刘灿：好的管理者要做到人心向上人性向下

中兴通讯系统产品领导力总监刘灿

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。中兴通讯系统产品领导力总监刘灿出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　刘灿：很高兴，今天认识大家，我将跟大家做一个分享，我叫刘灿。我们今天关注一个话题，OKR。因为你们都知道，它很火，是吧。但是，我想很多人有这个问题，火了我们就要用吗？难道是因为它火我们才要用它吗，你们心里可能有这样的疑问。中国的企业有必要用OKR吗？因为它毕竟是来自于国外。还有就是，中兴通讯试点到底怎么样，成效如何。这两个问题，也是我今天分享的关键点。

　　回答第一个问题，中国的企业有必要用OKR吗？这几个字，代表了我想说的话，我相信也是你们的感触，大家都知道，这个时代在飞速的前进，比我们过去几百年的速度，难以想象，很多观念颠覆了。比如说几年前谁会想到在中国大地上，我们的纸币已经开始消失了，现在全部在用支付宝和微信。

　　这个不多言，但是想一想管理，各位，我的问题是这个，你们自己回答一下，你还在依靠下达命令和听从命令来工作吗？再想想自己的企业。我想很多时候我们想象是这样的，对中兴了解的朋友都知道，我们是大型的国有企业，我们将近8万人，我们大部分还是这样的。

　　可是时代已经变了，个人的劳力依靠几个领导人是不可能够适应这个时代的发展，一定得有新的变化。因此我们找到了这样一个东西，OKR。问题又来了，它管用吗？要解释这个问题，我想必须来阐述一个OKR背后的机理，为什么？因为它与我们传统的管理是不一样的。

　　我给了几个字叫做多角度人性的需求，下面这句话，我相信各位一定听说过，管理的同学最爱说的是晓之以情，不如动之以利。我们对利的解读是什么？你们都懂得，说到管理无外乎是红枣加大棒，就是这些吗，我的问题又来了，各位，你们会感觉到这个真的管用吗，你们觉得你们的大脑充分被调查，有没有这样子。有没有觉得你很有才华，现在的工作让你的完成去执行，你很多时候才华没有充分展示出来。我问题提在这里大家应该有一个答案。

　　大家看这朵花，这是大部分企业员工的状态，我们60%的员工是这样工作的，蔫不拉几的，并不是所有领导想象那样走向生机勃勃，这是必须要面对的现实。怎么办？刚才让大家想象了一下，传统的红枣加大棒未必管用，因此我对这个字利，做一个重新的解读。我给他一个需求，这里边我们注重的一个东西，在纷繁高速的时代注重的一个东西，就是人的价值干和成就感，过去是被忽视的东西。转动的管理，更重视是的执行，并没有充分调动员工的大脑，这是非常的浪费，我们最不能浪费的就是大脑的应用，我们如何把大脑充分的利用起来。

　　我给大家介绍的一个试点是中兴通讯的无线研究院，我们企业非常大，我所在的中兴通讯无线研究院，我们部门一千多人开始试点。为什么用了这两个字，试点。因为我观察到很多的企业开始强推OKR的结果，它就变种了，变种到你们非常熟悉的三个字母，变种KPI，我们没有采取强推，而是把这个工具介绍给大家告诉他你可以应用，然后有一些变化产生。

　　我下面给大家分享的就是，你们肯定会感兴趣，有效吗？我们的试点从2015年下半年，去年是重点试点期，试点了一年多的时间。有效吗？我想告诉你们，这是我们试点的两大感觉。第一，聚焦。它能够让我们聚焦于业务的主业做事情。第二赋能，激活员工。我们到底怎么做的？我们做的过程中，有哪些坑大家可以避免的。

　　这是我们的做法，我们在施行之前，我们把OKR做了一个非常清晰的分析，我们分析它长什么样子，应该遵循什么，实施过程中有哪些是要考虑的。首先来看它长什么样子，我们给了三大原则。刚才王利钢先生有所讲了，这是他重点介绍的，我们不谋而合。

　　首先第一个就是，一定要聚焦要点五四法则，试点单位一开始做的就是把所有业务聚焦OKR，我们发现员工做事的时候，来一件事情做一件事情，他忘了，这个原则首先你对你的工作重新考虑，列出几个重要的工作不要太多，这是强迫性思考，这是二八原则强迫性的落地。

　　下面大家知道的SMART原则，这中间有一个点，有一个字母A，可实现性是不一样的。我们对它的解读就是挑战性，我们传统的目标是你必须达到的，不达到不行。可是OKR定出的目标是很有挑战性，你可能达不到，但是是方向的指引，这是OKR长什么样子的三个原则。出来了以后，难点是哪个？最难的是什么，你让员工挑战是最难的，因为他很痛苦。

