周禹：西方经验与中国智慧:中国企业管理“进化论”

中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长周禹

　　新浪财经讯 “2017（第十届）中国人力资源管理年会暨第七届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月25日-26日在北京举行。中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长周禹出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　周禹：亲爱的各位伙伴们，非常荣幸，我们的论坛做了十年，我们说十年磨一剑，而且感谢毛老师给我们的引领，把我们最新的愿景和使命在论坛上发布出来，也是我们这个论坛格外的荣耀。

　　其实就是在学院这样的定位下和牵引下，我们有一批传承的继往开来的学者们，我们始终走在理论和实践的结合，西方和东方的兼容，商业和人文的交融之中，我们和中国企业一起成长，我们是最懂中国管理而成就世界一流。这个年会做了十年，为什么能作出持续性、规模性、影响性？根植于人大的本色特色，也给世界一点“颜色”。第二个特点，我们非常强调人力资源，我们说天地人大，人是天地当中最大的一个物种，我们在商学院大平台上，我们是把人力资源的方法论根植于升格于跟企业的战略和经营全方位结合，而不仅仅是从职能线条来出发。

　　非常荣幸，我们十周年一起来探讨所谓中国企业的进化论，组委会给我的命题，词都写的特大，西方经验与中国智慧：中国企业管理“进化论”，大家每天都在施展你们的智慧，我从哪切入呢？干脆从进化切入吧。

　　给大家说一个科普的常识，大家都知道进化，今天任何一个企业越来越具有活性，一个组织越来越有机，越来越像一个生命体。一说到进化，在研究进化的历史上，有两个非常重要的理论，这两个理论，既是在继承，又是在批判。一个叫拉马克进化，它的核心就是两点，第一用进退废，第二获得性遗传。什么叫用进退废，以长颈鹿举例，长颈鹿脖子为什么要长长呢？它要够树上的树叶，这个器官会变成一种性状遗传下去。经常不用的器官功能可能就会退化，进化就这样产生了。但是后来继承它的，同时做了理论创新的另一个进化论叫达尔文进化论，核心观点是两个，一个是物竞天择，适者生存，自然选择，第二条，长周期上进化变化升级是渐进的，但是小周期上是变异，达尔文为了去挑战这个拉马克也用长颈鹿举例子，并不是它用进退废，长颈鹿这个祖先就是有长脖子的，短脖子的，长脖子的够到树叶，经过进化它能活下来，短脖子的挂掉了，这是物竞天择，适者生存的选择。后来基因学证明，好像达尔文更有道理。今天人类连我们自己的进化还没整明白，还在整明白的路上。

　　企业的进化又何其复杂，作为一个人的组合体，但是不管是什么理论，至少他们在进化论里都有一个共性的认识。进化发生于生物体与环境条件之间的相互作用，它一定是跟环境之间迭代、适应和磨合的过程，生命是连续的，但是一定要变化的，它才能发展的。尤其在遗传中变异，才能产生新的物种出现，通过自然的选择去更迭去淘汰，去优胜劣汰。

　　说到进化论，为了做这个讲座，我带着博士生研究了一下，我们想总结三句话，环境永远是最大的条件。张瑞敏说过，没有成功的企业，只有时代的企业。环境的大势造就了我们今天中国企业的成功，只有顺势而为才有可能大有可为。失控就是最大的控制，以前我们所有的管理理论都在教通过我们计划目标控制点考核闭环，其实都是在做控制，但是我们说随着环境的动态性不断的加强，不确定性不断的提高，其实控制要慢慢的变得越来越柔性。因为只有失控才能激发活力，在活力当中才会出现第三句话，变异就是最好的遗传。只有让你的人，让你的单位，让你的单元充分的失控，充分的活性，才有可能产生新物种。真正有生命力的新物种都是随机产生的，而不是计划经济产生出来的。

