圆桌论坛：人才管理如何助推战略变革

人才管理如何助推战略变革，驱动业务发展？

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。IBM大中华区前董事长、首席执行总裁钱大群，韩都衣舍副总经理兼首席文化官胡近东，德胜（苏州）洋楼有限公司文化中心总经理、沧海商学院院长赵雷，上海德必文化创意产业发展集团副总裁兼首席人力资源官李燕灵，中国人民大学金融与证券研究所研究员、华夏基石领衔专家施炜，中国人民大学劳动人事学院副教授、中国人力资源理论与实践联盟副主席文跃然出席并围绕“人才管理如何助推战略变革，驱动业务发展？”进行讨论，中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长周禹担任主持。

　　以下为对话实录：

　　主持人：到了下午，很多话题颗粒度越来越细，现在请两位学院的专家分享他们的洞见。

　　施炜：今天这个主题是叫管理的进化，我先说一点感想，中国已经出现了世界级的企业，这大体上没有什么争议，而且是在竞争产业领域出现的可能有三个，有两个是家电的，一个是华为，华为五千亿的销售额，大概有三分之二是来自于海外。海尔两千多亿，现在也有接近一半，收购GE之后，成了绝对的全球的白家电老大。美的今年两千亿，差不多30%来自于国外的销售，这几个企业都是世界五百强。中国企业进化到现在，进化出世界级的企业出来了。

　　我们在研究中国的管理经验的时候，包括人力资源经验的时候，这样一些企业已经给了我们一些目标或者一些参照。简单说一下，我觉得像华为，可能对我们企业的管理者，包括人力资源的领导人来说，最要重视的是它的组织建设。它基本上是使命性的组织和军事性组织的一种结合，我不展开说了，因为时间关系。第二个，像美的，美的和华为不太一样，它是在红海中杀出来的，它的主要管理经验在于充满张力、活力的机制，这种机制使得它能够一路披荆斩棘能够获胜。

　　海尔人单合一，人单合一的意义有两点，第一大平台上的创业和共享，另外一个就是改变了生产组织方式，用个性化回应市场订单的方式来满足客户的需求，内部分成和订单对接的小微组织。下午听了海尔朋友的介绍，首先我对我们这个大会的主题发表一点意见，中国式的管理，中国世界级的企业已经产生了，需要我们去研究，去关注，去学习。谢谢！

　　主持人：谢谢施教授的开场和引领。中国管理的进化就孕育在我们企业实践的进化当中，而且我们的标杆企业给我们提供了对标的对象，但是施老师强调，我们要学习它不同的地方，有的可能学它的组织流程的重构，有的学它模式的创新，有的学它某个机制的某种优化等等，这是一个很实用的精准对标的思路。请文教授。

　　文跃然：谢谢给我这样一个机会。20天前我接到通知，今天会有这样一个会，看我那一段人才怎么样去帮助企业发展，今天中午一直在脑子里面想，我说如果让我来讲这个人才问题，还先不说它怎么推动战略发展，凭直觉会出来什么样的词汇，直觉告诉我应该讲这个，恐怕就是现在我认为最重要的东西了。出来三个词，我怕忘了，刚才写下来，第一个词就是数据化管理或者大数据。就像清华大学的副校长施一公先生说的，他说人类可见的物质，我们看到的宇宙物质，我们能见到的只有5%，有95%我们见不到。我们用5%的可见的东西去推动整个宇宙，其实是会出错的。借用这个观点，我想说一个什么观点呢？如果没有数据的支持，我们对人的表现，对人的潜能，我们能看到的恐怕只有5%，可能还有95%的东西我们是看不到的。这个道理很容易懂，但是为什么大数据时代还没有革命性的来到？可能受技术手段的影响，它正在等这个技术的到来。移动互联、人工智能，已经为人力资源大数据革命化的时代到来准备了条件。这是我想分享的第一个关键词。

　　第二个关键词就是最佳实践，下午赶过来听了几位朋友的分享，我觉得非常好。突然间有一个什么样的感觉呢？好比我们十多年前在讲课的时候，对不起，IBM就是我们讲的主要案例。其实十多年之后，我们会发现在中国本土已经出现了很多非常好的案例。今天中午还和几位来自大央企的朋友们吃饭，他们非常谦虚地说，我们还有很多要改进的地方。我说不是，其实你们要改进的地方肯定是有，更多的我看到的另外一面，其实你们有很多值得总结的地方，应该去传播它。我就讲了一个小故事，大概五六年前我在国家行政学院去讲一堂课，我费了很大的劲讲我几年的一个认识，叫结果离结构最近。任何复杂的事你把它结构化了之后，大概就可以找到那个结果。我左讲右讲，课间的时候，听课的人不好直接跟我提意见，课中间他跟我讲，他说文老师你可以看看航天企业的系统工程，钱学森先生打下的基础。后来被他点拨了，我找相关的书看，我发现航天的结构化管理是做的非常好的。否则在那么艰苦的条件下不会有今天的成就。国有企业要讲最佳实践的话，是有很多可以讲的。

