杨杜谈分化与进化：来自中国500强企业的启示

中国人民大学商学院教授、中国人力资源理论与实践联盟主席杨杜

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。中国人民大学商学院教授、中国人力资源理论与实践联盟主席杨杜出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　杨杜：非常感谢。周老师在上面讲，我在下面做了一个讲话四阶段，第一阶段，一讲就完，第二阶段，总讲不完，第三阶段，到点讲完，第四阶段，不讲就完。我争取能到第四阶段，但是好像给任务了，不干活不行。

　　非常高兴，普大喜奔，我们联盟已经成立了十年，人生才有几个十年？但是一晃就过去了，我们很幸福，才会觉得时间过得快。首先，我作为我们联盟的学术主席，首先表示感谢，感谢各位领导、各位同事、各位同仁，有你们的大力支持，才有了众人拾柴火焰高，众人搭台唱大戏，共同出点子，给面子，筹票子，还给我们搭台子，才有我们十年这样一个盛会，非常感谢大家。

　　十年了，我作为研究人力资源管理的一个学者，第二表示感恩。首先感恩我们这个时代，没有这个时代，没有这个环境，自己实际干不了太多的事情。有了这个时代，我们有了一个很好的平台，所以我们是赶上了HR人力资源管理这样一个很大的发展潮流，人越来越重要，以至于让我们这个专业和我们的研究以及我们的工作，在座的各位人力资源管理的领导，我们的工作才有了这样一个很好的机会。在这个过程中，我一直在想一个什么？实际我认为人力资源管理不在于德和才，德是你自己的事，才是你要干的事，最重要的是你的命好不好，以及你的身体好不好。十年走过来，我觉得我身体还凑合，命也不错，德和才排后面，关键大家如何适应大的局势和时代。

　　十年了，我想作为将要退出的老一代，我想提点希望。什么希望？三十年河东，三十年河西，我们的联盟还在河东呢，还要往前走，还有很多继承的东西，我们要牢记使命，不忘初心。我们要继往开来，不要推倒重来，要持续改进，不要大闹革命，希望我们的联盟能够继续在未来不管是河东还是河西，能够更健康长久的发展。

　　今天这个题目叫分化和进化，刚才我在下面跟彭老师还在说呢，这个时代有进化吗？我们总觉得是断代的，是突变，可能有进化，也有突变，这个等会儿彭老师展开。如果讲分化和进化，涉及到成长的问题，为什么中国企业几十年获得了大家意料之外的一种成长？我觉得可能有几个基本的理由，第一个就是稳定的政党政府，第二个，正确的根本国策，第三，全民的艰苦奋斗，第四，幸运的国际环境，第五，充足的企业家精神，包括在座的各位，包括我们双创的年轻人。在这个过程中我们要思考一些什么样的问题？首先我们要追求什么东西？第一部分，讲四个追求。

　　第一，我们确确实实走过来，是追求长得快的一个中国企业，速度很重要，机会很重要。我们看这些数字，这么多年，我们企业实现了长得飞快的这样一种速度，这个非常要紧，而且我们控制的还可以，一直是保持百分之十、百分之七十，20%的营收增长，相当不错。看一下数字，这么多年我在研究中国企业的五百强15年，一直看它可能会产生哪些规律以及我们预测未来什么样的东西，可以看出来在这个过程中，其他一些国家，像欧洲英、德、法基本上没动，像美国和日本是原来长得很快的情况下是往下走的，而大企业的位置基本上中国企业给攻下来了，给占领了。产生了三国演义，美国做的相当不错，01年的时候是最多的，197家，但是到2016年最新的榜单，还剩132家，66家企业是被挤出了世界五百强。无论怎么说，营收是一个企业非常重要的东西。美国企业变化，到底是什么变化？是一个大势的拐点，一个是2001年发生的美国人永远不会忘记的911，再一个就是2008年它的金融危机所产生对它的重大影响，它的拐点或者方向发生了变化。但是美国依然是世界最强的一极。

