赏一个项目，你想普及。一个跨国公司两年前开始施行OKR，到现在问一个人还不清楚。给你一个指标培训重要的管理指标，到OKR，到什么程度你讲他就能明白，如果你说我都在怀疑讲他能不能明白，再往下继续分解，他得先有一部分基础你再提高一部分，最后达到你说他明白，达到你做就是合格的，一定分解到这一步。一个公司，一个部门到底应该是过程导向还是结果导向，你认为你的部门，或者你的公司是结果导向的举手，是过程导向的举手，你就知道有多么混乱了。这就是绝大多数管理的人来讲不清楚的事情，没有一家公司不是所谓的结果导向，那个不叫结果导向，那个叫业绩导向。所以无论你是结果导向，还是过程导向其实都是业绩导向。你下面的人做这件事准能办成，这样的下属你基本管理他的方式是这样的方式。而OKR恰恰是来管理过程的。

　　关于Alignment着重强调一个公司未来设计OKR的时候，发现没法统一，因为各个点是不一样的。这是哈弗商学院的一个调研，到底为什么会战略失败。统计报告是40%都失在无法产生协同。55%的管理者都说不清楚优先级的最重要的事情，意味着彼此之间没有达到协同的结果。关于排序，优秀的公司，优秀的管理人员会在OKR排序上反复的来权衡，而且在试措过程当中快速的调查优先级。比如说APP，我下个星期突然上一个新的版本我到底把它的排序怎么排，这需要和别的部门统一部署。

　　四渡赤水这是典型的协同的案例，上面能让下面的人四渡赤水，之所以这帮人没有怀疑上面的决策是否错误就是因为协同性极强，在试措过程当中的协同性是最最根本的东西。

　　最后讲一下Engagement，翻译成敬业度，这个维度是满意度，员工在这儿满意，这个是贡献度，公司评测这个人的贡献能力。上面是H，下面是L这是方向。这部分是高度敬业的人，自己也满意，公司觉得贡献也很好。这部分人是自己挺高兴的，公司哭了，这部分人是个人满意公司觉得他贡献不行，就是混。这个是自己也不满意，公司看着他也别扭，这部分人叫泡，就是在这儿跟你熬着。这部分人典型的解释就是我既不跟你好好过，也不跟你离。还有这样一批对公司贡献比较大，但是自己不满意，你想想可能很多HR都是这样来形容自己的。公司当中这四种人的配比直接决定的OKR是否能够实现。公司当中这样的人越多，OKR实现概率越高，混的人越多KPI完不成。泡的人多公司离癌症不远了。这部分人是非常不稳定的一部分人，只有有两个，短时状态可以凑合着，时间稍微长一点有两个现象一个是离职，一个是顿悟混着。

　　我最后讲一个哈弗商学院近年的报告，来结束关于这块的整个思路。这个报告会让你们觉得非常奇怪，它讲一个人到底为什么能够那么那么敬业，那么那么专注的做一件事情，那是因为你们知道专注与幸福感，几乎是一个概念。你一个人能够专注的做一件事情，你沉浸在当中你幸福感就提升了，威信是大幅降低人幸福感的工具。

　　这个词是makinglove，这是人人最欣慰的一个词。你会发现远远的第二名，差的很远这叫断裂，第三名叫神侃，第四个是玩，他能够获得快感和幸福的来源，这四件事被人认为几乎都是这样的。我们看大圈working是高度游散的人，追究发现这个是暂时的休息跟小睡。你会发现这个圈大小不一样，什么意思呢？圈代表什么？圈代表你这被子在这上面花的时间，你不能整天干这个吧，这估计活不长。但是你会发现最长时间就是这个，而且是高度离散的过程，你一辈子会不会幸福。注意，如果你干的事情，有一天不工作了，跟你的情趣爱好相关，如果playing相关，你的生活变得无比的幸福。如果这个员工百分之六七十喜欢这个事，你的成本极低，你OKR施行更高，公司业绩提高更快。你们还能记住这个吗，帮助HR选优秀的人才，通过这个组织通过OKR的系统工具变成他的执行力和战略高度平衡的公司，我就进这么多，谢谢大家。

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