　　前些天我去了京东，京东创立以来，我去过三次，都在三个不同的地方，最早的时候是08年就在人民大学旁边这个地方，当时刘强东先生抽时间接见我们，当时我和徐林教授拜访他，他肯定现在把我忘了。第二次到亚运村去看，当时感觉那个氛围，京东有点像大公司的味道了。前两天我去了京东在亦庄的那个办公室，进去花了半个小时才进门，因为他有预约条，有安检，非常严格的安检，有三个楼，我从C座过去，经过B座到A座，要三次安检才可以进去。但是我一点都不感觉到烦，反而为他们骄傲。这个企业是我们看着十年成长成一个巨型企业的，里面一定有最佳实践。商学院的这个论坛今年第十年，原来我们的定位就是做中国最佳实践案例。刚刚我坐在这个地方，人大商学院最懂中国管理，这是非常有意思的。国有企业有最佳案例，民营企业有最佳案例，像华为能做到这个程度，一定是有它非常不错的地方。另外外企像IBM、微软、GE这些大公司在中国已经搞了三十年四十年了，它在很大程度上已经本土化了。它的经验已经和在美国不一样了，国企有值得总结的经验，民企有值得总结的经验，外企其实也有值得总结的经验，这是第二个关键词。

　　第三个关键词有点哲学，就是认识自己是人才管理的前提条件。在大央企好比他是一个局级的体系，你做到处长，大概只有TOP5，5%的人或者10%的人才可以做到处一级干部。你要做到局级，那就只有十来个人，可能他有两万人三万人。我们进到这个单位的时候，可能是一个小青年，二十二二十三岁，博士毕业二十七八岁，你看我到五六十岁的时候才有可能到这个单位的中层，到最高层基本概率很小，没有什么希望。这个时候其实会很沮丧，我们是过来人，问题不是很大。但是对新进入到这个单位的人就是一个漫长的人生等待，中国是一个人口大国，也是一个人力资源大国，更是一个人力资本大国。在这个情况下，每个人怎么去认识自己最特长的东西，然后去找一个与众不同的职业发展路径，恐怕对人才的释放是一个能够起巨大作用的东西。我先跟大家分享这三个关键词，谢谢你们。

　　主持人：谢谢文老师，AI和数字化是我们讨论的关键，最佳实践，我们使命就是在收集最佳实践，非常惭愧，每年我们把最佳实践写成案例，做成手册，现在我们发现由于中国企业进化太快了，最佳实践都来不及写，大家都又进化了。所以我们要把这个工作继续做下去，第三句话，很哲学，当然也很浅出，认识自己是进行人才管理的前提条件。也值得我们HR工作者有各自的反思，谢谢两位老师，两位专家。再请钱总就相应的话题发表一下观点。

　　钱大群：谢谢。与其说是观点，不如总结一下我今天学到的，刚才这个题目是说人才的管理，如何帮助企业战略以及业务的驱动。今天我学到的是，我觉得一个在新的企业往前走的时候，不管你怎么再做战略，有很多特色，今天周教授早上提过。我在听方正谢总谈的时候，我很有感触。一方面人力资源应该是一个二把手的位置，同时也代表任何的企业在今天的社会里面要发展更成功的话，你人力资本的战略几乎是你核心战略很重要的一个方面。以前可能靠产品等等，这是第一个我学习到的。

　　第二个我学习到的，假如配合了以后，包括人工智能变化的话，使得人力资本怎么去调整是一个很大的学问。因为今天不管你有多少人，随着未来的发展，人工智能可能冲击，很多角色会很大的改变。人力资本的战略里面有没有很清楚未来的变化怎么样，到底要培养什么样的人才，或者我对人才怎么安排，这是第二个要做好的工作。

　　第三个，还是回到人工智能，人工智能我们谈到影响行业很多，我想今天一整天没有谈到的就是在人力资源部门里面现在已经用了很多人工智能的观念、科技在做各式各样的事情，包括更有效的招聘，怎么去预估，怎么很有效的把好的人才留得住，所有在人力资源部门关心的题目，我晓得已经有很多在运用人工智能科技。第三点，将来这方面可以多交流一下。谢谢！