　　第二个是日本，95年的时候，日本大企业是非常厉害的，在149家，美国之后就是他，这两个国家在大企业里面占了绝大部分，但是后来逐步产生了问题，不是金融和政治或者民族的问题，而是自然问题比较多。涉及到一些地震、海啸、核污染等等这样的东西，在这里面我们看到它的一些变化会影响我们中国人如何在大企业的发展过程当中，我们应该警示什么样的东西，中美关系和中日关系很大的不同，就是我们对日本人或者日本的企业不但要有军事上的、经济上的，包括大企业上的问题，提醒警醒我们的东西，我们一定要特别关注。

　　中国怎么办？中国我们看到数字上，我们经过自己的几十年的奋斗和努力，企业做的相当可以。这个数字已经在这了，我不展开。一百多家，如果能够像美国企业、日本企业发展的话，我们还有百八十家上去，还有很大的空间。祝贺在座的各位年轻人，你们的未来一定是非常美好的。

　　我们看看这些GDP的数字，我们是在找趋势，趋势找不对，大势不对头，我们很难做事情。看看就知道了，我们讲这个趋势是宏观的，甚至是中观的，不会和我们微观相关，我把我的微观放到里面来做一个比较，看出来到底命好不好的问题了。我按生涯四阶段来做事，第一阶段是农民，78年考上人民大学，马上转眼40年过去了。后来觉得在国内不行，跑到国外去，看看资本主义国家是怎么回事，在国外呆了八年，然后又回到母校，二十多年。我在日本的时候日本经济最好，我一回来日本经济就那样了。中国经济从95年开始往上涨，这个东西是自己选的呢？不是，都是碰对的，命不是选的，在冥冥之中决定着某些事情。你选行业，你选爱人，你选领导，你选工作大概也是如此。所以大家先测测自己的命，别测智商。我们要选命好的人合作，不要选命不济的人合作。

　　我们依然要奋斗，命测完了，你不干活肯定是不行的，第二是做奋斗中的中国企业。艰苦奋斗的精神，你有车有房有钱了，还要继续奋斗，不管这个时代叫不叫新时代，都是如此。我对年轻人是抱非常乐观非常敬佩的态度。我们为什么需要奋斗？我们的存量不行，虽然最近这些年涨的很快，但是跟日本去比，我们真正追上日本，黄颜色的，我们还缺几年，和美国去比更不得了了，我们还差的太多，老大帝国积累的东西相当多，我们还有很大的空间，还有很大的奋斗需求。日本人比较厉害，他是实验室，是研究所，是装备处，我们生产的产品，他提供装备，我们比人家低一个档次，我们只是在工厂和市场上很厉害。但是这个东西我们讲怎么去越过去，我们一定要追他们做的方式和台阶，同时我们要保证我们自己的工厂和市场实力如何发挥出来。

　　我们讲艰苦奋斗精神依然是时代的主旋律，为什么如此？实际很简单，轻松是负重之后的感觉，美好是付出之后的感觉，快乐是辛苦之后的感觉，而幸福是奋斗之后的感觉。你没有前面，不可能有后面，躺在床上还腰疼呢时间长了。我们希望人生适当有点动荡的东西，让自己适应这个变化，你就会有一个丰富多彩，最终是一个幸福的人生。

　　在这方面我不展开，我们还要一些面子问题，所以第三个我们讲的是做受尊敬的中国企业。什么样的企业受尊敬？前两天在彭老师论坛上展开过，我想把这个改了一下，受客户尊敬，你是好产品好服务，这是你的职责，第二，受股东尊敬，好收益好分红，这是你的使命。第三，受员工尊敬，好平台好报酬，这是你的组织平台。第四，受同行尊敬，不要去做恶性竞争，是良性共赢双赢的原则要遵守。第四受政府尊敬，该纳税纳税，该守法守法，是党员守党纪，这是我们的义务，组织要求的东西。最后受社会尊敬，如果你的钱特别多的话，干吗不去做点公益慈善呢？人的人生刚开始索取，后面交易，后面就要付出，挣钱的目的就是为了捐款。

