李燕灵：创新人才发展策略 构建轻公司生态圈

上海德必文化创意产业发展集团副总裁兼首席人力资源官李燕灵

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。上海德必文化创意产业发展集团副总裁兼首席人力资源官李燕灵出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　李燕灵：今天一天我觉得收获满满，从早上坐在这里听讲开始。我非常感谢人大商学院提供了这么好的一个平台，给我们在座的各位人力资源的同仁，让我们能够有这样的机会来学习分享和交流。上午的半天我感受非常强烈，全部都是很专业的、很体系化的这样一个饕餮盛宴。让我听的脑子里装的满满的，但是下午又非常的有干货，有实践，下午我们在座的几位企业家都是从自己企业的角度来出发，给大家呈现了一个不同层面、不同角度，让我们去全面观察，去了解，每个企业在发展不同的时期，或者根据你行业的需求，你们对人力资源的思考应该是怎么样的。

　　下面讲一下我们的公司，在十年前，每当我跟别人说起我们是做文化创意产业的时候，很多人都不知道你是做什么的，你们公司到底商业模式是怎么样，或者你们业务形态怎么样，我讲很半天才给别人讲清楚。

　　今天是人力资源的一个年会，你做人力资源的高管，你不能单纯就人力资源来谈人力资源。因为每一家公司的情况都不一样，每个行业都不一样。第二要结合你的公司战略是什么，只有基于这两个前提下，才能去谈你的人才发展战略，包括你人力资源的这些战略。今天大概就从这三个方面来跟大家做分享和交流。

　　第一个，想跟大家德必是做什么的，我们来看一下。德必我们给自己的定位是文化创意产业的服务商，我们现在目前服务的主要两大产业，就是文化创意产业和科技创新企业。在今天我们在全球运营着70家园区，我们园区有近5000家企业，有10万名白领，产业的集聚度达到了85%以上。借用今天早上杨杜教授的一句话，他说人第一要看命，我们非常的幸运。在我们当时选择行业的时候，选择了文化创意产业这个行业。我们非常有幸和中国最有创新力的一批人在一起，我们园区服务的所有企业都是文化创意企业和科技创新企业。今天早上周老师给我们分享的时候，他讲的里面所有的关键词叫共担、共创、共享，这些词在我们服务的企业当中每天都在发生，甚至交互融合，接下来我用一些例子跟大家做分享。

　　可以看一下我们服务的品牌，可以更清晰的了解到底什么是文化创意产业和科技创新。在我们园区在上海大众点评的总部就在我们的园区，当时他刚刚入驻我们园区的时候只有两千方。到今天为止已经成为估值两百亿的公司，和美团合并了。还有樊登读书会上海也在我们园区，还有wework是美国发展最快的，三年市值翻了百倍，是一家联合办公的众创空间，他到上海的第一站就是和我们德必合作，是落户在我们的静安区里面。

　　为什么会提出构建轻公司生态圈呢？因为德必整个发展历程，我们就是一个不断创新和不断在升级进化的一个过程。在我们发展的最初，我们是以园区服务为基础的。我们提供的是非常有创意、非常有特色的办公环境，但是在这样的发展过程中，我和我们的客户经常交流和沟通，就会发现入驻园区的这些企业有一个非常大的特点，他们都是小而轻的企业。因为他们都是做科技创新或者文化创意，他们都是有一个很有创意的点子，或者他们都是编程网络的精英和高手，他们在他们的专业领域要么就是设计界非常厉害的设计师，对他们来说，他们最看重的是他们在他们专业领域的优势。但是他们在人力资源、财务、法律甚至包括资金、政府关系上都非常不强，他也没有时间，没有精力去做这样的事。我们除了提供硬件园区的办公环境之外，我们就逐步提出了我们的增值服务，最早我们提出的是七大增值服务。后来逐渐变成十大，到2016年我们提出了轻公司生态圈，帮企业提供全面整体的服务。现在我们有大型的联合招聘、培训，甚至包括内部的员工团建，我们都会帮他们在企业内部做这样一个资源的嫁接。

