胡近东：S2B模式的生动实践者

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。

　　以下为演讲实录：

　　胡近东：非常感谢人民大学商学院能给我们这个新创业的公司这么大的一个荣誉，这是对我们最好的鼓励。下面我就把韩都衣舍在创业过程中的实践跟大家做个分享。这个题目是互联网时代的品牌变革，实际上这里面背后就是包含了我们的组织变革和战略转型。

　　大家可能很多人都非常了解韩都衣舍，韩都衣舍是一家在互联网上诞生的公司，从2008年我们才开始正式叫韩都衣舍，那之前是一个淘宝小店，干了两年，我们觉得需要做品牌。通过这些年的奋斗，我们现在已经做到了中国互联网快时尚的第一。也是中国电商示范企业，在线上竞争最惨烈的品类就是服装，最惨烈的就是女装，这不是我们说的，这是专家包括阿里巴巴平台来评价的。

　　这是上半年有一个榜单，我们获得在互联网创业的所有品牌，包括各种品类，我们是第一名，总分是98.7分。这是一个金麦奖，金麦奖被电商界称为自己的奥斯卡，是一个媒体奖，马上12月底又开始报奖。包括今天这个奖，韩都衣舍获得了很多奖，获得过政府的奖，获得过媒体奖，今天我们又获得了学院奖，这是我们第一个学院奖。我们也是天猫历史上第一个粉丝收藏超过1500万的品牌，1000万也是我们创造的，是在2016年3月份，这是有含金量的一个数字，大家做网购的比较了解。

　　这是一个对比，五连冠，2012到2016年是五连冠，今年双十一我们在互联网服装品牌四连冠，连续四年在互联网上创业的服饰我们是四连冠。这个说的是全年度，今年过去，我们应该没什么疑问，应该是五连冠。

　　下面我来讲一讲我们是怎么来做组织变革和我们战略转型的，在线上我们做服装，大家问这是一个最传统的行业，你们怎么在线上打赢那么多对手，现在直接面对我们的对手都是国际和国内的大牌，优衣库等等，假以时日我们会进他们离的越来越近，甚至反超他们。在互联网上有一个基本的判断，在线上如何最精准的获取消费者的需求，又如何用最快速的方式来满足消费者的需求，围绕这一点，我们开始了我们自己的组织变革。

　　在这个变革过程中，我们就变成了一个新的物种，相对传统的服装行业我们发生了变化。吴声说韩都衣舍是一个新物种，他说我们创造了C2B的模式，电商界我们是S2B模式的生动实践者。在这个过程当中，我们做了三个创新，第一个就是我们的组织结构创新。我们被称为叫小组制，这个很多高校给我们写了案例。小组制，我们称为叫以小组制为核心的单品全程管理体系。这个如果简单打个比喻，就像农村的联产承包制，差不多。第二个创新，你是一个互联网企业，不是在线上仅仅开了一个网店的企业，你一定要变成以大数据来驱动的企业。我们这个C2B“爆旺平滞”算法就是一个很实际的应用，通过这个算法我们实现了精准快速的获取市场需求，把握住市场需求。第三种创新，我们从品牌商变成服务商，或者我们既是品牌商又是服务商，这就是S2B了。S是大的服务的供应平台，B就是一个一个的品牌，我们会成为很多互联网品牌或者转到线上品牌的支撑平台。支撑的过程是赋能型的。

　　小组制这个简单的图可以给大家做一个展示，过去的管理方式是正金字塔方式的，被称为科层式的结构。大家都很熟悉了，目前大多数的企业都是采用的这种结构，这种结构的缺点很多。我们在线上创业的时候就深受这个缺点的困扰，当时就想如何去改变。它的几个缺点，第一个会产生更多的内部博弈，效率很慢，分薪分资源，员工也认为在为企业干。流程是以企业为中心的，我们现在做的这个小组制，它是以客户为中心的自主经营体。你想一想农村联产承包制就可以，当然比那个要高级。这样就把整个金字塔给倒过来了，我们的员工掌握了我们这个公司在业务运营当中最多的决策权。这样的好处就是开放共赢，公司打造的是平台，员工是挣到薪水挣到资源，他们感觉是为自己干的。流程实现了以客户为中心，互联网时代大家都知道必须要以客户为中心。

