郝聚民：打造创新型组织 实现企业转型升级

灵众投资创始人、企业转型升级与创新创业辅导专家郝聚民

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。灵众投资创始人、企业转型升级与创新创业辅导专家郝聚民出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　郝聚民：我觉得你们今天来这里来对了，为什么？昨天我在现场听了大半天，我印象非常深的是HR3.0，今天我给大家分享的话题有利于你做到3.0，你想一想昨天一天的分享里面，可能大家印象最深的是这个世界变了，变得不确定。在这样的世界，企业该怎么生存？企业唯一的生存方式就是创新，就是创业。把我们的组织打造成一个创新型组织，是不是HR的天然使命？我们需要创新型人才，我们需要创新型组织，我们需要创新型文化，这三点哪个跟HR没有关系，都有关系，就是我们要干的事，如果你想获得这样一个时代生存的方式，那就打造创新型组织，在这里我给大家提供一些我们的研究和实践。

　　今天我汇报的题目是“打造创新型组织，实现企业转型升级”。我们说我们正在迎来一大批新的组织物种，物种这个词昨天现场有很多交流，一个所有的岗位都是创意型的岗位，所有基于经验，基于规则和标准做事的一律会被机器取代，而且比你做得更好，成本更低，没有理由不被取代，这是必然的。但是有一类岗位很难被取代，创意，创意是来自佛性，来自真心，这是不能被人工智能的，这是人最后的可以保守的一个角落。所有岗位都是创意型岗位，所有组织都是创新型组织，不是你要不要创新，不创新就死了。所以创新是创新者的通行者，守旧是守旧者的坟墓，你不去创新，连活着都没有。

　　那么如何打造一个创新型组织？我给大家提供了一个打造创新型组织三三角模型，实际上是打造创新型组织的框架。第一，怎么做创新？会不会，懂不懂的问题。第二，能不能创新？这是组织体系的问题。第三，愿不愿意创新？这是文化体系的问题。所以构成三个三角，第一个三角解决会不会、懂不懂的问题，我们叫做方法论三角。那这里如果把每个人创新创造的潜力激发出来，人人都具备创新创造的潜力，就像佛陀讲人人皆有佛性一样，创新创业是人本身具有的，你怎么把它激活？问题是大部分创新创造能力被压制住了，他从来没有得到施展，你如何激活？第二，组织里面最大的智慧不在于个体，而在于群体的激发，打造1+1远远大于2的效果。第三，如何进行系统化，有目的的商业创新，而不是基于天马行空的创新，现在很多老师一说创新，就靠聪明的点子，大多数点子是不靠谱的。很难把它变成一种真正企业的创新行为，企业的创新行为需要一系列商业创新方法论的支持。

　　第二个三角，我们叫做创新组织三角。第一，创新要有创新的战略。第二，创新要有创新的架构。传统的金字塔架构会被彻底的解构打散，昨天分享的时候，大家听到了韩都衣舍的赋能，这可能是未来非常重要的组织架构形式，所有组织之所以能够存在，是因为你能赋能。因为一个员工未来最天然的选择是基于某一个平台做事情，不是被别人压制的，在别人的指令下做事情。所以赋能化是未来所有组织的特征。第三，机制。如果我们承认昨天讲的未来世界是人本驱动的时代，而不简单是资本驱动，那人本驱动以后人怎么分享？传统的激励机制会彻底失效，所以昨天说未来应该是事业合伙制，我觉得这个说法基本是靠谱的，所以机制上有很大转变。

　　第三个三角，文化三角。第一，创新者和非创新者最大的不同，身份地位不同，创新者总是敢为人先，创新者的定位就是奔着最高、最好、最优去的，如果我们还是二等公民心态，永远不会有大规模创新。所以我们今天谈到定位，我们敢不敢在所在行业里定位成世界最优秀的。像京东方一直把自己定位为这个领域里，尽管中国基础很差，但是它始终要做得最好。今天已经走在路上，而且这个曙光大亮，我们已经看到了这样的前景。第二，创新者的信念。你相信不相信人人皆具智慧。我们传统企业讲智慧只在老板脑子里，大多数人都只是执行者，这是不同的信念。创新者的信念，人人皆具智慧。第三，价值观，你到底是为了赚钱而存在，还是为了解决某种重大的社会难题，创造某种社会福祉而存在，这是完全不同的价值观，从而也决定了企业思维的广度和深度。

