圆桌讨论：创变时代的组织激活和人才经营

坚守与革新-创变时代的组织激活和人才经营

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。滴滴出行高级副总裁陈玮，壳牌（中国）有限公司人力资源副总裁王晶，加多宝集团人力资源及行政总经理夏楠，京东集团组织发展与绩效管理总监毛茜，万科企业股份有限公司高级副总裁、中国人民大学商学院管理实践教授谭华杰，中国人民大学商学院教授、中国人力资源理论与实践联盟主席杨杜，中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟联席主席彭剑锋参与“坚守与革新-创变时代的组织激活和人才经营”讨论，中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长周禹担任主持。

　　以下为对话实录：

　　周禹：我们对话的主题叫坚守与变革——创变时代的组织激活和人才经营，按照我们一贯的套路，我们先请几位嘉宾高度凝练，但是要点突出地结合自己的管理经验也好，自己的企业实践也好，跟我们先分享一下您认为有效的激发人、解放人、激活人，让这个组织在变革时代应变而上，创新发展，有什么经验和洞见？先有请我们滴滴出行高级副总裁陈玮陈总。

　　陈玮：大家好！周教授好！刚才非常有启发，听了很多位专家的发言。我觉得周老师提了两个进化的阶段，两个进化的模式，可能还需要加一个就是人的进化。因为在企业的进化、组织的进化当中，如果组织真的要进化到你说的这个第六、第七个境界的话，人的进化做不到，可能是不行的。人的进化等一下还可以讨论，我相信也有非常复杂的人的进化，因为到达了所谓真正的平台型组织或者是柔性组织、敏捷组织、自管理自组织的这种境界，这些组织当中的人一定是高度自觉，比较少自我的，有充分的，有绝对的责任感，他们也能够接受自由度加上责任感的这种高度自觉的人，这个当然不是那么容易做到的，这个进化还是需要有很长时间的过程。我的建议是大部分的组织还是要非常慎重，在新组织的探索当中，因为人的进化还没有达到这个境界。

　　如果从激活组织这个角度，还是要谈一下怎么去激活人，刚才华杰也讲了很多关于人的事情。其实人是有多样性的，有很多的欲望，有很多内在的这些动力，他的欲望和动力，我们是需要差异化的来激活。刚才他讲了智、勇、贪、愚，其实就反映了人的复杂性和多样性。总体来看，在几个层面上，我们是需要考虑有一个策略或者有一种环境，去激发人的。第一个就是体力上，身体上的激发可能是最好的激发。我受到万科很大的启发，现在也在滴滴推广全员运动，因为真的在体力上的激活激发是最好的激发，这是我现在的感受。

　　第二是认知上的激发，认知层面的激发，最重要的是这个任务是不是有足够的挑战。这个任务有足够的挑战，激发也是非常有效的。我们要解决的问题是一个世界级的难题。我们怎么用大数据，怎么用人工智能，怎么把这么复杂的交通出行问题能够解决好，是一个世界级的难题。在认知上是有足够的难度跟挑战度来激发人的。

　　另外还有情感上的激发，对滴滴来说，对其他组织来说也有非常多的机会。你怎么创造一个组织，让你身边的人有归属感，让身边的人觉得不断持续的学习成长，否则你觉得赶不上，这是一个非常重要的情感上的激发。

　　还有心灵上的激发，我们想办法让更多的人，就像扎克伯格6月份在哈佛的演讲中提到的，怎么去创造一个让人人都有使命感的世界，我们在组织内部是不是有可能尽最大的可能提升每一位同事的使命感，人生的目的感跟意义感，这个事情还是有机会做一些工作的。

　　我说我们在激发组织的时候，还是需要去讨论怎么去激发个体个人，这个就是要在体力上、认知上、情感上以及心灵上多重多维度的激发，我就讲这些，谢谢。

　　周禹：谢谢陈总，言简意赅，给我一个非常大的提示和受教，除了机制在升级，战略能力在演化，归根到底回到人上，就是人本身状态的发展和成长性，他能不能接得上机制、组织战略的这些新要求和新趋向。尤其如何激活人上，身体上的健康，心智上的挑战，还有心灵上的使命感，其实身心灵尽在其中，感谢陈总，听听传华陈总。