　　在我们产品不断升级的同时，我们也在全球布局上做了，我们给自己提出未来我们想做企业对外的“大使馆”，当中国的企业想要走出国门，文创企业和科创企业要到国外去发展分公司或者办事处的时候，我们德必可以帮你提供当地资源的对接。我们做的最成功的是意大利的佛罗伦萨，上海是一个设计之都，我们五年前在意大利设立了我们的园区，意大利有很多艺术类的学校，上海很多企业去意大利开品牌的发布会，都会在我们园区。去年我们在美国硅谷建立了第二个海外的园区对接，未来我们会在英国甚至在以色列布局我们海外的园区。

　　轻公司生态圈是基于我们从空间运营，刚才讲的到企业服务的升级。过去是以园区运营为核心的，在今天大数据、互联网的情况下，我们提出的是社区运营，自然而然产生轻公司的生态圈。在我们现在的企业每天都在发生这样的事情，我们做到企业和企业之间，企业和外部资源之间，企业和员工之间，这几个圈层能自由的做连接。举一个简单的例子，我们现在园区的企业，大家很多都是有新的互联意识，我们园区有两个企业都是互联网的企业，一个叫阿姨在哪儿，是专门帮找阿姨的。还有一个叫邻趣网，经过我们一个社群活动之后相互认识，大家发现我们的客户群非常相近。最后两家企业就开放了他们数据库，他们打通了两家企业的数据库，共享，在早上听完这个课之后，我立马觉得我们老师讲的这些共享共融，其实它是不以人的意志为转移的，不是你想让它发生就发生，它自然而然在现实中就已经发生这样的事情。甚至包括在我们园区，园区的企业和企业之间，因为是轻公司，他们规模非常小，最小的可能十个人，大一点的三十到五十人，因为他们小，他们要做团建的时候，就会和邻居之间相约一起去打篮球，或者一起去做团建，去远游，去比赛。在我们的园区之间他们已经自然而然的发生了很多的连接，包括我们和外部资源的对接。我们和人大商学院谈合作，我们现在园区有很多企业他们都是文创和科创企业，他们也需要上商学院这样的课程。外面又没有给他们定制的，我们德必开放我们园区的资源，把外部的资源引进来，和内部的资源在我们这个平台上相互做连接和共创。

　　这是我们在轻公司生态圈下的一些活动，我们举办了社群交流会，在2017年上半年，我们承办了近一千场的社群活动，内容涉及方方面面，有财务的、法律的，甚至包括大型的相亲会、运动会、篮球比赛，还有选秀，还有歌曲的大奖赛。在这样一些活动中，让我们的企业和企业之间充分发生了连接，很多东西是他们自然而然就会产生一些业务的对接。很多园区企业的客户自然而然在我们园区产生，他的获客成本也会降低。

　　基于德必是一家什么样的公司，德必的发展战略是什么，基于这两点，我们才能谈我们的创新人才的发展策略。如果你是一个人力资源的高管，当你不了解这个公司所处的行业位置，不了解公司发展的阶段和你的战略目标的时候，你是无从谈起你的人才战略，包括你组织战略的。在我们基于前面刚才两个，一个是公司发展的阶段和我们战略的前提下，我一直在探讨我们的人才发展策略。在这个过程中，我们也经历了很多的痛苦。包括我们当时在找人才发展痛点，为什么要这样说？园区运营非常复杂，不像传统的甲A级的写字楼，是一个简单的物业管理。我们园区要搞那么多场活动，要和客户发生连接，这样的人在哪里呢？我记得在三年前，我们有一个园区开园之后，换了至少七任园区经理，都呆不下去。没有办法完成我们日常的运营，这七任园区经理我从哪里找的？有甲A级写字楼的经理，甚至包括大型的住宅物业的经理，还有酒店的经理，饭店的经理，我们都试过。但是后来拿到我们这里来之后，都解决不了我们园区的问题，没有办法达到服务的需求。

　　当时有一个问题解决了我的痛点，我把这个问题跟大家分享。可以想象一下，一个五星级酒店的总经理和一个精品民宿客栈的掌柜，这两者给你的感受是什么？这给我很大的启示，迅速解决了我的问题。如果你面对的一个五星级酒店的经理，他可能穿的是非常职业的感觉，微笑，服务也非常得体，但是当你到了一个精品客栈的民宿之后，那个大掌柜给你又是什么样的印象呢？他可能会跟你非常深度的交流，他会跟你聊，你从哪里来，要去哪里，你旅游中间碰到什么样的事情，甚至包括会给你分享他的人生阅历，会让你的旅行体验感非常的强。甚至他还会做什么？他会让这个客栈所有的客户之间相互发生连接，会组织大家一起喝酒、聊天、打牌，这样会让你整个旅程体验感非常好。其实这个问题给了我非常大的启示，就是对我们园区经理的选择。让我一下知道了我的客户需求的园区经理应该是一个什么样的人，他应该具备什么样的特质。