　　主持人：谢谢钱总，非常敏锐，今天钱总讲了技术上变革大趋势，以及对未来产业的影响，我们这些新兴技术，包括人工智能怎么跟HR职能工作结合，这是一个非常面向未来的话题，将来既会解放人力资源个人的心力和体力，也会推动企业内生机制的一种进化，把人的管理也智能化。上午我们讨论到一些，比如我的博士生让他做一个研究，人数合一，今天又考核表打分，还有微认可，京东给这个人评价，人单合一，内部结算，虚拟中心，将来有没有可能每个人背后背了一个数据账户，人力资本的股票评级系统，将来可以做最优的人力资源组合等等，也许有很多其他的角度，也值得我们HR同事去探索。说到智能，胡总的韩都衣舍显性的组织模式背后是潜在的智能中枢，有请胡总。

　　胡近东：韩都衣舍很想把自己打造成一个地板型的公司，很多观点都说公司的高度取决于老板的天花板有多高。但是我们现在想把这个事情倒过来，我们想管理层，整个公司会变成一个员工发展的地板，让员工去成长。我们创造的小组制也是这样的，我们一系列的规章制度，刚才两位老总讲的，我们公司基本上也有。我们相信人的创造力，我们公司是本草文化，我们相信万物有灵，每个人都有他非常好的价值。我们希望用他们的自主性去非常快乐的发展，但是同时我们很想让我们的员工生活在一个生态系统里面，同时我们要用数据来为他的工作赋能，然后得到快速的发展。我们打造人才或者人力资源成长与发展的体系，我们不想把我们的公司变成从员工身上获取利益的工具。我们很想把我们公司变成员工能够在上面发展的一个平台，在这个过程中，现在大数据时代，我们投入了很多钱来做我们数据系统。我们有一百多人的商业智能中心，爆旺平滞算法是我们的一个，我们对柔性管理系统，仓储管理系统，我们有很多自己研发的软件。中国面对电商，现有很多软件是不适用的。我们只好用我们自己的团队重新研发，在这个系统上面，比如订单管理系统，我们OWS，我们前面加一个HOWS，这些我们有些申请了专利，有些申请了著作权。让员工工作的平台是数据驱动的，这样员工发挥主观能动性的同时，他就会非常好的获取数据的赋能。我们每年大概能够设计三万款左右的衣服上线，但是我们的库存，我们的售謦率，产品当季售謦率都在97%以上，我们库存很少。我们又可以实现快速的返单，我们让我们的衣服从下单到成衣入库7-12天的时间，冬天有时候会长一点，这都是在数据赋能。每个小组他们设计的款式都能以最快的速度跟消费者见面，用最快的速度送到消费者手里。

　　举个简单例子，今年双十一我们产生了200多万个包裹，双十一是周六，我们在星期一12点37分就发完了所有的货，这是中国电商里面没有能做到的。这是数据赋能的结果，每个小组设计的衣服都能送到消费者手里，这让消费者的体验更好。当然我们将来还会进一步优化我们的小组制，使我们的数据能够非常好的赋能给他们。

　　主持人：谢谢胡总。刚才我们的德胜和德必都很有人文关怀，从我个人的好奇，比如德必赵总咱们做了这些举措，对咱们业绩有什么影响吗？之间有什么关联性？

　　赵雷：感谢周老师。谈到业绩，因为我们实行的是以人定产，没有实行以销定产，这样的话，每年GDP相对来说不是特别大。主要战略定位是要做精做强，作为一个企业，我们不可能跟人家海尔那样比，家家户户都要用的产品，这是一个。另外一个，我们要求你企业必须得做到你在这个行业内要有话语权，在这个行业内你要参与标准的制定，要做到先锋，这个是你必须要做到的。德胜这一点就做到了，总的规模量说实在的，今天这些大牌企业都高大上的企业，真的我们是赶不上的，这个必须要跟周老师解释一下。这是他定位决定的，另外他面对的客户是小众群体。你必须得有地，你必须还有一定量的资金，大家都知道我们现在土地资源是蛮宝贵的。有了这个以后，还要有资金，你得有消费观念，比如你在北京郊区，天天开车进城，是不是小孩上学方便，还有你愿不愿意等等一系列的有关消费的问题。这也导致他不可能每年GDP呈几倍的增长，尽管每年有一个出口的递增，但是可惜的是我们的产业化工人不是呈几倍呈几何数增长。这也导致了战略上定位，你必须要做精做强，做到每一件产品都要达标，甚至于超标。我们提出来中国精造的概念，中国再不能粗制滥造了，否则自己搬起石头砸自己的脚。我们给国内一个客户建好了房子，房子是蛮高档的，但是他生活习惯很不好，灯泡灭了以后，本来自己都可以换灯泡，都要叫我们的售后服务人员亲自帮他换。最糟糕的有一次打电话，说马桶堵塞了，说马桶做的不好，我们马桶是自己定制的，贴牌定制的产品，质量非常好，而且是出口国外的，节能、节水。他是因为什么原因？这个客户是一个女士，很难说话，她是把她的一个乳罩掉到马桶里面了，她实际是用水浇，通不了，后来我们维护人员是用手塞进去才拽出来了。通过这个事也告诉她，你自己的家，很好的产品，很好的住房条件，你自己不珍惜，你自己不爱护的话，也是很让我们失望的一个客户。我们总结了经验，以后凡是客户用的，相当于前些年卖电脑一样，还要教会他用电脑。每家每户卖了房子以后，很厚的操作手册，还有告诉他怎么样使用，怎么样打扫卫生，怎么样维护，这样的话，也解决了一些问题。