　　我们的小组制到底有什么样的权利，责任不用说了，当然每个小组都是要有任务的。它的权利分五个，第一确定款式，第二确定尺码及库存深度，第三确定基准销售价格，第四确定参加哪些活动，第五确定打折节奏和深度，如果你们把我们看成是一个服装公司，这个服装公司是不是大多数的业务权利都在小组的手里？什么款式，老总不做决定，也没有设计师总监来做决定，经理也不做经理，由他们来做决定。尺码是什么意思呢？你到底生产几个尺码，S、X、M，三个还是五个你来决定。库存深度你来决定，你到底生产多少件，五百件一千件还是二百件你们来做决定。价格很重要，你来定，一般的公司是不敢把这种权利让给员工的，因为这个小组的员工在我们公司目前平均年龄也就25岁左右，年轻的小组可能也就23、24岁，刚毕业的学生两三年就形成小组，她们是非常年轻的。一般的公司不敢这么做，确定打折的节奏和深度，这个是什么意思呢？用爆旺平滞的算法来倾动的，爆款、旺款、平款、滞销款，我们上价要有36个维度的数字来确定哪些款是爆款，哪些是旺款，哪些是平销款、滞销款，打折怎么打里面是有技巧的。

　　我们这些员工她会按照下面这个公式来获得利益，你设计的款式是否被消费者喜欢，能卖多少钱，每天都会非常清楚。第二天上班，我们每天都会通过手机发我们的经营数据，她们马上就会看到排在第几名，卖了多少钱，按照这个公式马上算出来她可以挣到多少钱。可以看到她旁边的小组挣了多少钱，每天都在比赛，就像打游戏一样。你到底能闯过多少关，得多少分，挣多少钱，她们每天用比赛游戏的心态，她们的状态是自发的，不需要领导每天督促推动。就像这个村一样，你勤劳，你很会干，你就生活条件好，收入就多，如果你比较懒，你这个小组就自动解散。我们对这些小组基本也没有淘汰的程序，她们不好自己就解散了，好的小组也会自己解散。为什么会自己解散呢？因为我们给小组分奖金的时候不是以个人为单位，而是以小组，比如你这个小组一个月的奖金是给小组的，他们内部分配是由组长决定。组长她就会分的比较多，其他的组员就会相对少一点。其他的组员经过一段实践的锻炼，她也觉得我的能力上来了，我也想当组长，就可以自己出来形成一个小组。她只要有好的小组分裂，差的会分裂，那些解散的来投奔这个好的经验比较丰富的人，就像一个市场一样，就形成了内部人才的匹配。

　　我们的小组标准化的是三个人一个小组，产品开发主要是做产品设计，页面制作，线上要打开这个页面的详情页，做照片修饰。这个货品管理员跟生产对接，跟仓库对接，来确定这个产品的基本价格，然后下单。整体的决定是由他们三个来商量，原来我们科层制的时候就是这样的，如果衣服卖的好，大家都很高兴，如果卖的不好，是互相抱怨。营销人员会抱怨设计师设计的不好，设计师抱怨摄影没给我拍好，他们也会抱怨营销没有做好。到最后当然我们作为一个创业的公司，老总都不懂服装，有干翻译的，有干律师的，自己不知道怎么办，所以想出这个办法，干脆你们自己做决定，把那些都取消，这样就形成了我们的小组制。

　　小组制走到今天，他已经升级了，围绕着小组，我们公司内部建立了非常多的支撑系统。小组只有设计了产品，才能挣钱。小组如果是一个企业的话，其他的部门都是政府机构，你最大的义务就是为他们的生存发展创造最好的条件，做好支撑。原来都是服务的，现在说服务不行，必须要赋能。为什么呢？因为这些小组他在天天打仗，就像一个部队一样，一个班如果被投到一个岛上作战，跟大家切断了联系。如果没有后端大的军事系统信息情报各种指令给他，这些士兵也打不赢。我们这些小组就是这样的，他们虽然很年轻，但他们后面有一个强大的支撑体系。这个体系被称为叫小前端+大后端的赋能体制，这是我们的一个示意图。它的爆旺平滞的算法还是非常复杂的，这个运营体系创新是互联网企业必须要有的。这个大家可以拍下来，可以看看。