　　所以这三个三角构成了我们对创新型组织的描述。那创新型组织做完了以后应该有什么样的特点？我说创新型组织有十大杠杆：

　　一、进化杠杆。进化杠杆是从整个组织层面，组织要变成持续进化型组织，持续适应需要三个杠杆。一是创意民主化，所谓创意民主化是人人可以创新，创新是每个人都可以做的行为。二是变异主流化，没有变异就没有突破性发展，所以要应对一个不确定的时代，我们要把变异做成主流，而不是把标准、规则、预算变成主流，变异才是主流。三是资源市场化，资源按照市场来匹配，不是按照权力来匹配，因为所有组织里资源都在老一代传统思维人的手里，如果按照这样配置资源，没有一个组织可以有生命力的，所以资源一定是市场来配置，不是权力来创新。

　　二、创新杠杆。一是决策集体化，在一个不确定时代，在一个不完备的信息下，有效决策是群体决策，而不是一个人拍脑袋，拍脑袋有它的现实条件，完备信息，缓慢变化的市场环境，拍脑袋是有效的。但是快速变化的市场环境里，没有完备信息的时候，拍脑袋就是赌博。二是权力流动化，这个概念是来自于海尔，一个组织里面什么时候会僵化，整个团队里都僵化了，如何领导不僵化，你一僵化就被处理掉了，没有谁敢僵化，谁敢停下来。三是工作自由化，不是说完全自由，是大家有选择，在完成日常工作的同时，有选择做一些尝试，选择做一些个人兴趣的自由。像谷歌非常典型，每年有20%的时间可以从事自己的兴趣，今天我辅导的大公司里面这是一个非常简单的要求，你愿意不愿意让你的员工花一点时间，比如一周花半天探索他自己感兴趣的事，如果连这点资源你都不给他，你就不要指望他给你创新创造。

　　三、激发杠杆。一是选择自主化，想干什么样的项目，是我们基于权利选择的，工作是自我分配，而不是被分配。二是组织社区化，不是基于传统的组织架构，传统的执行系统来推动工作，而是基于自发的团队，自发的社群来推动工作。随时基于小组，随时基于任务进行聚散，任务完了小组解散，基于新任务再进行聚合。三是追求精神化，这一点特别重要，对于创新创业而言，我去辅导创新创业者，我问的第一个问题是你为什么做这件事情，如果你说我做这件事情可以赚很多钱，基本没有可以辅导的意义，因为创新创业的难度让大多数奔着钱的人难以坚持，如果你奔着钱去太辛苦了。但是如果你就想解决这个事，我就觉得消费者有痛点，组织有痛点，行业有痛点，如果你基于这一点可以创业，因为解决这样的问题可以干一辈子，不存在哪一天不需要干了。所以这种使命感是真正创新创业的原动力，没有这样的动力一定走不远。坦率说今天市场上有一部分人不是创客，是“创棍”，他们是拿一部分投资人的钱花完了再找另一部分投资人，这种人不可能走得更远。