　　第四，做活得长的中国企业，做的时间长点，久点，就像任老板讲的，我们做企业干吗？企业总会死掉的，我们的使命是让企业活得长点，死的时候别死的那么惨，就完成我们这代人的使命了。怎么活得长？15年的中国五百强的企业我们做过调研。以客户为中心的活得长，第二，以奋斗文化的活得长，他老想活得长，拼命争那口气。第四管理体系的活得长，管理变革的活的长，最后坚持底线思维活得长，我有底线，我有边界，别人掉坑里，我踩过去就完了。中国企业真要活得长，要改变自己不同阶段的追求。最开始这三十多年过来前二十年是在做大做快，以后要做新做优做强，西方的企业都在追做局做人和做长久，这三个阶段能不能综合起来，认真的考虑自己的企业战略或者组织的指标呢？希望大家认真来考虑。第一量的成长，第二是质的成长，第三是竞争力量的成长。这三个成长之间的结构关系是一个管理者，尤其是人力资源管理者要认真思考的一些问题。

　　按照老子这种思路来看一下经济成长和企业成长的因果链，经济的发展靠企业，企业的成长靠客户，客户的服务靠员工，员工的努力靠干部，干部为什么那么努力呢？因为干部的奋斗是靠文化。他有自己的使命追求，而文化的传承靠机制，而不是光喊喊口号，敲锣打鼓就可以。最后机制创造靠什么？靠领导，领导是一个非常核心、非常关键的人物。我们在企业成长里面又有什么要素需要认真思考呢？第一，先把命搞定，三年发展靠运气，五年发展靠人和钱，十年发展靠管理，三十年发展靠文化，但是还想超过怎么办？百年的发展是靠机制传承的。我们管理者是在做什么事情？我们是在做组织建设，也就是把这些要素融合起来、协调起来、整合起来。我们可以按照这几句话思考整合的工作，第一把运气结合于管理，第二将人财融入于文化，第三，我们把文化渗透于机制，最后，置机制于阳光之下。实际是公开公平公正的认同的有共识的东西，才能支持企业有效的增长。

　　如果讲到企业分化和进化的话，可以按企业的规模来讲几句，小公司靠人和财，中公司人财+管理+文化，大公司，人财+管理+文化+机制，我们的工作比较有价值的地方就在于，我们研究管理，研究文化，研究机制，能帮企业可持续的成长。

　　第二部分讲一下分化，分化和进化靠什么？我觉得有四个方面，第一个就是我们组织的分化和进化，我们举几个简单的例子，一个企业从一点点小公司开始，不断的形成一种架构的时候，简单兴到简单职能型到直线职能型，这边走事业部，再后面走战略型事业部，这是非常典型的家电行业海尔的一个机制。再后面就是网络的或者创客平台，按照这套东西来做，华为不是，华为是集权的方式，而不是按照事业部的方式在做，他走的是跨国的职能型，严格的控制，聚焦在某些地方。而联想走的方法是按照控股来走的，跨国控股的方式，会不会殊途同归呢？涉及到一些技术发展，都按照全球公司在做，这是一个分化进化的过程。

　　第二，我们讲管理的分化和进化在什么地方？我一个组织在不断的随着时间和规模在走的时候，刚开始可能我必须要有英雄，想创业，想干事情，但是他得有狼性，得有牺牲精神的人，这批人是创业者。但是光靠他们是不行的，他们做到一定阶段会产生机会主义，管理体系可能会出现一些瓶颈或者不能长或者长不大的问题。第二个阶段，需要产生怎样建团队，怎样抓人这套东西，以及我们要建立员工福利，能够对人最基本的需求产生吸引的东西。但是这些往往会产生什么？会产生任人唯亲，这会产生瓶颈，我们希望再进行一定的进化，就是在管理变革，狼狈机制，文化建设上做。我们给华为做基本法的时候，跟彭老师一块做的事情。但是这个也不是一个企业进化到一个阶段就不能再变革的问题，这会产生文化的僵化，过去的东西会作为僵化约束这个企业不能适应环境，还要继续往前走，就是要做管理的流程化、队伍的职业化，以及在流程上端到端的迅速满足客户需求的快速适应环境的变化。但是这种变化也会有一定问题，在制度、官僚、流程方面做的太多了，最后像政府一样去运作。