　　回到企业的现实，企业的进化更残酷。大家知道标准普尔500指数，从1935年有这个指数开始，到了2005年，有83%的企业已经从这个指数当中消失了，有83%的企业退出了五百大的榜单。现在大家都很在乎世界五百强的数据，五百强的平均寿命平均40-42岁，世界一千强的企业平均寿命不过30年，只有2%的企业活到了50年，企业它的进化看起来更复杂。中国企业家协会从02年也有自己的五百强榜单，先后有1579家中国企业曾经在中国五百强榜上有名，但是其中已经有三分之二以上的企业没有持续出现在榜单中。企业生存迭代往往更残酷，企业为什么会消亡？如果呼应我前面总结的三条，要么是没能适应环境和时代的变迁，没有做成时代的企业，没有踩准时代的鼓点，要么组织过度控制，越发缺少内在广泛的活力和动力，最后把自己控死了，把老板也忙死了，把干部也累死了，最后企业控死了，没有内生的活力。要么没有高度编制，不能孕育未来的新物种和新动能，所以风光一时，但是难以持续，将来走向消亡。我们说企业的进化不管是西方经验还是东方智慧，不管是用西医去治病还是用中医去调养，我们的根本目的，既要让企业做的好做的大，还要做的久。

　　我们说既然环境是一个企业进化最重要的动因，我们刚才也呼应毛院长谈到的，其实我们整个商业环境，社会经济环境已经发生了巨大的变化。我这里用了一个概念叫做大周期的变化，为了方便，简单总结，我们说现在这个环境进入了一个3i时代，第一个i创新，创新不是什么新鲜东西，人类就是因为创新在进化。但是我为什么说它是一个大拐点和大周期呢？很重要，创新不再是精英的特权，在这个泛知识的社会，每个人都有可能是创新的原点，都是创造的起点，所以我们进入了一个泛众创新的时代，是基于每个人都可以驱动创新的时代。创新开始众化，而不是一小帮人的特权。

　　第二个i是高度不确定，我们任何一个行业，任何一个企业不管你已经是泰山北斗数一数二，我们很难预测，不知道什么时候在哪个地方出来一个什么样的新物种，一下子把你打下，高度不确定性的迭代比以往任何时候不确定性曲线都更陡峭。

　　第三个连接，大家一说到连接就想到物理和技术的互联网，互联网的连接除了技术的连接，深刻的改变了我们社会生活的连接。我们说在人本创新的时代，由于每个人获取信息和知识都越来越便捷，信息成本低了，大家知道这意味着什么呢？意味着信息权的民主化，意味着创新创造权的大众化。我们说群众的智慧，将来是我们国家社会和组织应该充分去激发的智慧。先进的组织如果用马克思的话说，叫做自由者联盟，我说其实就是创新者联盟。如果技术创新，可能也不仅仅是实验室里的精英专家们在做，关于20世纪产生了重大商业影响的创新变革里面，有五分之四的创新都是由客户驱动的，而由实验室组织规划做计划，做项目产生的，可能占五分之一还不到。我们说管理创新，商业创新也不是企业的脑袋们，高管团队精英们在那儿琢磨，往往来自于一线，最接地气，最懂前线，最了解前沿，他知道业务创新的打法。

　　我们今天说创新驱动的时代，人本驱动的时代，它是每个人都可以创新的时代，这是一个非常显著的环境的变化。社会经济的生产关系进入到了人真正开始主导驱动的新阶段，其实我们说从人力资本开始驱动，这个概念我的前辈彭老师上世纪90年代，2000年就开始说，那是专家先知先觉，这个气候今天才真正来到。

　　我之所以用了生产关系这个词，我是想把它强调，它是一个泛社会的现象。可能大家很久没听到什么叫生产关系了，马克思有界定，在生产经济活动中结成的人和人的关系，它强调不以人的意志为转移，包括生产、分配、交配等等一大堆，前人说的太复杂。

　　周老师总结，一句话价值要素的驱动联动关系，早期版本农耕经济，什么叫农耕经济呢？就是土地驱动，谁掌握土地，谁是驱动要素，劳动、货币、物质生产资料，围绕土地转。后来12世纪手工经济开始了，作坊、工厂，手艺驱动。我掌握一个手艺，可以安身立命，可以做一个买卖，做一个行当，东方老祖宗也讲家财万贯不如薄技在身。后来贸易开始了，在国家内部叫内贸，叫市场经济，在外部叫贸易，这时候市场驱动，谁掌握通路，谁掌握渠道，谁掌握市场谁厉害。资本、人等等围绕市场转，国家为了掌握市场，国家去做项目，去航海。离我们非常近的，我们进入了所谓的工业经济时代，工业经济时代哪个要素驱动呢？技术驱动，不管是蒸汽、石油，什么叫工业经济？就是早期分散的手工经济、手艺经济的加强版扩大化版、现代化版和机械化版，科技成为要素，来配置其他的要素。