　　在我们招人的时候，这个人的画像，我们不限专业，在我们现任的园区经理里面，有做IT出身的，有做财务出身的，什么人都有。但是这个人必须要有很强的学习能力、创新能力、沟通能力、团队合作力，能够和企业老总做深度的沟通，只有具备这样的素质，才具备服务于我们的文创和科创企业的需求。知道这些人在哪里，你就很容易把他找来，找来之后怎么样培养他，定了三年的培养计划。我们内部的园区经理80%都是我们自己培养出来的，我们有两个途径，我们一个是社招，另外从大学里面去选管培生，我们给管培生有三年的成长计划。最年轻的园区经理是管培生出来，90后，有三个园区经理是由90后担任的。他们对新鲜事物非常敏感，他们和这些新型的创意者，大家可能会知道我们现在很多科创类的企业都是非常年轻的，甚至有些是80后、90后在创业。这些人就能够跟他们产生共鸣和交流，所有来我园区参观的朋友都会给我反馈，你的园区经理让我的感觉跟传统物业完全不一样，虽然他们服装不统一，虽然服务让我看上去不是那么专业，但是我在他的身上感到了浓浓的人情味。我觉得这可能就是我们当时选人和培养人的初衷。

　　人才发展，无外乎选与留，这样一批人当你知道了他的特质之后，你用什么样的方法来留住他？就要看你企业的企业文化了。在我们公司，我们核心价值观的第一个词就是大爱，在公司里我们倡导家文化。为什么我认同德胜洋楼？我们很多做法跟他们挺像的。为什么这样？我们也是经过研究，我们这批员工他们在物质上能够给他的激励是非常有限的，特别是现在的90后，他们在情感认知成长归属感上得到的体验感和激励感，能让他们得到更加持久的激励。我们就在不断的营造充满关爱、上进和温暖的环境氛围。在我们公司是网状的结构，每一个人除了你有行政级别的上下级之外，内部有很多自组织，我们内部有很多的社群。这些社群叫盟主也好，或者叫社群的负责人和领导人也好，都是由我们内部的员工自动自发来担任的。这个人可能有很多的角色，他是一个IT的负责人，但是他又是羽毛球这个门的门主，他会定期搞羽毛球的活动，让他个人的才艺和特长在这里得到了充分的发挥，他不再只是一个计算机IT服务的人员，而是他能够把他所有的聪明才智在这里得到发挥，而且能够得到认可和尊重。

　　这是我们一些特色的福利，和我们内部的一些社群活动。这是我们成立的各种社，有太极门，瑜珈，还有吃货群，每个门门主就领着令牌，他要负责活动。在这个过程中，对我们的人员锻炼也是非常高的。他能在活动组织中提升他们的管理能力。通过这样的社群活动，让我们的员工感受到什么叫社群，怎么样去组织社群，他们只有在日常的活动中体验和感受到了这种社群服务的乐趣之后，他就知道他在这里玩的很high，就能带着我的客户玩的很high，最终能实现我们的业绩目标。这是我们的运动会，我们内部还有一个水分子基金会，我们有游学计划，会把山区的孩子请到上海来，所有的活动策划都是由我们的管培生全程完成的。

　　最后，做一个总结，作为一个人力资源的管理者也好，或者一个企业的CHO也好，我觉得第一首要的就是要了解你所处的行业是什么，你的行业特点和别人有什么样的不同。第二，你要了解你的公司发展的战略是什么，你们公司所处的阶段是什么，因为我见证了我们公司从30个人到今天近千人整个的历程，在每个不同的阶段，对人力资源的需求是完全不同的。你去选择什么样的方式去匹配你的战略，这个是对人力资源管理者最大的一个挑战。我想跟大家分享的就是一定要基于战略，一定要基于你的行业，最后制定出符合你的行业战略的人力资源管理政策。只有这样，你才能利于不败之地。最后，想跟大家分享一句话，这个也是我非常认同的。就是我们每个创业者也好，每个管理者也好，我们一定要立足于企业自身，不忘初心，才能共享未来。谢谢大家！

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