彭剑锋：中国企业如何赢在未来？

中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟联席主席彭剑锋

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟联席主席彭剑锋出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　彭剑锋：各位嘉宾上午好！大会主办方给我一个命题作文，谈未来。前面周禹教授从进化论的角度谈了管理的进化，更多是从历史的角度，从一个历史的长度来看整个管理的进化。杨杜教授更多谈的是中国五百强目前它的分化和进化，以现实来看中国五百强的分化和进化。让我来讲未来，其实未来是最不靠谱的，因为未来太不确定了。我们经常讲我们所面临的是一个不确定性的世界，对未来你要想做非常精准的预测，其实是不可能的。在我们这么一个时代，刚才周禹教授谈到一个很重要的观点我很赞成，我们如何以不确定性去应对不确定性。我们要去洞悉未来，洞察未来，也要靠不确定性的思维去洞察未来的这种不确定性，也是以不确定性要去应对未来的不确定性。

　　作为HR来讲，尤其作为人事总监，我们现在都提出人事总监像CEO一样去思考问题。人事总监不再是一个企业的人力资源的负责人，需要像CEO一样去思考，要成为企业的二把手，要成为企业的政委。这就需要我们的人事总监HRD也要有企业家的精神，也要有对企业未来的洞察能力。未来到底是一个什么状态？我今天也只能是拍脑袋，未来从整个来讲，从我们整个企业大势来讲，这是毫无疑问的，未来已来，我们还是相信未来。这个未来的大势，一个是中国特色社会主义新时代这个大势。作为中国企业来讲，如何融入到民族复兴、强国梦伟大的进程，对未来要充满信心，这是一个大势，我们是要顺应的。

　　第二个大势，互联网与智能时代的大势，这个时代到了一个互联网、物联网、云计算、大数据、触摸技术、人力资源技术综合运用的一个时代。这个时代确实在改变我们企业的商业模式，在改变我们的组织，重构组织和人之间的关系。作为我们的企业来讲，如何去拥抱互联网与智能时代，我想这也是一个大势。

　　第三个大势，中国企业面临产业升级、企业转型、变革、进化大势，创新与人才驱动，中国制造到中国创造，中国速度到中国质量，中国产品到中国品牌再到中国服务，这是未来中国企业必须走的产业升级、企业升级的一个大的趋势。这是我们讲的所谓的大势，但是具体在操作层面上来讲，我认为中国的企业以及我们的HR，我们还是要关注代表未来的，可能未来会深刻影响我们企业的商业模式，会影响我们的组织和人之间关系的六个关键词，我本来提十个关键词，一看今天杨杜在这，我不敢提十个了，因为他老批评我彭十点，我今天就来一个彭六点，一下缩水40%。今天就谈六点。

　　第一，未来不可回避的这个时代，虽然我们叫不确定性也好，叠加也好，对我们现实生活产生重大影响的，我们不得不承认这个时代是数字化与人工智能时代。也就是数字化与人工智能时代，中国企业我认为我们可能不会输在起跑线上，应该说工业文明时期，中国企业输在了起跑线上。因为工业文明西方国家工业文明的历史，现代企业制度的历史要比中国早得多，中国企业真正的市场化进程，工业化进程只有几十年的过程，在某种意义上，中国企业在工业文明时期我们是输在了起跑线上。但是我认为到了数字化与人工智能时代，在某种意义上，中国企业可以跟欧美企业同步。数字化与智能化将成为中国企业赶超欧美企业的一个助推器，这是代表中国企业必须要关注的一个未来大的趋势，就是所谓的数字化与人工智能时代。确实现在数字技术将人类生活的各个领域都在全面推进渗透，未来一切皆可数字化，链接与呈现，所有东西都可以通过数字来链接，通过数字化来进行呈现。

　　一切都可以用数据来重新定义我们的产业，来重新定义我们的企业，来重新定义我们的组织，来重新定义组织跟人之间的关系。而且从全球的资源配置来讲，也在全球资源在走向数字化，经济活动走向数字化，企业运营数字化，金融在数字化，消费者的消费体验也在进入到数字化，未来应该说数字化将彻底改变信息的不对称，数字化使得碎片化的数据到真正有价值的大数据，从离线计算到云计算，从生产者与消费者数字化，真正在走向快速的链接，价值的交互，真正实现消费者需求的数字化驱动时代。对中国企业来讲，中国的企业以及HR们必须要思考在这么一个数字化时代，企业如何进行数字化的转型，如何来补信息化最基本的这一课。另外如何提升中国企业的数字化生存能力，这是未来中国企业在全球化竞争过程中如何提升你的数字化生存能力，如何加速创新，以应对商业范式的断点突变与不连续。刚才我跟杨杜教授谈到，周禹教授创造企业进化论，从历史发展观的角度来讲是科学的，但是从现实的角度来讲，我们现在所面临的管理模式、商业范式是在出现断点，不连续的，甚至不是简单的变异，而是突变。企业的管理它的经验也不是线性的思维，而是真正到了一个生态化的思维，错综复杂的生态的思维。中国企业如何通过数字化的转型，如何提高数字化的生存能力，如何通过加速创新，以应对商业范式的断点突破和不连续，这个是对中国企业未来很大的一个挑战。