　　到上世纪17世纪，资本主义才真正成熟，进入成熟的发展期。为什么会产生资本主义呢？就是因为工业规模上去了，资产越来越重，所以需要资本的融通效率越来越高，所以产生了资本，产生了资本市场，产生了资本融通，一不小心就变成了我们今天的主流体制，以资本来驱动的体制。资本来雇佣劳动，资本来投资技术，资本来整合资源，资本来分享剩余，掌握剩余控制权和剩余所有权，这都是我们知道的人类经济社会演进的故事。周老师只是概括一下，要素的驱动联动关系，其实要素没有变，驱动联动关系改变，就是生产关系在改变。这个经济的状态就在进化。

　　我们到了今天，从上世纪90年代开始，专家们造了很多词，信息经济、创新经济、网络经济、共享经济、平台经济，这些经济是什么经济？这些经济我认为都是人本经济，它的本质跟我们每位的在座管理者都有关系，是由人力资本作为驱动要素，资本也好，其他要素也好，都是围绕着人力资本这个第一动力源来联动的。我们说不可逆转，我们的时代在走入一个真正的以人力资本作为第一驱动力的环境，我们发现不是所有的企业家，我们天天跟企业家在交流沟通，他能真正相信看到这个趋势的。但是我希望我们HR的工作者们你们要能够深刻的体会到，人作为第一驱动力，掌握第一主动权，它的历史意义、实践意义，当然我们去加工理论意义。

　　我们要掌握知识和能力，乐于奋斗，奋斗是追求卓越的过程，敢于创新，创新是做零到一的事，要么转轨道，要么从无到有，这些人成为社会经济、企业发展的第一驱动力，掌握第一主动权。从大的逻辑上讲，企业的管理要从过去的控制结构流程转向解放，真正的进一步的通过各种方式去解放人，激发人，授权赋能于人。这种导向比以往任何一个时候更加重要且迫切，中国有巨大的人力资源的禀赋优势，给我们提供了很好的条件。我们管理的机制怎么去解放和激活，是摆在我们企业家面前，更是我们CHO面前，大家要长期去探索的方向，让每个人成为发动机，而不是成为传统组织结构性机器上的齿轮，企业要进化成发动机和发动机的组合，而不是发动机和齿轮的组合。这是我们说非常大一个方向感，它意味着意识形态的改变。真正把人作为驱动要素。

　　我想讲两个重要的抓手，我们说西方和东方，到今天为止，西方整个管理学，包括治理理论、管理理论，其实都在告诉我们一个基本的故事，就是资本驱动，然后资本享受剩余，战略决定组织，组织来配置人员，把人员放到组织的框架里，人员你去给我实施任务，所以资本要驱动战略，战略最后决定了结构，决定了组织，组织这个结构把人分工装进去，然后人给我完成绩效。这大概是今天我们所有大家企业管理的，我们把现象和细枝末节都抛掉，大概就是这样的逻辑，来自于我们学习西方这种管理理性，这种流程逻辑。但是我说转化到人本驱动，其实整个管理逻辑可能需要一些调整，甚至一些改变。

　　以人为原点，让人去创造客户和业务，从而通过人创造业务和客户来驱动和生发战略。注意我用了生发，没有用制定，过去制定战略还是要规划和计划，生发是靠我的人帮你找到新机会，帮你扩展你的战略构架。战略产生之后，衍生出自己的组织结构，人找到客户之后，围绕客户来搭建组织，组织不再是承载人的载体，而是服务人的工具，组织为人所用。然后这样的人他带着客户，带着战略，带着组织去雇佣资本，以人力资本作为驱动要素，带着我驱动的客户，我生发的战略和我构建的组织，我们一起去雇佣资本。资本作为一个被我联动的要素，你的企业就是一个生发的企业，就是一个让每个人都成为发动机的企业。