　　陈捷：今天上午收获很大，这么多教授，给我们一线的人员启发非常大。我来自杭州传化集团，就像前面教授们讲的，现在世界上一千强平均寿命是30年，我们这个企业30年，虽然不是一千强，但是这个企业还想再活30年。过去30年有传化，未来30年有没有传化，这个企业压力感非常大。

　　我非常认同前面周教授讲的，现在在企业里面人力资本的驱动时代已经到来，人力资源价值创造的时代也已经到来。现在的企业走到一个新的发展阶段，这个企业人的价值就显得特别重要。我们这家企业因为过去发展30年了，现在的业务已经从过去传统的制造业向平台企业发展。在这个过程当中，它需要在战略上、模式上、队伍上、文化上进行全面的转型，在这个过程当中，人力资源的角色确实扮演着文化的变革者，这方面的任务是非常重。

　　在这样一个时代，企业人力资源角色他在组织和队伍驱动这方面，在我看来，核心是三个方面。一个方面就是文化驱动，第二个方面是机制驱动，第三个方面是人力驱动。我们在企业里面绝大多数的时间和精力都是花在这上面，尤其是在文化和机制这个层面，花的时间精力相当多。这方面也很难跟上现在企业战略和业务快速发展和变化，就像前面教授们讲到的，目前我们越来越感受到高度的不确定性。这种不确定性对我们从事组织和人力资源工作的来讲，当然我们一个方面让自己的工作要做到有信心，还是有一点不确定性规避。我们还是在追求不确定性规避，当然另一方面，我们尽量的去把握这种业务的快速变化，在人力资源的工作方面具有一定的前瞻性和把握力。我们当前这种工作的重心，我认为确实是文化、机制和能力驱动，这三个方面是非常重要的。细节的不展开了。谢谢！

　　周禹：谢谢陈总，也是三个，杨教授一生二，二生三，三生万物，三就能装万物进去了，文化是上线，机制是底线，能力是中间，一个人的能力越强，顶着文化走，叫奋斗者，能力不行，跟着机制走，在机制的强制力上推动他去奋斗，陈总说的这个，在我看来正好也是这三个档级，尤其加多宝的夏总，夏总也是我们的老朋友。

　　夏楠：每次在这我都感觉到有一种成长，今天这个主题让我挺激动的，中国企业管理“进化论”。

　　谈到企业在进化过程当中如何去激活团队，激活组织，激活员工，我觉得首先我要看内外部的驱动。加多宝面对的是外部的驱动大于内部的驱动，我刚到加多宝的时候，是蛮低调的公司，突如其来的一场变化，让所有人高度的紧张。这种变化是无奈的，不是我们自己要选择的。但是从无奈的变化当中，我们就会发现任何变革到来的时候，你都要去面对它，要接受它。这是来自于你对外部的态度，从这件事我们开始反思，对于内部来讲，我们要有一种危机感，要让自己不断去变化，我们常说的大白话打破舒适区，不断打破舒适区，让自己不断成长。

　　在内外部因素的驱动下，我想用一个循环圈和一个十字架来谈一谈我对激活组织和员工的感觉。激活组织和激活员工是一个循环圈，所谓的生态，所有的进化，都是要在不断动的过程中实现的，静止不动不可能激活，激活每个个体之后，反过来又会促进了组织的变化。我们力比多爆发了之后，整个个体就会成长。在这个循环圈当中是有一个十字架的，这个十字架不是信上帝的十字架，而是自己的一种信念的十字架。十字架的上端应该是企业的战略，下端应该是它的个体执行能力，刚才谭总谈到了执行能力的平衡。左边应该是文化，右边应该是制度。只有在这四个点达到了平衡过程当中，从组织的战略到个体执行能力，从文化的塑造到制度的跟进，我始终认为制度不可少，一个没有制度的企业是不可能存在的。虽然我们要去弱化制度，我对无绩效主义始终存在一种疑虑，我们制度要去变，不能把人管死，制度有两个方面，有正向的，有负向的。刚才分享马斯洛的需求层次理论的时候我启发很大。背后驱动它的可能更有能量的是一种负面情绪的驱动，但是我们的制度要能够把这个负面情绪转化成一种正向的能量。这个在我们品牌转换过程中，其实是特别深刻的一种感受。