　　我们希望在后面再怎么去做呢？这个我就看不到，希望大家慢慢来思考。管理的体系也会产生一定的陷阱，一个企业发展到一定阶段，继续往前走的时候，涉及到靠创业成长，但是有领导陷阱，靠指挥成长，可能会产生本位主义的陷阱，我们靠分权的成长，比如事业部制，但是可能会产生失控陷阱，自己人跟自己人打起来。我们靠分权，协调，互相网络的关系，也可能会产生我们的官僚陷阱。再后面，我们按联盟的成长，可能会产生新的陷阱，比如成熟陷阱，欧洲干活不大行，劲头不足了。最后是创新成长，陷阱是未知的，有各种陷阱，各种动力牵引，按照这个图形来说一下。动力、陷阱以及企业怎么来变身的问题，分几条，靠创新，考联盟，靠协调，靠分权，靠指挥，以及靠创业，从下面往上走，一层一层都会产生不同的动力，不同的陷阱，以及企业身份的各种变化。这就是我们按照计划来讲，按照分化来讲，所考虑的企业成长的内容。

　　第三个就是企业产业类型的分化和进化，有成长型的行业，这么多年我研究中国五百强15年一直在成长的成长型的，但是也有集中型的，慢慢走向集中寡占的行业，华为就是如此。第三种是稳定型，不怎么涨，但是一直在行业里面比较稳定，也没往下掉，也没有往上涨，有各种各样的行业。第四个就是未来型的，未来有前程的，但是现在还不是很稳定。围绕这几个类型有四个阶段，有四条道路，可以看到企业的分化和进化。画个图就是如此，在S曲线里面，不管是产品的周期、企业的周期、技术的周期还是观念的周期等等，都有一个S曲线，每个企业都在看自己处于什么阶段，未来可能往哪走，就是彭老师所讲的不同阶段里面可能有不同的重要的管理和经营问题，我们得看准了。

　　第四个，也是最后一个，持续成长进化企业的机制到底落到什么地方呢？可能也有四个方面，第一我们的目标，不是赚多，不是赚少，而是成长，你只要涨了就行。我们的原则是追求一定利润率水平上的成长的最大化，而不是利润最大化。第二，企业的成长，我们追求的是什么？不是做大也不是做多，而是做活，适应环境，有活力。我们提倡的原则，活着是硬道理，企业要有活力，事业要有张力，对人才要有吸引力。第三，HR的管理是什么？不是人多，也不是人少，而是人均，这个人本身能够创造多少价值，来思考人才到底用还是不用的问题，而不是追求当官管的人多的问题。有时候我们讲不是扩权而增人，也不是为了省钱去减人，也不是为了关系而进人，而是为了高效，人均效益的问题。第四，企业中心，不是员工，不是股东，而是以客户为中心。以人为本，企业的人是在外边的，也就是客户才是人，以客户为中心来琢磨我们的发展。第五，企业的本质在什么地方？不是劳动者，不是奋斗者，而是有贡献的奋斗者。我们讲贡献就在于干得多，拿得少的人，才能帮助企业成长。这贡献就是职位上的贡献必须做什么，超额多做的东西，自己还要高兴，还是有快乐的，以及最后为未来下一代人所做的贡献。总而言之，我们讲的是让人流动起来，激活组织，避免熵增，实现熵减，这样一个组织才会有活力，才会有未来。

　　资源流是怎么做的？我画了几个图，第一是物流，第二是资金流，第三是数据流，最后一个是人才流。这是人力资源应该适应变化未来的一个重大方向，谢谢大家。

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