　　要从过去的战略决定组织，资本雇佣劳动，组织配置人员，人员实施任务向着人来驱动客户、生发战略、构造组织、雇佣资本来转变。第二个方面，西方经典教科书教给我们，HR都有很熟悉的方法论和最佳实践，说二八原则，大家都比我熟，外企有关键岗位，中国以奋斗者为本，总之我们要优先聚焦20%，让资源配置具有差异化，不要撒胡椒面，这个很好。这一课中国企业还没补完，在本质上的平均主义，在大量的企业，包括很多市场化的企业没有被本质的打破。这一课还没补完，但是我们再面向未来多看两步的话，其实泛众创新的环境下，更有活力的企业要从精英驱动到大众驱动去转型。

　　十三五规划的核心就是以人民为中心，十九大再次强调。如果能解放大众生产力的话，让20%都能驱动80%，更好的企业能实现400%。如果二八定理成立的话，让剩下的80%里面每个20%让他再创造80%，加起来，400%，而这400%一定还有协同的增量，400%+，让每个人都能成为20%，激发群众智慧，创新长尾化，实现倍数的增长。如果企业有天然的资源优势、禀赋优势、业态优势，像谷歌、facebook，可以更放松，更失控，让他自娱自乐的做创造，最后不知道谁在什么时候创造出一个新物种，可能是支撑谷歌走未来一百年或两百年。泛众创新的时代，企业既不是走控制成本的导向，也不是走20%聚焦精英的导向，而是激发大众走概率的导向，最后那一个创新的成功可以覆盖你99%的失败，这个价值是不可比的。我想说两点，以人本为驱动，第一让人去驱动客户，驱动战略，生发战略，雇佣资本，第二群众智慧。

　　第二个i是高度不确定性，这个大家有共识，很多专家用VUCA来说事，这是美国陆军学院分析世界变化的时候提出的概念，核心就是一个，就是唯一的不变就是变化，而且变化越来越剧烈。很经典的研究，研究了我们整个人类社会从2000年往后，我们在经济社会军事技术各个方面，变动的这个曲线急速改变，随时出其不意，生死就在一瞬间，成败可能一层窗户纸，变化越来越大。这个时候怎么办？我们也要转型，从规避不确定性向拥抱不确定性去转型。关于拥抱不确定性这个说法大家都知道，满大街都在说，但是大家不见得能深刻理解。其实拥抱不确定性是很难的，为什么呢？因为人类在进化过程中形成了一个心理规律，被心理专家总结出来叫认知闭合。我们特别希望对一件事情，我们想清楚了，闭环了，我们人类就具备了某种安全感。说这个事情我终于想明白了，落定了，但是这是我们人性，我经常说企业家很多特征，其中他敢于容忍永远不闭环，永远头上悬着一把利剑，永远不闭环的情况下他在创新创造。过去整个西方管理学都在教我们规避不确定性，做的所有事情都想以结构和流程的确定性来去替代环境的不确定性。

　　什么叫拥抱不确定性呢？凡是去规避不确定性的得几乎都可能会被环境淘汰。拥抱不确定性两个方法，第一我比你还不确定，我们的组织也好，我们的个体状态也好，一定要比外在的不确定更不确定，如果再往下走走，可以提出类似于科斯定理的原则，企业内部的不确定性小于外部不确定性，必死无疑，企业内部的不确定性大于外部不确定性，可能就活下去了。以前我们说制度是最忌讳朝令夕改，现在大大方方改变，上午发一个制度，突然发现各个事业部一线给你反馈，说你不合理，大大方方下午发2.0版，怎么去拥抱不确定性？组织、个体比他还不确定，这是第一个方法。如果换成企业家老板的话，我们要随时打破舒适区，随时调整，不要认为今天我们这个方案终于落定了，这个工作完了，麻烦在后面呢。你永远保持非认知闭环，这叫拥抱不确定性。我们说真正的企业家思维和特质是反人性的。