　　在那个时候，面对着这种毫无理由的不公正的判决的时候，我们面对这样的局面，全体员工的心情是非常愤怒的，是很负面的一个情绪。但是把这个负面的情绪转化为上下同心就变成了一个非常正面的能量，这是文化和制度都要同步进行的。有了文化和制度的同步，战略之后才能转化为执行能力，把它落地，真正起到从战略上去激活我们的组织，从执行上去激活我们的员工。这是我的一点分享。

　　周禹：谢谢夏总，背后都有自己的框架，上面是战略，下面是执行，左边是文化，右边是制度，中间就是人，让大家背着这个十字架去拼命的激活，而且加多宝曾经的案例也告诉我们，有的时候这个组织的激活和细胞的激活，或者生态需要外来攻击，就像水至清则无鱼，生态太过和谐，这个生态可能没有内在动能了。有时候外在来的新物种的冲击，可能是激活内在细胞，激活组织机体，也是重要的原动力。听听京东，来自于毛茜总。

　　毛茜：大家好！前面几位教授讲了很多趋势上的东西，各个企业也有一些趋势的研究。我觉得大的趋势是比较清楚的，不多讲，但是怎么走？每个企业的方法会不太一样。会有大的趋势和小的趋势，小的趋势就是企业他自己的事态，先讲一下京东组织的形态。我们是自己总结自己的形态是叫3S，3S就是速度、体量、复杂性，这三个之间是一个乘数的关系，当这三个特质同时存在的时候，这样一个企业里面意味着说有些事情可以做，而且可以很大胆的做，很快速的做，但有些事情不能做，或者有些事情不能大范围的做。我们在3S基础上，人力资源总结是叫因势、借势和造势，一个大的行业趋势，时代的趋势，是一个很好的方向，人力资源可以做很多事情。另外讲一讲京东这个企业我们现在有的一些变革，京东有一个大的战略，我们提出无界零售的概念。整体京东的能力要从大家熟悉的零售商向零售基础设施服务商去转型，这个转型意味着我们要做什么事情？第一用户体验提到前所未有的高度，科技要去引领，我们公司的使命已改成科技引领生活，另外要做开放赋能，大家一直在讲的生态，京东已经在建生态。业务已经开始做生态的建设，HR10月份建了一个叫人才生态联盟，把京东生态圈里所有的企业人力资源的管理者吸引到一起，跟一些行业领先的人力资源优秀实践的企业一起，包括也请了拉姆查兰管理大师，我们也在做人才的生态。再配合公司的战略，再去做很多转型的事情。我们京东HR今年也是做了很多的思考，今年是京东叫第一个HR的五年计划的最后一年，也是京东未来12年战略的第一年。我们总结出来，可能有一些思路上面或者想法上面跟教授们的想法会不是特别一致，但是方向是一样的。我们总结的是京东人力资源管理的OTC价值主张，人力资源管理的三个抓手，组织、人才、文化。这三个部分的价值主张，我们认为文化就是基业常青，文化先行，企业的灵魂是在文化。战略落地，我们讲人才先行，人才是实施战略，推动组织变革关键的核心的力量。最关键的是什么？致胜未来，组织先行，我们从去年开始已经讲很多组织能力上面要做的事情。今年开始要重新重构和升级我们的组织能力，组织能力是致胜未来的关键要素。我们有很多变革的举措，今天不一一展开。

　　大概抛几个点出来，在组织变革部分我们会做几个事情，一个是管理机制，刚才彭剑锋教授那个PPT挺难看，那个图不是我们画出来的，管理机制如果熟悉京东的，我们去年讲的是一个管理机制叫授权赋能激活，今年这个已经是一个过去式了，已经在做很多新的变化。管理机制上做的是客户导向的网络型组织，里面要做三件事情，一个是搭平台架构，有一套管理机制来配合。还要建内部的任务市场，刚才有教授提到这个概念，把内部的工作要拆解成任务，然后开放给所有内部的人才，大家可以做到内部人才整体的打通。所有这些建好之后，会出现一个我们叫内部的网状关系，为什么叫网络型组织，就是会有很多的网，我们分了两个圈，一个是组织内的网络，一个圈是组织外的网络。比如组织内，我们在所有虚拟组织参加任务团队的这些人会有很多不是他的老板上级或者平级给他的评价，有很多动态的评价，临时性的评价进来。还有在组织外的，比如我们的供应商可以接我们的采销人员做评价，所有信息对一个人的网状评价信息，跟所有的人才绩效，项目管理、任务管理这一套机制打通，信息会是一个动态的综合，这样的话，会更完善，同时也会体现个体价值的一个更合理的评价。同时我们可以更好的去判断内部的人才价值，让人才、资源变得可见。这是在管理机制上我们做的事情。