　　这些图我不再多说了，我们最核心的，我们在做算法的时候或者我们整个支撑赋能系统，我们最核心的部分是我们的商业智能，商业智能是在中心点，其他的都在周围，小组实际是在上面，就是我们的赋能体系就像一个舞台一样，打造了一个底层的平台，小组在上面，我们的品牌在上面，它整个来提供支撑。而这个平台的最中心是商业智能，商业智能形成了智能的整个协同。我们现在有九大生态系统，只要你在线上运营，都离不开这九大系统。未来的竞争是供应链的竞争，然后是我们的营销、企划，企划就相当于发改委一样。包括智能的储运系统，这些图都很复杂。

　　韩都衣舍到底有多少个品牌？我不知道大家是不是知道，我们创造了男装、女装、中老年，女装又分了很多个性化的精准定位的品牌，比如专门给胖女孩做的，专门给甜美女孩做的，都做的很好。这些品牌都是在我们大的生态系统下面来运营的。当发展到一定阶段以后，我们这个生态系统除了能够支撑韩都衣舍自己，还可以对外开放。这个模式叫S2B模式，如果BAT他们是一级生态，他们打造了一级生态，我们就是面对大服饰品类进行专业专项服务的赋能型服务的二级生态。我们跟一级生态是相辅相成，彼此支持和获益的。阿里对我们这个系统，他们调研了多次，也是非常认可。这就是刚才我说的我们的九大支撑系统。

　　阿里巴巴的曾鸣曾经有一句话，未来五年最优可能领先的商业模式就是供应平台的模式，S2B，这是S2B的一个解释，大家可以看一看。如果没有这样一个很大的支撑系统的平台，你是很难真正实现C2B，C2B，消费者需求什么，我们就生产什么，而不是我生产什么，就让消费者去选择什么。今天这个阶段，我们用爆旺平滞算法迅速发现这些款哪些是消费者喜欢的，哪些是不喜欢的，非常喜欢的我们会迅速下单，这也是一次组织结构的变革。把供应链的组织模式给它改变了，就是最传统的服装工厂变成了可以慢慢向服装向数字化工厂升级，他们给我们的系统都连通非常通畅。

　　我们知道这款发送给谁可以最快的把衣服做出来，放到我们仓库里面。第二个，我们实现了服装的当季生产。大家可能不明白，服装的生产都是提前两个季的，比如现在是冬天，服装工厂目前都在做夏天的衣服。而我们工厂在做冬天的衣服，这些工厂我们协同了240多家，核心的有80家，都做的非常好。我们现在已经开始往纺纱和染布上游进军，我们要在山东高密建一个基地，为这些工厂提供纱和布。这个过程就是从供给侧到消费端全链路数字化打通。我们能够将来对外服务的品牌有多少个？我们累计现在称为云孵化的品牌已经超过二百个，目前正在做的是74个。他们的效果，加入进来以后一般都能翻一番，有的翻两番，百分之三四百的增长。

　　为什么叫云孵化？云孵化实际是这些品牌有的是互联网品牌，有的是线下想转线上的品牌，有的是国外想打入中国市场的品牌，有的是中国想打入国外的品牌，我们用店铺切入，用整个支撑端改造，把它变成一个真正的电子商务企业，或者真正变成一个用大数据驱动的商业智能协同的公司。我们称为云孵化，这些公司不都是在韩都衣舍，但是他们都跟韩都衣舍通过互联网非常密切的联系，在我们商业智能协同下进行运作。

　　这是我们一部分的品牌，有的是中国，有的是外国的，韩国的chuu，我们把它做到了中国第一。日本的三个品牌交给我们做，提升了百分之一百二百的增长。未来十年，我们希望不是累计服务，而是同时服务一千个以上的品牌。我们希望我们的交易额能达到两千亿。未来韩都衣舍我们要变成什么？韩都衣舍未来我们自己做品牌的，所以我们才非常深切的知道那些品牌商需要什么，我们是用自己的亲身体会去打造这样的生态系统。我们要成为具有全球影响力的快时尚品牌，刚才说了，我们要去跟zara，跟HM这些品牌去竞争。我们要打造具有全球影响力的互联网生态运营集团，我们把中国的商品通过线上卖往海外的，也是我们孵化的一个公司，现在已经有很多个品牌做到全国第一了，一年不到的时间，销售额已经过亿，每天的销售额都在七万美元以上。这就是韩都，我们未来的模式就是品牌商+服务商，通过S2B，跟海尔有接近的，除了用我们自己的产品赚钱，也用我们的生态和我们的赋能能力去赚钱，去扩大我们，发展我们。

　　谢谢各位！

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。