　　当然了，拥抱不确定性还有第二个方法，抱团取暖，通过连接，广泛的连接、深入的连接，来共同担当世界给我们巨大的不确定性。这也是物种进化一个重要的方法论，连接，来共担高度的不确定性。当然这也就意味着我想说的第三个也是环境给我们提出了这个要求，我们进入了一个全面连接的时代。我经常说假如有造物主的话，造物主是很公平的，他把我们人类推向一个高度不确定性的时代，他同时给了我们一个工具和方法，就是让我们互联互通，连接起来。第三个典型的环境大拐点，变革的趋势特征，连接。这个连接不仅仅是互联网，而是由互联网衍生的整个社会各个要素的万物互联，一网打尽。今天要素和要素之间，人和人之间，人和组织之间，组织和组织之间的连接越来越宽、越来越深、越来越快。当大家的利益风险都连接起来的时候，我们所谓的各种共同体其实就是必然。这也是我们十九大报告里面构建人类命运共同体，是必然，当我们和自然重新连起来的时候，天人合一了，绿色可持续了。以前人类自己玩，把人类忘了，重新把它都连上。

　　连接意味着我们每家企业一定是开放的，而不是封闭的，还是引用十九大的报告，开放带来进步，封闭必然落后。连接意味着是平等的，你有层次，你连那叫错位，骨折了，连接意味着共生，从过去你死我活的血色丛林法则进化成共生共融的绿色生态商业文明。连接再深一点，意味着交互，你中有我，我中有你，连接再深一点，意味着交融，你就是我，我就是你。如果再深一点，连接意味着大家不仅共创，共享，还要共担，击穿存量的风险，形成真正的命运共同体。我们可以看到今天的企业界、商业界很多实践，理念也好，实践也好，也都在往这个方面去发展。

　　比如过去资本雇佣劳动的强弱关系越来越转向资本与人力资本平等合作治理的关系升级。组织控制个体的层次性结构，正朝着个体+平台的合作性网络转型，变成平面。第三，放到整个产业链里，过去赢者通吃，血色丛林法则在向着彼此共生，循环协调，快持续发展的绿色商业生态文明进化。不管是在组织内部还是在产业里还是在产业链上，大家都在做这样的连接。

　　说到这里，这三个i，时代根本性的环境的变化，到底要求什么样的管理呢？其实就是大家都要回答一个基本的命题，实现这样的管理，通过激发每个人，并且深度连接人，让大家一起共担风险，去拥抱不确定性，让大家连接的人在不确定当中不断的创新创造，创新是指创新方法论，创造是指结果上创造增量。创造增量之后，最终让每个人实现全面的发展和实现。把三个i连起来，将来企业先进的管理机制，不管你是什么具体的形式，具体的方法，你要做的是尽可能激发每个人，尽可能深度连接大家，让大家都能去拥抱不确定性，在不确定性当中创新创造，最后创造的增量大家来分享，实现人的全面发展和实现。说到这个意义上，我们说生产关系和管理逻辑我们正处在一个拐点上，正在面临一场根本性的升级。如果回顾整个经济进化的逻辑图上，可以看到在农耕经济，包括到手工经济时代，其实组织和个人只需要自己自担自主就可以了，靠天吃饭，日出而作，日落而息，我自己担风吹雨打的风险，自己种地，自己收粮食。从市场经济到现代社会而言，我们一直在分工，亚当斯密伟大的总结，我们一直在分工。我们在分工、分担和分配，因为分工带来极高的专业化效率，而且分工才催生了我们今天的市场。由于分开了，每个人只做一小摊，所以才需要交换，所以市场才产生。大家知道为什么亚当斯密很伟大？经济学把他奉为鼻祖，好像分工跟市场没关系，这俩是一体两翼的。正是由于有分工了，所以才需要交换，才会衍生市场。所以在过去漫长的人类进化的历史里，我们一直在分工，让每个人只去熟练你一个专门特定的工作，从而每个人你只担负你那个专业工作做不好的风险，从而人的价值其实被降解了，被挤压了，从而你是被资本分配的。因为我们的能力被分解了，我们只做我们专业的活，我们的责任被分担了。

　　到了人本经济时代，我们开始合了，一个最本质的逻辑开始合，尤其是在3i时代的拐点要求下，大家都开始要共创，连接起来。而且要共担，连接的深一点，共担风险，最后大家才能共享剩余。如果更简练的概括，人类大踏步的走在从自担自给到分工、分担和分配开始走向共创共担和共享。农户有农场就可以了，手工经济有工厂就可以了，19世纪时期公司制才成熟，随着资本市场的催生，到了上世纪中前期，现代治理结构基本变成全球的最佳实践，必然催生了职业经理人制度，作为今天所谓现代公司他内部管理的一种最佳的管理方式，或者一种管理范式。这都是我们在分工时代产生的实践，产生的管理，到了我们说的三共时代，我们的管理该怎么进化呢？我不知道，但是大家其实你们在共创。