　　剩下刚才彭剑锋教授谈到，我们提出来一个概念叫价值契约，我们通常讲组织是法律契约关系，是雇佣的关系，未来我们认为不是在靠权威，靠管理，会变成一个价值契约，组织价值和个人价值的共创。这个跟刚才夏总的提法不太一样，我们不是一个循环的概念，我们认为它是一个乘的概念，组织价值和个体价值是一个倍数关系，是会放大，共同去升级。这是我们讲一个价值契约，价值契约要靠组织、文化、人才三个抓手来实现，我们有一个钻石型的模型，我不展开来讲。价值契约不是一个虚的概念，要靠你所有的三个抓手，从各个方面来去共同实现的。

　　剩下就是我刚才前面有谈到，京东在建的生态，我们把这个生态叫竹林生态，竹林生态的概念，我们的根系，竹林的特质，大家可以百度一下，它的特质，根系是交织在一起的，竹林生态是一个共生的生态。业务上我们在建竹林生态，现在我们开始人才上在建竹林生态，这个前面我已经讲到了。除了这个之外，还在做一些创新的事情，包括内部也在做一些创新孵化。之前杨教授给我们做过一些项目合作，他在去年的时候还总结京东是一国两制，今年已经一国好几制，有些群体会被拿出来，我们给他一些个性化的或者是跟京东传统管理机制不一样的一套机制，所以我们是在做一些这样机制上的一些尝试。基本上简单总结一下京东目前在做的事情，也是希望后面有很多会跟大家交流分享，包括也欢迎如果有兴趣的，可以跟我们一起建我们的竹林生态。谢谢大家！

　　周禹：谢谢毛总，有点有面，有维度，有案例，京东我们调研研究京东的案例，京东也是我们人大非常有亲缘关系的标杆企业，刚才毛总的分享，在速度感、空间感和复杂性这三个维度中去制造组织的张力，去延伸生态的平台。有些具体的点也是殊途同归，刚才谈到建立人力资源的活性配置机制，万科叫微战队，海尔叫人单合一，阿里叫插拔式的团队，都在做什么事呢？都在打破过去把人放在一个固定的岗上，把人和最即时的任务匹配起来，同时对人的评价跟人的交互也是即时化的，随时在积累人和具体任务相匹配的活性度，我们自己也在探索这个东西，将来你们即时系统建立起来，形成组织里面人力资本的一个评级系统，形成组织即时化的信息抓取系统。刚才毛总提到拉姆查兰，不管什么大师，最懂中国管理的商学院最重要，有请谭总再说两句。

　　谭华杰：下面我估计有一千人，如果讲十分钟就耗掉一万分钟，我特别害怕别人的生命，我尽可能讲的短一点，第二尽可能讲的好玩一点，占掉你们一万分钟，希望你们比较愉悦一点，取悦听众是说话人的一个天职。今天这个会叫2017（第十届）中国人力资源管理年会，这次的主题叫企业管理的进化论，从这两个关键词出发，我想说两句话，第一句话，咱们这个年会可能需要改个名字，先把管理两个字去掉，不叫人力资源管理年会，管理两个字去掉。第二把资源改成资本，人力资源管理这件事情正在死亡，而且它必将死亡。人力资源如果是可以管理的，管理的人力资源和处理资源就没有本质区别，人力资源管理这个词的出现，这件事情的出现，在很大程度上就是因为在工业革命之后，机器成为了生产最重要的资源，而人退居第二位之后才形成的一个东西。但是当知识经济时代到来，当人力资本时代真正到来的时候，你会发现你必须面对一个最基本的规律，就是人力资本是不可让度资源，你是买不到人力资本的。人力资本和这个人是天然绑定，而且不可能切割下来的。你甚至可以买到一个人的器官，但是你绝对买不到他的思想、智慧和才能，这些东西你只能租用，而不可能真正的买下来。如果说人力资源时代，进入到一个人力资本时代，管理这件事情其实是不存在的。你不可能妄想去管理，这个词换成什么呢？协作联盟，激发，不管这个词是什么。