　　怎么样让你的员工从这种状态变成这样的生机勃勃，两个字，赋能。怎么赋能呢？我说这个过程的变化，赚钱到使命驱动，我相信很多企业中的员工是这样的，他来企业干吗的，他来赚钱的。但是我们却要赋予一定的使命驱动的意义，很多人说你这不是冠名灌到心灵鸡汤没有用的，我跟大家说这很有用，如果真正把员工想做的事情赋予一定的意义，爆发出来的能量自内而外的远远超越你安排他做的。

　　我想刚才王先生也讲的很清楚最后一张图告诉我们，如果他愿意做的事情，他做的话怎么样。看一下我的两个例子，第一个例子，从码弄到自豪，我组织一次大家的分享会上，你们一定告诉我实现OKR有什么好处，有一个员工说，灿哥，你们领导老说有什么好处，我作为员工觉得有一点我觉得挺好，他说我爸爸过去给我打电话，总问我干吗，我在编码，问急了我就说我解决了几个漏洞。但是施行OKR以后，后来会讲我们施行的原则项目经理把各个程序的意义说出来了，突然间觉得自己是个很有价值的人，我主动打电话说给爸爸，说你知道儿子在干吗吗，不就是编码吗，挺了不起的，交换机的程序是我编的，但是我突然间觉得我除了拿工资干活之外，我找到了一点我做的事情是有意义的，这个动力我就觉得挺爽快，这是员工最朴素的想法。

　　还有我们公司分了一个中心，就是我们三层单位大概一千左右的单位，提出一个我们一定要做业界一流的产品，刚开始的时候大家觉得，这不是宣传口号吗有什么做的。但是大会小会什么时候都在说，说到最后，如果员工不做出一流产品就有点不好意思，这个东西就是我想提醒大家注意的一点，这个东西很有作用，大家不要忽略人的精神层次的需求。

　　我不知道有多少人看过基业长青，中间有一个道理，不让赚钱的企业赚的钱，比想赚钱的企业赚的钱多的多，其实他们有实力有热情做事，比他想赚的要很多，这是赋能的第一点，你不能说你是员工你完成任务了，意义和价值是我们考虑的。当你做了第一点之外，你不要以为世界上所有的人都跟上了，一定会出现这样的情况，你想让大家挑战，但是很少有人挑战，怎么办？想一想。

　　如果他们给你的目标并不是挑战新目标，而是板上钉钉的怎么办？我们很多的人告诉他挑战，不行，或者说鼓励他挑战，反正就是这样的。但是，我想提醒的一点，首先是尽量减少这种情况的发生，什么意思？你不要盲目做OKR，你不做好准备的话可能落入中国古代的那些名言中的说法，我们最知道的一个俗话是一鼓作气，再而衰三而竭，首先做一件事情充分的做准确不要实施，不要说这个很好你们全部做吧。

　　这个起来的第一个人是你们的领导人，他把事情给大家讲清楚，这是第一点。当领导做到这一点之后，会有一个曲线发生了，我不知道你们知道不知道我想说什么，20%的人，任何变革的产生，你们相信绝对不会，所有人像一片红一样，一定是少部分人跟着你，20%，这个大部分人在观望，后面的人在骂你，什么吗，根本不可能成功，这就是现实。但是如果你做了充分的准备之后，有20%的人出来已经很好了，下一步找出你的榜样，然后好好的进行引导和同伴压力，让这些人发光发热，后面的那部分是跟不上的，那是我们KPI解决的，OKR拉动的是前面的人。这是我讲的挑战性最难。

　　我们看一下我们的原则，首先从负面案例讲起，为什么中国企业，特别像我们这样大型的企业需要OKR的案例。我讲负面的案例，有一次我跟我的同事聊天，中兴这个架构出现了一些问题，可能一年之后淘汰掉换一个新的架构，他说我是从对手公司来的，我们经历了这样的过程，第一年不行第二年改，我说很好，你赶紧跟你的经理说呢，结果他来的一句我为什么要说呢，他们又没问我多一事不如少一事，你们发现一线的员工他们不是没有想法，而是没有机会，你们给他的是一个出口，这是OKR想给大家赋能的基础。

　　我们挑战性的案例，蛮成功的，出乎我的意料，我去年带试点团队做了一年。第一个是一般的员工，他不想挑战，他做了一个突破，已经很厉害了。下面的这几位很厉害，一个叫谢型国非常年轻的普通的开发人员，他做了一个我们前所未有不一般的事情，他做的一个项目，Ceph开源项目，在全球排名第二，第一是创始人，我们可以想象一下，领导不会定这样一个夸张的目标，领导定的目标你增长50%甚至一倍，全球第一你去冲击，只有员工被激发出来他觉得我要做，他带着团队去做，他做到了。