　　今天我们看到有很多我们中国的标杆企业已经站在了时代的潮头，站在了时代的前沿，大家就在往这个管理的进化当中去回答这个问号。可能大家用的词不一样，如果用我的概念，我就把下面问号的词叫事业合伙制，当然企业可以用不同的制度。比如我们的前辈们，华为的知本主义，强调工者有其股，奋斗者为宾，强调获取分享制，在组织上铁三角+重装率+大三台。华为天生不上市，不走你原教旨，只让的客户第一，第二以奋斗者为本，第三股东，我把权益都分享给我的劳动，分享我给的知识。阿里人说过，人的优先级很鲜明，客户第一，员工第二，股东第三。万科也说了，永远是客户为中心，股东为优先，我们的奋斗者合伙人为劣后，中国企业在一些根本的原理和逻辑上都在做创新。

　　阿里它的特殊合伙人的治理，特殊的VIE构架，政委体系，插拔式团队，组织，云-网-端。万科，混合所有制，经营管理层面，事业合伙制，事业合伙制的机制构成，高层递延分享，中层项目跟投，外延生态合伙，今天可能大家有时候误认为很多地产公司是不是地产商，人家是城市配套服务商，是美好生活的解决方案提供商。既需要有内部的合伙人，也需要有外延的合伙人。海尔更是我们的标杆，尤其对实体产业的改造，以人单合一作为中心思想，把每个人和客户尽可能直接连起来。

　　今天互联网大家都说要去中介化，我把组织的中介都去掉，把组织的层次和结构都去掉，把客户和人连接起来。我跟踪海尔十几年，1.0自主经营体，2.0进化成利共体，3.0让大家成立小微创客，4.0创客所有制，企业真正变成创新者联盟，最后溶解到客户身边去，海尔是海，也在创新。腾讯以前可能批评这些BAT，说你们太强大了，好不容易有一个创新的种子，一下子被帝国覆盖。腾讯说我们将来只做互联网世界的基础平台，我们提供空气、阳光和水，做生态合伙，让全球的生态伙伴开放分享、自由链接。还有碧桂园、美的、复星，这些都是我们中国各行各业最典型的企业，他们最鲜活的实践，这些实践可能在形式上、力度上、程度上和角度上百花齐放，但是我觉得他们背后殊途同归。同什么归呢？第一，都符合我们前面说的三个i，环境大拐点的要求，第二，其实我们发现这些企业既是很前沿，很有时代感，它其实也符合我们中华文化的内涵特征。

　　我们可以发现西方教我们的这套规范的管理学，它带着西方的文化烙印和精神底色，他们强调精英主义的。我们东方天生有群体意识，我们来合，西方讲我们不确定性要规避它，但是我们能容忍的。西方建议交易网络，我们天生的社会网络高度发达，西方走到70年代开始研究社会网络，我们中国研究社会网络四千年。西方分化从而要竞争，分化带来效率，通过市场带来竞争。我们中国强调和合相融，我们这些企业既有时代感前沿的变革，也符合我们中国文化的精神底蕴。

　　另外一个，他们在变革的导向上，也不约而同地体现出了一定的共性。这个共性是什么呢？我们一知半解的给大家总结，我把它总结成企业演进的四化论，他们的共性体现出了这些典型的抓手和导向。第一个，把人转化成合伙人，把你的员工变成企业家，人才合伙化。第二，价值要有共享价值，当然意味着风险有共担机制。第三，让人去驱动战略的生发，因为人和人是连着的，所以人驱动出来的业务就是连着的，天然协同，它才具有循环，才有生态化。组织变成一个有机化的载体和活性组织，我把它总结为四个维度，也是这四个框架。这四个框架它可能内部有不同的驱动垃圾，我相信我们HR的同事们都会知道平衡积分卡，但是我的这个框架是反着来，以人作为驱动源，找到你的合伙人，然后给他加载共担化和共享化的机制，给他加载机制之后，他给你做业务创新和战略创新。这帮人来搭建一个柔性的组织，形成这样一个循环，是以人为驱动的。组织是为人所用，而不是钳制人和分割人。由于人驱动了战略，人是连接的，业务是协同的，所以价值天然是共享的，打破板块和板块之间的墙。在这四个方面做着方向感的升级。