　　主持人：谢谢赵总，有一个非常好的补充。德胜这么温暖，人文关怀很厚重的背后逻辑是产业定位，他做精品制造，强调精致，强调精诚的服务，他做小众，必须要让他的员工具有持续性、长期性，所以他的管理也就丝丝入扣，符合他整个商业逻辑和管理逻辑。我突然觉得对这样的企业，我们也应该肃然起敬，因为有的时候在我们商学院研究案例的辞典里，我们动辄就喜欢大而强，大而壮，大而久，我们中国真是缺少在特定的细分领域里面精工细作，精诚服务的企业，也许将来他也是一种物种本身，谢谢赵总。李总我也是好奇的问题，这么短的时间发展这么快，又跟我们最新鲜的能量的业态在合作，成为他们的解决方案的服务商，咱们园区自己又变成一个平台。这个盈利怎么样？盈利模式，我们组织活动很鲜活，活动也很多，他们都是中小企业，本身都还用资本的钱，在烧钱期，他们对咱们这种服务商的支付能力，对咱们的盈利是怎么一个影响呢？

　　李燕灵：刚才时间太短，来不及讲，一个公司能够发展十年以上，一定有值得他很骄傲的地方。我们做了很多人文关怀，海尔的文化我特别认同，企业是人，文化是魂，我们公司非常小的时候就注重文化的打造。我们公司有这么快速的发展，业绩有这么高的提升，如果让我总结，就是企业文化产生的作用，这个作用是几何效应的。如果要让我用数据来讲，我们是用数据验证的。因为我们企业文化做的好，人文关怀做的好，我们的园区能够做到什么？我们回租率定的指标是97%，最后做年底回顾的时候都是99%。为什么？可以想象，他跟客户的关系处的好，当他们做各种各样社群活动，他就离不开我的园区，我的粘性自然而然就提升。这个行业普遍70%、80%是比较正常的，我们能做到99%，甚至很多客户进来要排队等着的，这个就是我们利润空间，在这个空间内自然而然产生了，促使我们为什么能够在短期内能有这么大的一个发展。这样解释应该会很清楚。

　　主持人：特别好的补充。最后请施老师和文教授再做做你们最后总结性的分享。

　　施炜：我现在就对人力资源这个问题，人才怎么驱动企业的发展，谈一点观点。对我们人力资源部的朋友来说，我们要立志于做一个管理的架构师。最近写了两篇文章，讲企业需要一个管理的架构师。我们看到很多企业从流程，从制度很多方法上，实际上内部是矛盾的，效率是低的，氛围是不温暖的，员工积极性比较差。怎么解决这个问题？就是两个要素，第一是领导力，这是不能回避的。企业很多的绩效，它的能量，取决于各个层次的领导，领导人的行为，领导人的能量，领导人的智慧。另外把隐性知识显性化的管理体系，可以借这个管理体系主要的策划者或者引领者，老板本人通常是不会的，老板本人通常都是战略家。比较合适的就是COO，这是一个角色，另外财务可以参加。最合适的是人力资源，我们人力资源的领导要站在企业战略组织的有点像谢总说的高层，来整体构建这个管理体系。战略决定组织，战略决定人才，回到人力资源工作者本身，你要对事情理解，战略转化为战略动作，战略举措，战略所要完成的责任，战略任务，对这个事的逻辑要理解。比如我现在要创造一个顾客体验，韩都衣舍我要能够快速的变化，韩都衣舍我们去买过衣服，他的品种非常快的变化。这是一个输出的价值，这个快速变化的款式是怎么实现的？从研发从供应链，从需求的把握，从最后的展示，沟通，这个事情的逻辑，我们人力资源的朋友要了解。我们看到很多人对这个事情不理解，理解事之后，相应的要理解事情对人的要求。第三要理解人，把适合的人匹配起来，叫知人善任，这是最难的问题。技术上不能解决，就跟年轻人谈恋爱一样，很难用技术的方式来解决你要选择一个什么样的姑娘。大数据会给我们一些支持，比如他的行为记录下来，比你信息不对称的情况下找对象好一些。我也同意用大数据来决策，更多的还是要我们在实践中去体会人，去人人。直接的经验，我对人去观察他，我对人也有一个PDCA的循环，这个人是什么样子，我给他什么样的定位，最后我要总结一下我自己对他的判断对还是不对。如果经常对人的认识形成一种循环的话，你的水平会提升。另外我建议大家怎么来知人呢？间接经验的一些借鉴。这个间接经验，比如像文学，有些文学的原型，这些原型就是一些典型性格，对文学理解比较认识，对人的认识比较丰富。理解事，理解人。