　　你们不要以为，这个人不是很牛吗，这样的牛人落在你手里可能出不来，没有机会出来。我问了一下他们的部长，他说最重要的事情就是给他们土壤。另外是长沙的，还有天津的，出现了十倍挑战，很疯狂，什么意思？一个关键的技术体系原来只支持一万的瓶颈，这个员工跳出来说，我想挑战十倍彻底解决这个瓶颈，他把一万提出挑战一个目标十万，最后做到七万，让我们感觉很不一样，这是OKR告诉我们的一点，自己提出来的目标和自我承诺强大的作用，远比你让他做他发挥的能量更大。

　　刚才讲的是它会是什么样子的，到底怎么玩呢？我们做了一个分解，我们季度出实施，之后实现评估，它与传统的有什么不同呢？我们先看细节，第一是制定OKR，我们要注意的要点是什么？两大要点，第一制定OKR的顺序，很多试点团队一来我发现就错了，他们告诉你，我们这个是很好的管理方法，你们都制定你们的OKR，全体制定，交上来，错。我刚才提到OKR一个核心的作用，是什么？聚焦，用目标拉动。

　　如果全体去做的话，你们想象它怎么聚焦，所以这第一步一定不是一个全体做的事情，而是一个顺序，制定OKR的顺序从上往下，首先先制定的是项目，组织上层的OKR，然后再让下层的团队，围绕上层的目标定他的，最后个人围绕上层的团队的目标去定他的OKR为什么这样做？其实你们发现刚才我讲的时候，我每一次，下层都是支撑上层目标的实现，我要对标，为什么较对标？一句话上下同欲者胜。

　　为什么要这样呢？我讲一个案例，有一个项目三个月要完成，我们中兴领导非常关注，他扑上去，部长和项目经理扑上去，三个月必须完成。最后发现这个事情可能完成不了，为什么？他们发现员工很忙，但是忙的东西跟我们想做的事情还是有很大差别的，所以他们就做一件事情，员工的目标开始跟项目目标对接去检查，只有这样才把项目的任务给完成了。如果不做这一点，你们可想象这个分散项目，从上到下各有各的理解怎么完成目标，这就是制定OKR的顺序。

　　第二个，有一个笑脸，这个笑脸是项目经理的笑脸。项目经理一开始确定项目计划，进行分工，之后还要汇报，定期看，再去指挥，他很累。但是我们做OKR以后，我们团队一起做这件事情，第一部分大家一起确定项目层面的OKR，参与者就是项目经理和团队的负责人，大家一起定就很清楚这件事为什么要定，然后团队负责人回去定他的OKR，把团队的OKR找相关的人，团队的成员定完以后再到个人，个人层面再定自己的。我们是这样的顺序，你们已经看到了PO，我们叫PO项目经理的压力已经小了很多。后面怎么跟进，不是跟进，我们是定期的会，大家在一起相关人员在一起展示出来，所以PO笑了，这就是第一个在制定OKR的时候一个要点。

　　到底怎么制定呢？这几个字非常关键，团队讨论。我们做OKR的时候经常有人问我，灿哥怎么定OKR，我想定个OKR下达给他们做，对不起他已经错了。制定OKR的顺序是你制定完下达给他做吗，那叫OKR吗？那叫做KPI。实际上OKR制定方法是大家一起讨论，上下结合的一种方式，他考虑了组织的需要，以及员工想做什么，就是从下往上的欲望和创新力，最终是协商而成的，这里头有一个很重要思维方式的转变。从原来的预测和控制转型为调试型进化式，不在是下达，下达这个方法已经有问题了，这就是我们说的制定OKR的一个方法。

　　一个案例，我们有一个部门分享了，这个部长，我原来老是告诉他你们团队要改进，每次说完我要改进，回去就没有动静了，直到用这个OKR让你们一起讨论，你们小组任务讨论特性，每周都讨论，最终终于有一天有一个人冒出来了，因为他一直知道，但是没有人给他这么一个机会，终于在一次讨论上说，这个X集团完全可以不需要，我们完全可以去掉。我们的特性可以直接到商用，他们原来是这样的，特性团队把它研究出来和X团队之后到这里，他们自己提出来的，就做到了。我们的高手在民间不在几个领导者，高手在民间，你要做的事情是给民间高手往外说话，提建议，提改变想法的机会。这是我现在给大家分享的制定OKR怎么办，两个大要点。