　　四、变革杠杆，也叫变革协同化。创新型组织是一个新物种，你需要从三个角度系统打造它，所以变革需要协同。

　　那问题是这样的组织如何做出来，这就是变革问题，转型问题，但是转型有巨大的陷阱，我们说不变是等死，变了是找死。那如何避免变革的陷阱？变革不是全员进化，昨天有老师讲变革没那么快，但是我想说变革不需要全员进化，只需要做好物竞天择，选出已经变的人就好了。在任何一个领域都会遵循组织变革的接受曲线，这是群体心理学。在任何一个变革里，能够充当变革领导者的，变革还没有发生，但是他来引领变革，1%左右的人我放大一下5%，通常只有1%的人能够做领导者。在没有看到任何变革好处的时候，通常有10%的人会成为理想主义者，没看到好处我就跟你干了，你只要号令一呼，我就马上跟进，这叫坚定的跟进者。大多数人是在35%里面，他们干什么呢？积极的跟进者，积极的跟进者是什么？我看到了变革的好处我就会干，如果你们失败了对不起，我不会跟进，所以他们是务实主义者，这是大多数人的心态。后面又有35%叫被动的跟进者，他本质是不想变的，但是不得不变，这是被动的。还有10%的人坚定的地质者，你给我多少他都不喜欢。还有5%的保守派领导者，这就是变革曲线，如果我们推动变革，从哪个人入手？15%，这由于变革发生的地方，如果你找不到15%你的变革基本没有成功的机会，因为只有这些人在没有看到任何结果的时候愿意跳进去，其他人都有前提条件，就他们没有前提条件。所以任何一个变革都一定要找到15%的人，所以这是变革发生最关键的依据。

　　这是变革最容易开始的地方，但是大部分领导者把定义都放在这里了，你越不愿意变，我越推动你，那这个没有什么意义的，这些人大多数要被淘汰的，所以没有人被淘汰就不是成功的变革，一次成功的变革一次有很多人掉队，一次转型一定有很多企业覆亡，这是必然的。问题是每个组织里虽然都有15%变革引领者，但是他们的人群密度很低，10%左右，一个人身边有九个人天天说变革不可能，你怎么还变，这些人在组织里属于异类的，唯一要让他们发挥作用，要把他们聚集在一起，所以大多数企业没有发生变革是因为没有形成变革人群的密度，你要把这些人找出来，让他们引领变革项目，再带动35%、35%，变革就成了。基于这样的理念，我们把变革分成四种类型，根据变化的深度和变革的范围我们分成四种，变革深度非常深，变革范围非常广，在所有公司的层面，同时启动某种深层次的变革，这叫激励型变革，实际上是非常难的一种。全球做这种变革程度的没有几家，但是很高兴我们中国有，而且按照我的分类，我觉得海尔变革的范围和深度无出其右，IBM总裁曾经跟张总裁做过交流，说我不敢做你这样的变革，太深入了，但是海尔到目前为止还在做这件事情。

　　变革的深度非常浅，变革范围非常小，基本属于观望型，这类基本没戏，今天脱了鞋跑都不行，你还要等靠，那更不行。有下药是变革范围虽然很大，叫渐进式变革，它未来不可能通过一步一步小步快走走到未来，所以这类变革短期内有效，但是长期有风险。我推荐的是变革深度很深，但是范围可以放在小的范围做试点，这是我对现代企业做创新的建议做特区，中国改革开放三十年经验证明特区是有效的，局部做成了，带领整个国家转变，局部做成了，带领整个企业做转变，这是特区型的，所以我的建议是如何做一个特区型变革。当然渐进型变革是大多数企业老板的选择，渐进型变革至少要比不变要好。

　　那么我们如何推动这样的变革？首先讲一下特区型变革，在传统企业里做出一个特区，严格来说就是一个新业务孵化器，叫内部孵化器，它是孵化器，但是是内部的孵化器。这个孵化器连接外部的资金，连接外部的创业者，连接外部的专家和人才，连接外部的一些创业辅导机构，构成一个企业的转型生态。这个孵化器我把它和传统企业当中逐渐割裂开来，这个孵化器要成功，关键有几个要素，第一，制度要隔离。你不能用传统企业管理模式，评价模式，组织模式来做这个项目，这是一点意义没有的，如果你想这么做，还不如不做，一定是新制度，基于管理2.0，基于创新型组织制度。第二，物理隔离，你不能把这些人扔到老的业务单位里，因为那形不成变革人群密度。第三，人才聚集，把15%有创新创业的人拉到这个平台去，这是孵化器成功的三大要素。我的孵化器叫做第五代孵化器，第一代给场地，第二代给管理服务，第三代给资金，第四代给创业生态，第五代创业生态+产业生态。第五代孵化器是基于大量传统企业的转型发展，它与实体产业建立密切的联系，这代孵化器更容易成功。第五代孵化器是产业生态+创业生态的集产品，中间这个产品是我认为地球上最适合创业的地方。