　　周禹：整个生态之类的。

　　谭华杰：但是肯定这个词不是管理。第二件事情，从进化论的角度来看，人力资源管理的年代正在结束，人力资本的时代正在到来，但是我认为这个时代是短暂的。人力资本的辉煌年代也意味着人力资本的最后辉煌年代，人力资本的年代不会很长，因为后面在排队的年代已经出现了，那就是人工智能时代。人力资本之所以能成为人力资本的原因，也是因为这个时代又发生了根本性的变化。就像这个资本之所以能把人压到人力资源的角度，原因在于他手掌握了机器，机器比人更重要的资源。人力资本能够跟资本去讲，我也是资本，我跟你是平等的，原因是因为在现在这个时代，对人的创造力的依赖越来越强。资本离不开这些有创造力的人，这些人具备跟资本谈判的资格。很遗憾的是这些资格不会持续很多年，当人工智能出现之后，人工智能大概能取代人类绝大多数工作。在一些你认为是有创造性的事情上面，他也会比你做的更好。我们现在看到在下棋这件事情上面，人工智能已经把人类虐的一点脾气都没有了。接下来在写诗、画画这样一些大家被认为是具有很强创新能力要求的行当上面，我相信人工智能很快就会战胜人。当人工智能全面战胜人类那天到来的时候，请问人力资本又凭什么去跟资本谈判？所以人力资本这个年代它会有一段辉煌的时期，但我相信这个时期会很短暂。在人工智能时代会出现一个什么样的结构，这是一个非常有趣的话题。如果以后还有机会的话，可以讲讲这个话题，今天时间关系，不聊了。我相信在我这个有生之年，可能看不到这个东西了，但是在座有很多年轻人，你们有可能看得到。我只能祝愿这个人力资本的辉煌年代，最后辉煌的时间能够稍微长一点。谢谢！

　　周禹：谢谢谭总，很有穿透力，很有未来感，很遗憾的是他昨天晚上从深圳飞过来，没听我讲，你坐下来，我刚好讲完，有些核心的精神DNA不谋而合。今天我们一定要勇敢的去接受一个新的思维的转化和模式的转化，一定是解放，一定是激活，所有的管控都意味着落后，至于尺度、力度、纵深度，大家可以自己把握，那是管理者非技术性的把握问题，但是方向一定不会错，一定是激活和解放，整个企业组织的进化都是人不断解放的过程。第二，早上彭老师讲到了人工智能，如果用谭总的话说，为什么叫资本主义呢？资本主义革了权力的命，他劣后了。什么叫人力资本的时代呢？人力资本革了资本的命，为资本创造他要的价值，他劣后分享。人工智能革了人力资本的命，他列到最后了。将来真正人工智能化了，任何一个公司里面只需要一条人和一条狗，活都在机器人干，狗负责什么呢？狗负责提醒人不要动机器，人负责什么呢？狗饿了，他喂狗。最后人工智能劣后了，那个时代我们期待着，谢谢几位企业界的嘉宾，都各有视角，各有抓手。再听听两位教授的点评，反馈。

　　杨杜：跟彭教授合作这么多年，他把我当大哥尊敬，把我排在前面。我也抛砖了，点评五位企业家，你们是做管理的，我发现有的是谦谦君子，有的是具备前瞻性的思路。我想点评一下我们的谭总，谭总是比教授更像教授，一讲就是时代的变化怎么怎么样，甚至说在这么快的一个时代变化之下，自己都看不到了，我觉得悖论都出来的这种思路，就像刚才陈总所讲的，你们见到我们比较害怕，我们见到你们也比较害怕。刚才毛总还讲，彭老师你那个PPT写的太难看，企业的领导们比我们的PPT都好看，我们还怎么活呢？当然我们也能活。刚才周老师主持的时候做的非常好，我们不是给大家讲内容的，我们是看形势，什么叫形势？刚才各位老总谈的时候，我根本没听你们说的话，我听你的语法。我根本没听你们的概念，听你们的用词呢。从形式上来来框住一个东西是可以的，我们不要陷入竞争，不要陷入所谓的生态里面的什么配合，我们应该升维，升一个维就好了。怎么升维？刚才谭总各位谈到的，我们这个时代是怎么变化的？同一个维度的人最后输了，比如在奴隶社会，奴隶主和奴隶打半天，最后他俩谁也没赢，地主赢了，地主和农民赢，他俩谁赢了？全死了，资本家赢了。资本家和工人打半天，最后谁赢了？有知识有资本的人赢了，是不是包括我不知道，肯定包括谭总了。未来有知识和没知识的人打半天，最后发现什么呢？智能人赢了，最后人全输了。不要陷入竞争，不要陷入斗争，我们看看后面一维在哪呢？这个很要紧。