　　制定完OKR下一步，当然是实施，实施又怎么办。这是我们在实施过程中的两大原则，先看第一个，透明化。刚才大家都提到了透明化，可是很多人忽视到一点，如果你要从传统的命令的方式转型为员工自转起来，必须有一个强大的工具，这个工具就是透明化，失去透明化他转不了的，只有透明化才能让他转，但是透明化怎么做，就是晒，上下左右的晒，不是下面定出来报给上面的，它是晒出来的，所有的人都能看到。只有这样，大家在好处才能出现。对标，我们都知道，第二个纠偏，便于决策，你不是想让他们自转，你把这个去掉了他们自然转，他们转的方法就是大家看到后我们思维可以打开，我们就知道怎么办了，我们自己可以协商。还有强大的驱动力，当你公开透明的时候才能发挥作用，KPI告诉员工要做什么，这是传统的管理方法。我们做一个简单的游戏的假设，我今天在这里找两位朋友上来，一位做项目经理，另外一位扮演员工，任务是让他到对面去，中间设置很多的路障有桌子板凳，各种各样的路障，传统的方式是领导知道要干什么，他指挥着员工做下达任务，因此指挥这个员工你往前走两步上桌往右拐一点，跨凳子等等这样的指挥到对面去，这是传统的管理方式，命令下达和执行。OKR会我们怎么做呢，OKR一定是公开透明，大家都知道，员工的目标知道我要跨过障碍到对面去，你们觉得那个方法速度快，好像不用多讲，员工自己知道我上桌子跨越路障自己就能够做，旁边在员工迷茫的时候指挥一下就行了，这是巨大的跨越，能实现的重要核心就是透明化。

　　案例，讲一下中兴的案例。一个部门的一个员工开始有所选择的接受任务了，他们开始挑三拣四了。我用这个词很多人觉得是不是不好，开始挑三拣四了，但是我告诉你们这是非常大的进步，员工的思维在开始思考了。他们在开始想了，是什么样的呢？我们部门的部长分享了一下，员工就是接受任务，实现OKR以后，这些细节怎么回事，有哪些难点要点，整个情况项目组成员公开透明，结果发现项目组成员开始思考，我想做那个东西，我觉得我在那儿能做出成果来。那个我可能不行，但是那个我绝对行，我想挑战那个。你会发现这种方式的话，是把最合适的人，真正的PK到最合适的事情上，而且是自己愿意的，这个就是说自己主动的能量出来了。当然你们会看到有一点坏处也有，总有任务被人家做了，但是从总的业绩角度来考虑，这个价值是巨大的。至于其他没有人做的任务可以赋予一些意义，这对项目组都是帮助的，仍然会有人去做，这是我分享的第一个作用。

　　但是我觉得它不够强大，我认为最强大是这几个案例，强大的拉动作用。2015年的时候我是中兴通讯的精益负责人，我们邀请了日本的一位老专家跟我们交流精益，他提了半天的精益，我总结了两个词，透明和和活性化。活性化就是激活员工，现在来看不就是OKR，和OKR没有太大的区别。老专家给我们讲透明化例子的时候，日本刚开始做精益的时候，他们的工程师在跳楼，自杀了，他说你们做透明化要注意，威力太大了，简直高于OKR。下面的案例可惜清晰的展示它为有这么大的作用，真正的厉害是这个东西，透明化。

　　1952年的时候，医学界有一个非常了不起的发明，阿普加新生儿评分表，看上去非常简单，就是新生儿出生状态的打分，比如面色红润等等打10分，快挂了什么的打1分，这样的发明把美国历史上新生儿死亡率高居不下持续一百年的问题解决了，从这个平台往下降了。为什么？大家应该好理解一点，医学水平没有新的技术和医药发明起来是成为瓶颈的，一百年没有更新的情况就是这样维持的。但是这个人发表了一个表，就下降了。原因在哪里？原因就在三个字，透明化。

　　我们可以想一下，为什么？原来大家只是有感觉这个医生很牛，这个医生水平不怎么样，但是没有太明显的感觉。但是这个表发明以后，麻烦了，我的天这个医生是医生还是刽子手，送到他那儿的新生儿都是什么状态，都是快挂的状态，谁敢送到那儿去，他要么自然的消失，要么拼命的改进，所以他们转起来了。医院之间也是一样的，你新生儿死亡率那么高，出生状态那么差是没有办法生存的，这个东西自转发生的。可能任何一个像卫生部解决不了的难题就是自转发生的，自己去改进了，自己想办法提高水平，不能成为被淘汰的人，这是我给大家讲的应用OKR里头非常重要的透明化它的机理。