　　这四个方面到底有没有进化的路径？比如怎么叫人才合伙化？跟我们人力资源似乎有关系。我们说人力资源的工作者1.0版本，解决的是程序化和技术化的问题。我们都在做HR的职能，我们为了管理而管理。2.0我们开始战略化，开始价值化，有战略重心，有价值重心，有核心人才，开始做战略衔接，关注战略和关注战略性人才，大家开始为战略做，或者为老板做。3.0版本，我们都说今天不管是三支柱还是几支柱，大家都是业务伙伴，都在业务化，交互化，HR成为业务身边的助手和好伙伴，开始业务协同。4.0版本，业务经理自己既会管事又会管人，人力资源部就让人家自主驱动，自主化管理，人力资源部的功能溶解于业务里，甚至你就成为业务团队里面的合伙人。用不用专门的HR做都不一定了。5.0就是合伙人治理，我们管人的功能升级到治理结构层面了，为企业家维系合伙人，为组织培育未来的企业家。我们看到人力资源管理的路径，它似乎有这样一个升级的方式，有这样一个升级的内在逻辑。我们说人才的合伙化，时间关系，不说了。

　　第二个，要给你的人力资源加载一个强机制，强的激发机制。我们说强的激发机制及用我们自己研究，我们说就是劣后机制，越劣后担当，越剩余贡献。今天在实践中很多企业创新能够让人体现他的风险共担和收益分享相对对等的机制，我概括了一下，大概七大类。分享类机制，不管是利益分享、递延分享，股权类、对赌类、抵押类、承包类、结算类、跟投类、创投类等等，大概这样七八类，这些机制都体现了对你相应的人力资本，有相应的资格分享劣后的剩余，只是程度不一样。我们有合伙人的课程，那里面有具体的细节，不说了。

　　给大家穿透一下，这些机制看起来各有各的技术和细节，但是我们抓住它的一个本质就会发现它们都是一回事，他们都是在让企业的人力资源、人力资本尽可能的让它去劣后担当。如果企业采取利润分享机制，意味着参与利润分享机制的员工他承担的风险不再是岗位绩效好不好，他承担的绩效风险跟经营团队是一个劣后级，如果你公司采取股权计划，意味着参与股权计划的人他的劣后级和股东是劣后级。什么叫合伙机制？合伙机制的本质就是你能让你的一帮人甚至比股东和投资人还劣后，让他通过这样的机制，优先给所有优先级创造增量，然后他劣后分享，这是我们说的机制。

　　给你的人加载这样的劣后机制，倒逼他不断生发战略。我在哈佛的时候也研究了整个商业史，天天在图书馆看各个企业的成长衰亡史去总结，我们发现到今天为止，因为公司到今天也挺年轻的，184几年才成立公司，它是一个挺新的物种，变成今天大公司，公司变化有一个演进率，当然是我自己的总结，给大家汇报和批判。公司新业务，1.0的能力就是产品化能不管是基于技术产品化还是创意产品化，先作出产品来卖。2.0版本，能把成型的产品迅速规模化复制，从而赚取标准化复制带来的剩余，这时候企业高速成长上正轨。

　　但是研究企业史发现，凡是企业通过标准化创造红利之后，就跟我们个人一样，手里有余钱了就会烧包，到了上世纪70年代开始，西方企业不约而同都在多元化，不管是相关多元化还是非相关多元化。在这时候波特战略理论统治了七十八十年代，意味着我有余利的时候，用今天互联网的话说，哪里有风口，我就赶紧去捞一把。不管你是非相关还是相关的，他是一种机会的捕捉能力和资源调动能力。到了上世纪90年代，西方的企业，到今天还是五百强的，不约而同的在做一种事，归核化，发现散开这个战略之后，最后尾大不掉。