　　另外我们不得不面临被人工智能替代的挑战，从国家战略上来讲，现在提出2030年中国要成为世界领先的人工智能创新中心，最近我看这个月科技部又提出要加速抢占全球人工智能产业的制高点，所以把百度、阿里、腾讯、科大讯飞作为中国人工智能制高点的三个开放式创新的平台。未来对中国企业来讲，大家可以看到越来越多出现无人工厂，我到佛山去，现在很多家电企业，过去三千人的工厂，五千人的工厂，现在基本只要一二十个工程师，出现大量的无人工厂。最近马云又在推进无人零售，无人餐厅，腾讯在做远程的无人诊治。像很多国际咨询公司又在推出无人财务处理，像高通推出无人证券交易大厅。

　　未来人工智能对人力的替代，从重复性劳动替代逐步进入复杂劳动的替代，对知识劳动的替代，人力资源管理如何应对这种替代？我们很多企业现在面临人工替代以后的人才退出的管理问题，被人工智能替代以后，这些被替代出来的人工未来的就业岗位，未来如何去创新就业岗位？如何去创新新的服务模式？这个应该说也是对我们提出了很大的挑战。未来司机、保安、翻译、交易员、收银员等岗位都会被人工智能替代，企业如何来进行智能化生产运营，如何来实现智能化的管控，如何实现智能化的组织模式创新，如何实现人工智能替代的人才转型与退出，如何通过组织模式创新去催生新的职位，这是我们人力资源必须要思考的，也是中国企业发展到今天，我们真正要赶超欧美企业，要不输在起跑线上，就是要拥抱数字化，拥抱人工智能。虽然现在人工智能业界有很多的非议，但是我认为这是未来的一个大趋势，谁也不能阻挡。

　　第二，作为HR来讲，作为企业家来讲，必须认识到在互联网时代，必须建立全面连接的概念。一个叫全面连接，一个叫助推客户价值成长。全面连接与客户价值成长，我认为是中国企业未来价值成长的内在源泉。互联网的特征就是一切皆可连接，未来就是人与人、人与物、物与物之间真正的互联互通，除了互联互通，最关键的是产生的价值交互，这种价值交互将重构客户价值，将创新客户价值。将真正推动企业价值创新，实现价值的新成长。在这么一个全面连接时代，如何使得我们的连接更广泛、更全面、更深入，真正实现生态化的立体化的连接，去重构消费者价值，重构客户价值，应该说这是未来中国企业商业模式创新以及人力资源管理机制创新的核心。作为我们HR来讲，我们必须要关注人与人、人与物、物与物之间的连接，对整个组织与人的关系，对我们整个商业模式创新会带来什么样的挑战。确实互联网商业模式创新的本质就是连接客户价值要素，交互客户价值要素，创新并重构客户价值，从而实现企业的价值成长。连接可以产生价值，未来作为企业来讲，你的商业模式创新也好，组织和人之间的关系也好，都是要围绕连接的深度广度来进行。要围绕连接所产生的交互价值来进行，中国很多企业也是基于互联网的连接而实现企业的价值成长。像我们所讲的温氏通过互联网连接，将56000个家庭农场连接到一起，GE将全球五万多架飞机引擎和维修厂、维修工人连接在一起，形成新的价值生态，从而创新客户价值，重构客户价值。从这点来讲，未来我们必须要关注连接的深度广度以及连接的交互价值。

　　连接它产生价值，连接它可以聚集能量，连接创新客户价值，重构客户价值，这就需要在未来这个时代，企业因为有了连接，所以它才成为客户价值创新的生态体系。通过连接可以驱动众多的参与者、共创者，从而实现客户价值增长。未来得企业一定是通过连接，通过价值交互，去帮助客户价值成长，在帮助客户价值成长的过程中，去突破企业资源和能力的局限，最终成就企业自身的价值成长。未来对我们人力资源也好，对我们企业也好，一个重要的就是你连接了吗？你的连接能力决定着你的生存能力，这是我们所讲的第二个概念，建立全面连接与客户价值成长这种模式。