　　我自己在浙江，在2016年我们做了一个孵化器，润湾孵化器，这个孵化器就是因为这个理念很超前，所以它成立了一年的时间，我们2015年的时候正式发布，到2016年就连续获得了市级、省级、国家级众创空间，实际上按照它做的业绩，它没有这么好的业绩，因为只有一年时间，很多事情不到位。但是为什么国家级牌子还给它了，因为它推动大企业创新，这是值得推广的。润湾孵化器是把华为集团内部的研发机构，研发资源都做了大量集成，包括智能软硬件开发中心，新材料开发中心，智能汽车开发中心等等，和传统研发机构建立密切合作关系，推动整个组织创新创业平台的建立。关于开放式创新创业平台，我觉得海尔的经验很值得大家借鉴。这个项目里也孵化出一些非常好的项目，像萝卜车，获得两亿的估值，融资两千万。我最近经历主要是跟广东中小企业促进会合作，推动广东传统企业转型。第五代孵化器在广东已经成为标配。你想立项一个孵化项目，我给你配套资金做这个项目，你想做一个新项目，老板要给你批资金，你也出点钱，我们一起做一个项目，这就是冠昊做的。中南机械有一句话，从许冠制造到制造许冠，他们过去是制造设备，现在不做制造了，开始制造千千万万的许冠，许冠是他们的老总。很多国外企业愿意到中国创业，因为中国有得天独厚的实体企业和供应链。第三个是Bianco，从产学研到教授工作室，他改变了传统产学研模式，教授在它的平台上孵化大量项目，教授在它的平台是以股权的模式参与项目运作。Villo是所有空气净化的，它有核心技术，核心技术可以用到各种各样细分行业，每个细分行业都可以用创新创业来做，它正在用这种方式瓦解这些大企业的高端资源，因为在那里你是打工者，到这里是创业者。凯通科技在物联网行业有十多年积累，现在它把它的底层物联网技术分装，给小的企业做集成化应用，由一个软件应用变成软件公司。

　　打造第五代孵化器有五大要素，第一，一定要做一个内部孵化器的管理机制，基于管理2.0，基于创新型组织的，所以创新型组织在这里就体现了，这是顶层设计。第二，把内部资源平台化，做成赋能平台。第三，把内部激活，内部线上的众创空间，人人可以发起项目，人人可以参与项目，人人可以做智慧贡献，人人可以做价值分享。然后是开放式创新创业平台。最后这里面选出所有的好项目，要有一整套辅导体系，让项目加速成功，这就是五位一体的创新创业特区。

　　那么渐进型变革我也给大家提供了一个途径，今天企业创新创业有四个痛点，第一，缺乏目的性，到底为什么创新创业，难道仅仅是为了国家号召吗？第二，参与者很少。第三，成功率低。第四，持续性弱。大多数都成了一场运动，我参与过多个央企创新创业辅导，很多都成了运动，去年搞得很好，今年领导不说了，这个事就悄无声息了，这个很难成功。那如何解决这个问题，我们做了一个所谓的创新型组织的飞轮模型，中间轴心一定要有商业目的，任何创新创业都是基于特定的商业目的的。第二，必须采取全员推动模式。第三，一定要采用系统性方法论，不能只靠灵机一动，天马行空。第四，要推动组织变革，让组织创新创业成为常态，成为它的固有属性，而不是一只熨斗。这里就是一体化解决方案，通常要做几件事情，通过一系列的工作坊带动大家做组织变革，这是组织变革项目。第二，通过人才发展项目，推动方法论的导入，导入一系列创新创业领域的方法论。第三，建立一个内部平台，把人激活，把组织激活。这是我们提到的一体化解决方案，当然所有这些内容都是基于客户价值的创造和商业价值的实现。