　　最后一个就是我们要理解文化，我们一个企业所有的制度都取决于你的文化类型的选择。所有的人力资源激励、考核，核心是激励人。激励的前提评价，对文化类型要理解。德胜洋楼有比较强的家文化，他强调工匠精神，强调长期合作，他是有家文化的。他整个激励，整个氛围是围绕这个开始的，我们李总是熟人，她的企业在上海，做的是服务行业，有点带点都市小清新，但是彼此是比较平等合作的这样一种文化。当然我不是说德胜洋楼就不平等，不是这个意思，他们更强调都市文化的特点。工匠型的更强调有点像乡村共同体的这种文化类型，我们还要理解这个文化类型。有些高度竞争的企业，它的文化类型是高度契约的，我给你多少钱你就来干，我的薪酬比较高，流动也是比较多的。这个时候家的东西也不是说一点都没有，谈的比较少一点。我举这些例子，你理解了事之后，理解了人，理解了文化类型，我们人力资源的工作可能就能真正贴近业务，贴近价值创造的过程。谢谢！

　　主持人：文老师最后总结。

　　文跃然：简单给大家汇报两句话，过去十年我一直在琢磨我们人力资源管理应该是两件事，一个叫任务，一个叫人。任务怎么完成？泰勒先生在120年前就已经做的非常深入了，有些规律性的东西被揭示出来了。过去十年我对这个事通过学习他，学习德鲁克先生，自己再琢磨琢磨，好像做事的这些套路我应该是了解了一些。最近把重点放哪个地方？就是人是怎么运行的，这个问题看上去挺奇怪的，你教人力资源一二十年了，怎么还问这个问题？从根本上人靠什么东西驱动的？这个话题太大了，我简单给大家汇报几句话，我后来发现人最核心的还是去驱动他，还是他的人力资本的增值。他这一辈子在你这个地方赚一千万，到另外一个地方能实现两千万的价值，他拥有的那个东西，人力资本在你这个地方是20%的收益，在另外的地方是100%的收益，所以企业在人才发展上的一个最根本的承担，也是一个最根本的窍门，一个最根本的推动力，应该是对人的发展有承诺。这个事可能就能搞成，在某种意义上讲，德胜洋楼、德必创意为这个观点做了一些验证。谢谢大家！

　　主持人：谢谢文老师，也谢谢各位嘉宾，我站岗到了最后了，如果再回到我们主题进化论，早上说进化，我们把那些工具、方法、框架都抛开，给大家科普了一下，两种观点，拉马克进化和达尔文进化，最后我自己的总结，环境永远是最大的条件，生命和它交互。第二失控就是最大的控制，只有失控，才能出现散点的创新，才能出现新物种。变异就是最好的遗传，或者变异就是最好的进化，我们一定要有迭代，要有差异的。绕了一圈回来，我们似乎都说今天所有的故事，这些标杆企业都是在解放人，都是在去控制。我想总结为三句话，还是需要控制的，把控制交给数据和智能，让它给我们提供控制最大的精准化。但是把解放、激活、创造力和主动性交给谁呢？交回给人，我们用数据技术帮我们做好控制，让人充分解放，活性运转，组织去哪呢？组织就可以从早期的结构进化成解构，组织就可以溶解掉。它就变成活性的个体的在数据控制的活性的平台上的连接盒联盟，最后组织进化成自由者联盟和创新者联盟，甚至组织最后溶解到客户的身边去，溶解到产业的每个土壤和角落。谢谢各位企业家同事们，谢谢我们的专家。

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