　　回到我们的主题，我怎么点评今天上午？首先感谢各位都非常关注我们这个话题，人只有两块，两块肯定是错的，一分为二一定是错的。我们升一维，一分为三，三怎么来理解？毛总还有陈总、夏总你们思路里面用三用的特别多，是一个结构性思路，不是点、线思考，三可以构建很多的结构，毛总讲了很多三。人如果按三去分，我比较在乎谭总刚才批评我们说管理没用了，那我管理学教授还有饭吃吗？所以管理还是有用的。有用在哪呢？升维就完了，不要一分为二，一分为三，把人看成三化的时候是什么感觉呢？我们讲分类，我们在研究过程中一直在做什么事情？不管有多少个企业，我肯定是在你企业上面的，我要跳出来考虑这个问题。因为你有业绩和各种各样的压力，我没有，我可以胡思乱想，海阔天空。人怎么一分为三？我们讲的，我怎么帮你做了任何事情，我会帮你分类，而这个类不会少于三类，至少三维来理解这个社会。比如我们用一个分类方法，人涉及到人的行为动机，我为什么干这个事，不管来自于需求还是来自于什么地方，需求按这个动机来讲，分为三类，第一类就是我想干活，我都六十多了还在干活，奋斗者。第二类是劳动者，就干活，不是非要有激情，有意义的去干活，第三类，可能是偷懒者，尽量少干点，这是动机。第二类分法叫什么呢？叫行为结果，这家伙到底最后干出来什么东西，又分三类。第一类是干了半天有贡献吗？第二类，干了半天也拿走了自己该拿的了，第一类叫贡献者，第二类叫交易者，第三类叫做可能自己不干，还得折腾别人，我们认为叫腐败者，还有违规违法，这三类是从结果来讲的。我刚才说了两个，才二，太二了不行，分三，管理者、领导者到底应该干吗？就是我们在行为的管理机制上应该做事情，激励奋斗者，激活劳动者，击败腐败者，这样我们就有一个机制出来了。还是一个结构，用结构讲的时候，我不管你什么公司，总是一个结构吧，人思考问题，最低是三维，加一个时间就是四维，再加别的再说。我们在思考人力资源管理的时候，到底我们在干吗？我们实际在构建一个东西，再跳出这个维度，再往上一维的时候，我们就能看出未来甚至可以站在未来来设计我们的现在，用资源来实现我们的未来，人类还是非常光明、非常伟大的。

　　周禹：谢谢杨教授，点亮了我们的希望。

　　彭剑锋：杨教授一点评我就没法说了，没法点评主要是几个方面，一个现在确实实践已经走在理论的前面。实践面临错综复杂的环境，企业的探索已经走在我们理论的前面，包括京东的探索，包括万科的探索，包括滴滴的探索，我们在人力资源不光是组织发展也好，还是人才激活也好，其实在教科书上都找不到理论，包括京东提出的竹林生态组织，钻石型组织和所谓的客户导向的网络型平台化组织，都是实践中探索出来的，已经超出了我们理论研究已有的知识和经验，实践已经走在我们理论前面，这是一个。

　　第二，我们企业家也已经超出了企业范畴本身，像谭总思考人类的命运问题，像我们有的企业家思考杨教授搞管理学还有没有饭碗的问题，管理学要终结的问题，不管怎么样，都是回归最基本的命题，确实组织最基本的命题，我是很赞同就是激活人的价值。激活人的价值至少是三个层面，一个是如何去激活人的内在价值创造潜能，人都是有潜质的，怎么把他内在潜质激活出来。第二如何释放人的价值创造的能量，每个人都是有能量的，如何把个体能量释放出来，使他能量最大化。第三个，激发人的创新创造力，创新创造力是最高层次的。一个是潜能释放，一个是能量，一个是解放人的创新创造力。这是从人这个层面上来说。