　　我讲了这个，中兴就有了业绩秀，这个大家能明白了。你每个星期做量表的情况下，很多人是没有办法讲出来的，他一开始编，难道一辈子编，这就是透明化自转的开始，他们开始自我改进。包括专家大讲堂，微章奖励等等。我刚才讲的Ceph除了开源的效果，它还有拉动的榜样的作用，这就是它强大的拉动作用，我刚才讲了一个过程中。

　　还有一个是定期Review，我们都在做，每周都在回顾，但是我讲的与传统的回顾不同，就是对标你这周干什么，编了几个程序总有能说出来的东西，但是这些我不听，我只听一件事情，我们定的OKR怎么样了，我们OKR偏没偏，偏了是否要调整，我的举措完成OKR是不是有问题，如果有问题就要调整，每周你这个脑袋开始思考我的方向怎么样，我的目标怎么样，我现在做的东西有没有有助于我目标的完成，这个强大的作用可想而知，这是我讲的一点作用。不用听他们琐碎的东西，就是关注与OKR，思考它的合理不合理，什么举措更有利与目标的实现。

　　还有什么作用呢我叫它化学反应，同伴压力，谁做的好上面给他发的奖状，下面的人十分钟热闹，过后还是该怎么样还怎么样。但是定期的Review不一样，你每周让他介绍为什么是0，让他们一起讨论，怎么样能够做到，其他的团队会跟上，我们的组织就是这样的，原来发小红花的方式永远是一个团队的0缺陷其他人该咋样咋样，这个方式以后他们都提出了焦虑缺陷的目标，所以这句话，如果你要做哪件事情就盯住这个点此事必成。

　　这是我们实施的原则，总要对最后的结果，实施完了怎么样一定要评估，我们评估方式采取了压力最小的方式。因为你们知道，从过去传统的任务下达和接受式你突然变成OKR的方式，大家有各种心里的博弈，所以你给他压力最小的方式，这个评价OKR完成情况的评价，是员工自评和团队评价的，千万不要领导评价。这是结果评价完了以后，这个结果怎么样，一定不要考核不要考核OKR的完成度，为什么呢？

　　大家知道谷歌认为OKR在0.6-0.7完成度是最理想的，如果中国拿这个来测试一下，结果团队完成OKR以后，评估的结果有几个，第一百分之百的完成目标你表扬还是普遍呢，有的人说批评，有的人说表扬，结果旁边的同学气氛的要死，我上当了，我定的目标很难，我真的有挑战性，他的目标你还表扬他，你不能表扬他。如果你批评他，他定的目标很难，毫不容易完成这样了你还批评他。如果像谷歌说的0.60.7你怎么办，如果表扬他其他同学看着呢，我下次学聪明了，如果能够刚好完成百分之百了，我也收着点，我不那么努力了，刚好让它在0.60.7，你关注哪个区间最好的员工就会趋同，明明完成90%结果就不完成那些，这不是表扬和批评的方式，而是我们评估的点错了，你在评估他的完成度。很多人就说我们评估他的完成度给他KPI考核，不对的，你要评估他这个东西，他的挑战程度和努力程度，他对组织的贡献程度，而不要评估那个东西。完成度没有意义的。

　　这里有一个问题，OKR是不是靠精神鼓励就行了，能长久吗。你没有实质性的东西精神鼓励，长久不了的，这是误解。组织一定对绩效结果付薪的，中兴通讯提出的以价值贡献者为本，谁是重大的贡献者就给他相应的回报，OKR是一个提效的工具和方法，运用它能够让你的组织和个人的绩效更好。如果他一旦是高贡献的人你就应该给他重回报这是我们讲的两者关系的机理。这几个字代表了我对管理的看法，我觉得任何好的管理都符合这八个字，人心向上，人性向下。我们传统的管理就是这样的，人性向下，人是有自我欲求的，你给了他他做了贡献你给他钱，他做不好你惩罚他这是不行的。另外还有人性，我们每个人都有向上更好的欲望，希望自己更有成就感，这叫人心向上，一个好的管理者就是把八个字吃透，既要考虑结果有人性的一面，但是也有人心的一点，知道OKR有人心向上的激发他，这是我认为OKR对于我们这种大型国有企业的结合。这是我们的一个系统，自己开发的系统他们在用，我介绍的是我们的OKR，非常期待看到你们的OKR。最后我非常欣赏的我非常崇拜的王阳明的知行合一，否则一切都是空谈，大家一定要做起来，不要太担心，这个时代叫做进化演变调整。我的分享到这里，谢谢各位。

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