　　第三个，未来我们所需要关注的就是开放式创新与知识产权领先。创新发展到今天已经成为一种常态，创新它的时间轴在缩短，现在创新在加速，技术创新最典型的特点，就是从过去的线性思维的封闭式创新真正在走向开放式创新。这种创新，企业不再是简单的去占有全球最顶尖的创新人才，而是要去寻找技术创新的源头，去购并0到1的研发创业公司，通过技术转移与知识产权交换，来实现企业的价值互换。另外与市场优秀的个体研发人才与微研发团队实现合作，产业共同研发，同时运用风险基金和政府资源，共同来承担创新的风险。另外就是鼓励内部创新创业，开放包容的文化，包容失败，以创新去求增长。另外周禹教授谈到，在开放式的创新环境之中，创新不再是精英的专利。我很赞成周禹教授所提出的一个概念，我们进入一个叫人本创新时代，泛众创新时代。在这么一个时代，要尊重个体创新的力量。我们过去更多的是关注几个顶尖的核心人才的创新，未来既要关注顶尖核心人才的创新，更要关注小人物的创新，个体力量的创新。在这么一个时代，小人物创新可以成就大事业，尊重小人物的创新。通过小人物创新，放到平台上实现连接，实现小人物创新的价值放大。

　　我们中国企业真正要走向国际化，必须要尊重知识产权。知识产权是中国企业国际化的通行证，我们研究华为，华为它最重要的战略，除了人力资本领先的战略，最重要的战略我认为是知识产权领先战略，不仅是人力资本优先发展，更重要的是知识产权优先发展。正是因为知识产权的优先发展，使得华为在08年国际专利申请数超过了西门子，超过了丰田，这是华为产品迈向国际化最重要的通行证。未来企业要融入全球化，参与全球竞争，最大的障碍就是你没有知识产权的通行证，你没有知识产权，没法跟别人做技术的交易，没法做知识产权相互的交付和交换。你不尊重知识产权，没有知识产权，哪也去不了。创新就是未来，就是中国企业的未来，这是第三个概念。

　　第四个概念，我们必须要确立未来主流的模式就是平台化+生态化的组织模式。对于中国企业而言，你要么去构建平台+生态化的组织模式，要么就是融入平台+生态化的组织模式或者参与，所以构建或者融入平台+生态化组织是中国企业未来主流组织与经营模式的选择。平台化管理与生态化经营模式是世界主流的组织形态与经营模式。平台加生态模式，从全球来看，不管是苹果也好还是谷歌也好还是facebook也好，还是亚马逊也好，都是平台化+生态化的组织模式。从国内的企业来讲，华为现在也在提出所谓的平台+生态的战略，从外部来讲，打造技术平台、资源平台、服务平台，去服务于我的商业联盟、产业联盟、开源社区。从内部来讲，打造十大管理平台体系，服务于内部的各个作业单元。

　　从最近我们研究的像流通企业的怡亚通，过去就是做传统的第三方外包服务的，这几年怡亚通就是通过平台化体系的建设，上连接数千家品牌企业，下连380个城市，数千个中小城市，连接了350万家门店。这家企业平台化+生态化的组织模式，商业模式创新，也导致他高速成长。怡亚通这几年的成长很快，估计明年能做到两千个亿。这个企业要在系统平台管理上能跟得上，将来也是一个万亿级企业。

　　包括小米这五六年都在探索小米的平台加生态化的模式，从这两年开始，小米致力于打造平台+生化的组织模式、商业模式，现在开始显露出了效果，包括服装行业的韩都衣舍，企业成立数百个数千个直接面对客户的产品小组，从产品生产到品牌运营全方位的具有决定权和决策权，这就使得一个服装企业一年可以推出几万个新品出来。像永辉作为致力于打造大平台+小前端的模式，通过平台化+生态化的组织模式创新，获得了企业高速的成长。包括传统行业的像美的，这几年也是致力于在集团平台上如何来构建七大平台，平台主要是为各个作业单元如何去提高你的资源配置和赋能的这种能力。包括芬尼克兹裂变式创新，包括京东最近提出的客户导向型的平台化组织，从这九家企业来看，未来的组织模式就是我们所讲的如何构建一个主流的组织模式，就是所谓的平台化+生态化。当然不是所有的企业都能构建平台化+生态化，未来只有百分之一、千分之一的企业能够做平台，做生态，绝大多数企业要被生态化、被平台化。也就是说中国绝大多数企业未来是要做精做专做小做好，使得你有能力能够被平台化、被生态化。对于少部分企业来讲，他能做平台主，能在生态主，但是作为平台主、生态主，必须要承担平台和生态的管理责任。我也曾经前两年提出过，平台化组织企业六项能力，你一项都不能少。作为生态主、平台主，必须让加入平台加入生态的无数的中小企业，要让他们也能够存活，你不能是过去吃干榨净的思维，而是要建立共生共赢的思维，真正让跟着你参与生态或者进入生态的企业能够赚钱。中国传统企业为什么温氏赚钱，为什么oppo、vivo赚钱？就是他们通过连接形成一个系统的管理平台，同时你只要参与我的生态系统，加入我的平台化管理，我保证你赚钱，赔钱由我来赔。这个就是未来生态主也不是都好做的，我们现在企业都在谈打造平台企业、生态企业，你要保证人家跟着你有饭吃，就是你要承担生态的这种责任，你必须要具备六项能力，这里不多讲了。