　　简单看一下随心创，这是一个线上平台，它实际上是内部群体智慧管理平台，内部群体智慧怎么形成的？外部环境的变化会变成内部创意的点子，这里面无意会启动某一个内在思考，变成个人创意的点子，这些点子会发布到公共平台里，公共平台包括创新创业项目。经过这个之后就进入加工过程，可以用到内部的智慧众筹，可以用到专业化创新工具，也可以用外部导师辅导，这个项目做了一定之后，通过虚拟众筹选出最具实施力项目，然后进行体验分享，这里面进一步激发大家的想象和激情，促进大家更深入的参与到创新创业过程当中。这就是随心创平台，可以发起项目，可以参与别的项目，可以对别人项目做智慧贡献，可以参与到决策过程，系统会跟踪每个人在里面的贡献，并自动进行价值分享，同时系统也会对每个人的表现进行大数据分析，排出创新能手，排出投资专家，进行一系列的排序，为组织里面更快地筛选出15%的人，形成人才密度，创造条件。

　　今天从创业的角度来看，大多数创业项目在点子阶段实际上已经无效的，我们过度依赖所谓的天马行空，头脑风暴，我们忘了商业还有它自身的内涵、规律性。怎么样能够进行系统化，有目的的创新，我给大家罗列了创新机会雷达图，分为四个象限，现在很多创新创业都是基于直觉，可靠性很低的，还有一种是基于某种技术，但是技术转变成商业化的成果效果也很慢，周期很长。最近几年我们追踪技术的，去年开始追踪VR、AR，现在还有多少存在的，今年又在追随AI，有多少成功的，不是说你不能投，不能做但是不能仅依赖这一项，尤其对于大企业来讲。我最近刚刚辅导了一个手机项目，现在做手机已经很难了，他们这个团队倒是不错，还敢在这个阶段出来创业，他们做了一个手机是模仿小米的，他们觉得小米的技术含量不够高，他们要做高技术含量的手机，这个手机做了以后在国内市场没有引起大的波澜，到了印度成为了一批人的标配，一些极客非常喜欢他们的手机。那如果我们做一部手机覆盖全世界500万的极客人群，这些极人都有粉丝，如果把这个打一百倍是不是很好的创新创业的效果，一开始根本不知道这个结果，但是做出来以后发审了很大的意外，这个意外就可以转变成创新创业，实际上大企业的创新就是基于这一类，因为你有很多的数据和洞见，如何把它变成真正的真理。

　　第二，创业的战略矩阵，不同的创业项目根据产品的发展阶段，以及市场的属性，可以采取完全不同的创业战略。大多数创业者是不懂得这个战略的，我给大家罗列了创业战略矩阵。再一个，如何对一个创业项目进行快速验证，从机会验证、问题验证、产品验证、市场验证、运营验证，创业领域没有权威，唯一权威是验证，应对一个不确定性事件，唯一的权利是验证。我们还做了一个创业教练的工具，叫U型创业法，我们把验证分为五大验证，每一阶段都有方法工具，叫U型创业法，它把所有创业过程连贯起来。

　　另外组织里面还要形成对普通基层员工进行系统化探索技巧塑造，探索是另外一类技巧，探索技巧从发问、观察、试验、联系，这些都是产生创业的技巧。另外还要激发群体智慧，这就是创新型人才培养体系，从高层、中层、基层、HR我们有一系列辅导体系。

　　最后是通过组织变革，通过一系列的工作坊来推动组织变革，这是我们最近在广东推动的一个企业家，带领他的高管团队，参与一个叫新视野，新组织，新领袖的发展项目，通过半年的时间，推动他们企业转型的方向，并进行快速的验证。第二阶段六个月，推动他们打造创新型组织。第三阶段，培养创新者的领导力，每个阶段企业家带领他们的高管团队，每个企业组成六个班，做新事业、新组织，新领袖的发展项目。

　　这是凯文凯利的一段话，今天确实是一个广袤的处女地，一切都在未开垦的状态，尽管你觉得互联网发展得已经很好了，但是在凯文凯利眼里都是未开垦的处女地，一切都在形成，我们HR成为二把手也在形成，组织也在形成，商业模式也在形成，这在人类的历史上，是绝无仅有的最佳开始时机。当然他比较乐观，你没有迟到，但是我还想一句，如果你表现这样的状态，你已经迟到了，这是一个观望就是落伍的时代，这是一个慢跑就是落伍的时代，这是一个有所保留就是落伍的时代，这个时代唯一重要的生存方式就是奔跑，使出您所有的力气奔跑。谢谢大家！

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