　　从组织层面来讲，组织为什么叫平台生态？其实就是给人提供成长的机会，就是给人赋能。组织未来要激活，我认为就是要变成人的能力和能量释放的一个放大器，我为什么要在京东干？为什么在万科干？我在这个平台上能得到资源，能赋能，我的价值能得到实现，我个人能得到成长，这是未来最重要的所谓的激活。当然也不能回避，其实压力我认为也是一种动力，我很赞成谭教授提到的，人有时候也是被逼出来的。很多能量也是被逼出来的。昨天十一点钟才从深圳飞回来，我很愿意开这个会吗？就是别陈金炳逼过来的，已经给你列上面去了，不来行吗？真的不想来，我11点半才下飞机。早上六点我还在准备讲义，有时候人被逼出来的，不得不干。一个是内在的潜能释放，一个是自驱动，压力必须要有，人为什么要有压力？还是要有危机意识。我们教授天天跑企业去，昨天一个企业家说彭老师你不觉得疲倦吗？我说企业新东西太多了，隔三个月不去就落伍了。按照新思维叫待叠加，压力与自驱力是并存的。但是不管怎么样，前面谈到人工智能的问题，但我还是相信人类的智慧是永远不断在进化，不断在发展的。你按照量子力学来讲，人本身也是一种能量。物质的东西，人体这个躯壳可能会被超越，但是这个能量场，人类智慧的能量场永远不会被机器人所超越。这一点，人类是要有文化自信的，要有智慧自信。这一点是毫无疑问的，从这点来讲，我们也不用太担心未来，还是要拥抱人工智能，拥抱数字化时代。因为人是一个与时俱进的东西，你机器在进步，我们也在进步。你建立了未来的人工智能规则，我们也要把规则打破，是不断激活的一个过程，不断再创造的一个过程。从这个角度来讲，对未来还是要有信心，还是信心人类的智慧是永存的，到了未来人类认识进入四维五维，不用担心。谭总到深圳出差，不用坐高铁了，3D一打印，可以无数个谭总出来。那个时候，我跟我太太说，我不跟你离婚，将来咱们肯定一辈子，但是将来有了人工智能，我可以三妻四妻，弄四个机器人。人类未来还是快乐的、幸福的，还是永远要被激活的。谢谢大家！

　　周禹：谢谢彭老师，给了我们一个很性感的总结，什么叫很成功，很强的力比多，非常感谢彭老师，凌晨一点才回来，彭老师这么成功了还在奋斗，何况我们千千万的普通人，这是第一。第二，彭老师说他不想来，但是还是要来，弄的我心里又难受又高兴，后来我们终于发现了，我们这个平台就是一个生态。是一个竹林生态，因为咱根连着的，他不想来都情不自禁的来了，这是生态的作用。第三，刚才谭总提到，大家有没有发现，我们十年年会下来，尤其在年会的一些主题的演讲上，我们几乎没有给大家谈HR的专业技术，因为在座的都是专家。我开场说的第一句话，人大商学院人力资源的平台是干吗的？我们根植在整个经营管理的大系统里面，来俯视组织和人的问题，我们所有的演讲和分享都是站在整个组织的视角甚至产业的视角，来回归人的问题。我们也希望我们人力资源的同事们，因为我们朋友都是CHO、HR、VP，我们也要来升维，也要进化，人力资源不管是业务协同，知识战略，用我们的话说要溶解自己，这是我们人力资源的目的，也是初心。最后说关于人工智能，可能就像今天彭老师说，或者我们说资本和人力资本开始合作治理一样，今天我们在孵化我们的人工智能，有一天可能我们半人半兽了，半人半机器了，我们跟它和谐共生了。再有一天，它超出我们的人了，好像我们会有危机感，但是我个人也是持绝对的乐观主义态度。因为我相信那个时候我们活生生的人可能进化成另外一个东西了，叫什么无所谓，可以叫神或者叫超人，我们模拟了一个世界，这个世界在低维运转着，一直在进化，一直在演进，进化到底有没有结果，有没有固定的路径，不一定，取决于我们在座的CHO们，我们怎么做好人力资源的激发者。我们今天上午由于时间有限，在座的各位企业家和学者们都有很多的内容给大家分享，很多的洞见，我个人都觉得特别遗憾。我们这么好的企业家伙伴们，我们学者们没有更多的时间跟大家充分交流了。好就好在我们下午还有企业界人士分享，下午安排一些环节，可以让听众们表达。谢谢企业家和两位教授，感谢。

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