　　第五个，刚才也谈到了，未来的人力资本就是事业合伙制，内部的职能逐步走向市场化，内部的任务和作业单元逐步走向市场化的自主经营体，这是一个大的趋势。我认为中国企业新的治理机制，到了人力资本与货币资本共治的一个时代。也不能说完全是到了一个人力资本主导的时代，还得承认资本的力量。说实在的，在一个组织之中，人力资本和货币资本一直是处于一个博弈关系。未来随着人力资本在企业地位越来越高，人力资本改变了过去被雇佣的一种关系，真正走向了一种相互雇佣的合伙关系。这种合伙关系是人力资本与货币资本平等共治的一个时代。前面周禹教授谈到，事业合伙制已经成为主流的一种企业的公司治理机制。未来企业的竞争是合伙人机制的竞争，从这点来讲，当然对于合伙人机制，中国企业现在有很多的创造。我是比较赞成用事业合伙人，事业合伙人首先强调大家目标追求一致，道相同，道不同不相为谋。事业合伙制的核心价值观，我把它摆在第一位的是共识，大家对公司未来的发展目标有共识，这是最基础的东西，没有共识就没有共担，也没有共创共享。共识是前提，有了共识，真正建立共担风险的机制，然后才能做到共创，最后才能做到共享。真正做到共识、共担、共创、共享，合伙人机制最核心的就是人人都是火车头，不再是绿皮火车头，老板拽着大家往前走。每个人都是一个自驱动，未来从组织就是两个驱动，一个是叫自驱动，一个叫数字化驱动。到了人工智能时代，员工按什么要求做？基于客户需求的我们叫数字化驱动，还有一个就是自驱动。未来企业组织里面没有领导，没有人告诉你该怎么做，能够告诉你的就是数据，就是基于客户需求的数据驱动以及全员对目标的自我驱动。未来的驱动机制，一个叫全员对愿景目标的自驱动机制，一个是按照数据，基于消费者需求的数据驱动，每个人在每个岗位上你去创造价值。另外一个就是组织的功能与任务，向内向外市场化开放，任务在开放，你的职能在市场化的交易和开放。每个经营管理团队都是独立核算，自主经营，真正实现市场化协同，分布式作业，独立核算，自主经营。我最近提出来平台化组织也好，事业合伙制也好，要做到32字方针，数据上移，平台化管理，责任下沉，权力下放，共识、共但、共创、共享，这是新的合伙机制。

　　第六个就是我们真正要确立起一种利他共生文化与组织赋能机制。这是中国企业未来要遵循的一种新的商业文明，人的模式有利己利他，未来的商业模式主要是一种利他的商业模式。这种利他的商业模式首先是体现为客户价值优先，先让度客户价值，或者先创造客户价值，然后才有自身价值。其次强调现在是一种竞合关系，而非零和博弈，是共生共赢的生态文化，企业更强调包容性的增长，大数底下要长草，要平等、交互、共生。第三个，现在强调成就他人，成就客户，成就员工，只有成就他人，才能成就自己。未来得商业模式一定是追求客户价值成长，才有企业自身的成长。另外，利他不是简单的让利，或者利益共享，利他最重要的是赋能。未来通过连接，通过资源配置系统，企业最主要的功能就是向用户去赋能，向员工去赋能，通过赋能去提升各相关利益者的价值创造能力和能量。未来的组织是一个能量放大器，每个人借助于组织这个平台，它的能力能够得到放大，他能获得他想要的资源，他能获得他所需要的能量和能力。未来的组织是一个赋能型组织，叫利他共生文化，赋能型组织，赋能型领导。对中国企业来讲，要从野蛮增长真正转向文明增长，守法经营、底线经营，关注环境，去承担社会责任，不是一味追求规模，而是有质量的成长，成为真正受人尊重的企业。这个就是我们所讲的未来的组织它一定是一个利他共生文化与赋能型的组织。这是我所讲到的未来中国企业在这么一个不确定时代，我们要关注的六个关键词。当然这六个关键词也不是我拍脑袋出来的，所有这些关键词都是发生在企业，都是全球企业正在探索的。今天因为时间关系，就简单分享到这儿。谢谢大家！

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