　　我原来上战略的课，什么叫战略？哪个是我核心领域的，有核心能力的，玩命去战，什么不是核心能力的全都略掉，从1到10发展的都不叫战略，那叫做发展，战略归核化。归核完了怎么办？我们看今天的企业5.0扩核化，我把它叫战略能力的舒张压。跟前面3.0的机会驱动不一样了，是基于内生能力的驱动，扩核化以后怎么样？我这家企业核心能力开始生长枝桠，和另一家企业的产业的枝桠接起来，然后进入6.0，生态化。我们说大的通信行业、IT行业，今天凡是做硬件做终端的做PC的，美国人不做了，谁在做？我们联想在做，台湾的企业在做，做芯片的，英特尔在做，还有几家，高通做移动芯片，做操作系统的，一个苹果，一个安卓，还有其他。做解决方案的IBM，解决方案一网打尽，大家开始各守一摊自己的主战场，然后大家有的时候有井水不犯河水的合作，有时候小打小闹的共同进步。产业形成一个生态，我们要在产业链里建立我们的网络合作能力。

　　好像我们说走到今天，生态化是个挺前沿的东西，其实还有7.0，什么是7.0呢？看起来产业的生态有大巨头，有小物种，有中小企业，有大平台企业，好像感觉都已经很稳定了，这个生态开始循环了，形成系统了。但是总有一天，不知道什么时候，不知道从哪里，不知道有谁出现了一个新物种，这个新物种要么是破坏性技术，要么是破坏性创意，要么是破坏性模式，这个物种开始在小角落里长出来，然后它开始产品化，它开始规模化，重新走周老师一二三四五六七，它生长起来，破坏性创新。伴随着我们战略能力的升级，组织呢，我们是研究组织的，从上世纪90年代开始，管理学也好，顾问们也好，弄了这么多词来说组织。我不重复了，敏捷、柔性、无边界、混序、合弄、平台、网络、自组织，咱就叫一个好了，就叫有机组织好了。

　　上世纪60年代西方学者就提出来，将来的组织应该是一个有机形态。用我的话它是一个生命体，我们说发现组织的进化论有什么规律，在过去三百年的观察来看，我们的组织都是为了对抗无序，我要给它建立一个刚性结构，建立结构之后，专人做专事，就有职能了，就出现职能组织，组织变成精益组织，这三个加起来，让我们的组织不断有序化。今天这种有序其实变成一种钳制，又在进化，4.0，柔性组织，开始打破边界，打破门类，开始柔性联动，自发协同。再进化，自组织了，每个小单元充分授权赋能，自主创新驱动，自主裂变，自创自担自享受再往上走，解放了的小单元又开始建立联名，就是网络生态组织，自组织开始联合作战。这三个阶段我称之为混序化，称之为有机化。当网络生态联盟开始不断延伸的时候，大家知道组织去哪了？组织变成无组织了。这个无组织是什么意思呢？组织最后溶解到了客户的身边，溶解到了具体的业务场景当中，溶解到了每个利益相关者的身边，他溶解在整个产业里，溶解在土壤里面，又变成一种新的无序，然后再开始，按照周老师的演进逻辑，再来一轮演进，这是我想给大家汇报的进化论。

　　早期我们的组织从无序到有序，是个不断的结构化的过程。结构化完之后，大家今天的组织要逐渐走向一个结构化的过程，把它解开。像我们滴滴这样典型的共享经济，你说它的组织在哪？它那么多私家车司机，是不是它的员工？还是它的用户？还是它的伙伴？你搞一个众筹，一不小心还成为他基金的投资人了，身份模糊化了，他溶解在每个乘客身边。如果我们把这三大协同放在一起看，就会发现我们人的管理模式的升级和战略能力的升级，还有组织机能的升级，有一条内在的联系，我们今天把它很初步的抛出来，抛一个靶子。

　　我们中国在学习西方经济和深耕中国实践的双重作用力下，我们一直在谈探索自身的升级进化路径。总体来说，在3i时代，从分工到分配走向共创、共担、共享。在抓手上在内容上，今天给大家分享，人才的合伙化，做好人的管理模式的升级，价值的共享化，做好劣后机制的设计，驱动人去生发战略，推动战略能力一二三四五六七的演进，匹配组织机能，一二三四五六七的循环。每年的年会，组委会都会让周老师打头阵，其实我只是给大家抛砖引玉，接下来我们的前辈们，我们更资深的专家和企业家们还会有更精彩的分享。

　　谢谢各位！

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